1.- Falta de constancia en el propósito

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de unas metodologías a otras, enviando así señales contradictorias al personal. Se abandonan proyectos, por estar de acuerdo con el «último grito de la moda», pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso. En una empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, preguntaba su Gerente, que cómo iba con la implementación, la respuesta fue: «peor imposible, si usted es quien pregunta eso». De hecho hoy en día la misma ISO obliga que desde la política de la calidad se establezca desde la mejora continua resaltándose la importancia de la implicación de la Dirección, finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

Los Efectos

Esta enfermedad produce los siguientes efectos:

Una organización que no define ni sigue su propósito, no tiene futuro comercial. Los esfuerzos son difusos por lo que la organización y su personal se orientan hacia diferentes direcciones. La falta de constancia en los propósitos ocasiona improductividad de los procesos y comportamientos, lo cual origina un incremento de los costos. La toma de decisiones es inconsistente. Si el propósito de la empresa no es definido a nivel de la alta gerencia, no puede esperarse que los que toman las decisiones actúen en forma coordinada.
La gerencia y los empleados se sienten inseguros. Existe el riesgo de perder clientes al no existir un mejoramiento de los procesos, productos y servicios

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad

Enfatizar el continuo desarrollo de los procesos, productos y servicios. Definir y comunicar en forma clara la visión y la misión de la organización. Ejercer una continua supervisión para asegurarse de que la toma de decisiones esté relacionada con el propósito de la organización. Asumir un rol que sirva de modelo al resto de la organización.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo

Es difícil para una dirección, que se pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupada por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero qué sucede cuando el gerente es el dueño? En esos casos, las empresas se venden, se fusionan, y desaparecen.

Los efectos

El énfasis sobre las ganancias a corto plazo conduce a tomar decisiones que lucen convenientes para incrementar los beneficios inmediatos pero que resultan perjudiciales para mejorar la calidad, productividad y prosperidad a largo plazo en una organización. Se citarán algunos ejemplos a continuación:

Puede existir una reducción de los recursos destinados a la investigación y desarrollo de productos, al adiestramiento y adquisición de equipos. Puede existir un despacho de productos incompletos, defectuosos o de baja calidad para satisfacer las metas de producción actuales. Los esfuerzos de las empresas para satisfacer la garantía de los productos, el servicio al cliente o su satisfacción cuando desconocen las necesidades reales de los clientes; esto podría ocasionar la pérdida del cliente a largo plazo.

Que hacer para eliminar esta enfermedad

Para eliminar esta enfermedad la gerencia debe concentrar sus esfuerzos en:

Efectuar inversiones a futuro que aseguren la competitividad de la empresa, tales como fondos para las investigaciones y el desarrollo, nuevos equipos, continuo adiestramiento y educación de los trabajadores. Debe existir un balance entre los Beneficios a Corto y Largo Plazo. Practicar el arte de lo posible: No perder la perspectiva entre los deseos y la realidad.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito

La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se entronice la evaluación del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 80% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos dólares (córdobas) al aumento en la retribución de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.

El Problema:

Los problemas más graves que se presentan como consecuencia de los sistemas formales de evaluación por méritos son:

Los gerentes tienden a criticar o culpar a los trabajadores por los problemas, en lugar de mejorar la capacidad del sistema. Los gerentes olvidan la responsabilidad que tienen sobre el mejoramiento continuo del trabajo de sus empleados. Los gerentes esperan por la evaluación anual, en lugar de aplicar el feedback adecuado en el “momento oportuno”. La evaluación puede ser arbitraria, subjetiva e injusta.

Los Efectos

Promueve el rendimiento a corto plazo e inhibe la planificación a largo plazo. Promueve la rivalidad y adulación que perjudican el trabajo en equipo. Produce temor. Impide que se realicen los mejores esfuerzos. Fomenta la amargura, el desánimo, la apatía y la depresión entre los empleados. Fomenta el éxodo de los gerentes y del personal. Cuando los empleados, cuyos rendimientos están dentro de los límites de control estadístico, reciben ajustes salariales después de cada evaluación, se introduce una fuente adicional de variabilidad en el sistema. Estimula en la gerencia la comparación de las personas para clasificarlas. Si un gerente tiene un aumento promedio de salario (incluyendo diferentes porcentajes de acuerdo al “rendimiento”) que será distribuido entre el personal de su departamento, la única manera en que una persona pueda obtener un porcentaje mayor al aumento promedio es aparentando lucir mejor que los demás. Esto promueve una competencia negativa. Mientras se espera por la evaluación anual, no se identifica ni se corrige problemas que pueden ser causas especiales. Esta situación puede durar el año completo, hasta que ocurre la evaluación. Teniendo como base una estructura formal que sólo evalúa el trabajo anualmente, los supervisores tienden a olvidar su responsabilidad de mejorar en forma continua el trabajo de sus empleados.

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad

Una adecuada comprensión del rol del liderazgo puede ayudar a eliminar la necesidad de la evaluación anual de rendimiento. Esto es posible porque un verdadero líder:

Comprende las responsabilidades, los principios y los métodos. Es más cuidadoso para seleccionar y despedir personal. Es un mejor colega, consejero, líder y compañero. Está consciente de las capacidades de sus empleados, por ejemplo, quién está por encima o por debajo del promedio de rendimiento y quién está trabajando dentro del promedio del sistema.

4.- Movilidad de la Gerencia

El excesivo énfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró, más vale salir antes. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace dos o tres años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, abandonándose la constancia en el propósito de mejorar continuamente los productos y servicios.

Los Efectos

La rotación gerencial desestabiliza las organizaciones. Generalmente, la rotación gerencial significa que los gerentes nunca llegan a obtener una comprensión total de la organización para la cual trabaja. Los resultados a corto plazo son más importantes que a largo plazo. La desestabilización se manifiesta en el cambio de los programas, las directrices y el personal. Los empleados restringen su ritmo de trabajo y creatividad mientras esperan las decisiones de la nueva gerencia. Generalmente, desaparece el equipo de trabajo. La rotación general entre los trabajadores es casi tan problemática como la gerencial.

Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad

La gerencia puede ayudar a minimizar esta enfermedad: Siendo consistente. Concentrando sus esfuerzos en objetivos a largo plazo Proporcionando oportunidades para el continuo desarrollo de la gerencia y el personal.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles

Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

Los efectos

Cuando la gerencia analiza documentos como presupuestos, reportes financieros, reportes de accionistas, sin considerar los costos escondidos, los resultados pueden ser los siguientes:

Se pierden los clientes debido a baja calidad, productos poco confiables, fallas en las entregas, maltrato al cliente y arrogancia gerencial. Los trabajadores se sienten frustrados. Se suscitan rivalidades interdepartamentales. La palabra dada no se cumple La lealtad hacia la organización se pierde.

Que hacer para eliminar esta enfermedad

Con el fin de eliminar esta enfermedad la gerencia debe analizar y actuar previendo lo desconocido y por conocerse para incrementar su concientización y comprensión de los costos escondidos.

6.- Costes médicos excesivos

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta esto como una conquista. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que una posible desidia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el valor humano (mal llamado recurso). El trabajador debe soportar “toques” de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, falta de planificación, falta de visión de sus jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto sólo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas nicaragüenses e iberoamericanas.

7.- Costes excesivos de garantía

Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garantía prometida. Pero resulta mucho más peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: «Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja» y con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructuras, reconversión industrial, reciprocidad, financiación, sino en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendíéramos el concepto de la «reacción en cadena» otro legado del Dr. Deming, todo resultaría muy distinto.

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