INTRODUCCIÓN

Administración mundial de recursos humanos

La administración de recursos humanos (ARH) se refiere a las actividades con que una organización utiliza su fuerza de trabajo de manera eficaz; estas actividades son: la determinación de la estrategia de recursos humanos de la empresa, la contratación, la evaluación del desempeño, el desarrollo administrativo, la remuneración y las relaciones laborales.

El papel estratégico de la administración de recursos humanos en sí mismo es complejo en una empresa nacional, pero lo es aún más en una empresa internacional, en donde las actividades de contratación, desarrollo administrativo, evaluación del desempeño y remuneración se complican debido a las profundas diferencias en los mercados laborales, cultura, sistemas legales y sistemas económicos, entre otros.

Por ejemplo:

• Las prácticas de remuneración varían de un país a otro según sus costumbres administrativas
• Las leyes laborales pueden prohibir la organización sindical en un país y hacerla obligatoria en otro. Igualmente
• Mientras en un país se puede buscar con gran interés la legislación sobre la igualdad en el empleo, es posible que en otro no suceda igual.

Si la función de ARH quiere formar un cuadro de gerentes internacionales capaces de manejar una empresa multinacional, debe abordar diversas cuestiones: decidir a quién contratar para los puestos administrativos clave de la empresa, cómo formar gerentes que conozcan las pequeñas diferencias en las formas de llevar a cabo negocios en diferentes países, cómo remunerar y cómo evaluar el desempeño de los gerentes en los diferentes países.

La administración de los recursos humanos también debe tratar la expatriación de gerentes.

Un gerente expatriado es un ciudadano de un país que trabaja en el extranjero, en una de las subsidiarias de la empresa. La ARH debe decidir cuándo emplear a expatriados, a quién enviar como expatriado a los distintos puestos, ser muy claro en cuanto a la razón por la cual lo hace, remunerarlos adecuadamente y asegurarse que rindan sus informes y se reorienten de forma adecuada al regresar a casa.

FUNCIÓN

Según extensos estudios recientes, se requiere de un fuerte acoplamiento entre los recursos humanos y la estrategia general de la empresa para lograr una alta rentabilidad organizacional. Como se sabe comúnmente, la estrategia depende de la estructura organizacional dónde las personas son la piedra angular de la misma.

Por lo tanto, para que una empresa supere a sus rivales en el mercado mundial, debe tener a las personas correctas en los lugares correctos, con una buena capacitación, con las habilidades necesarias y para que su conducta sea congruente con la cultura deseada por la empresa.

La función de recursos humanos, por medio de las actividades de contratación, capacitación, remuneración y evaluación del desempeño, tiene un efecto crítico en las personas, cultura, incentivos y elementos del sistema de control de la estructura organizacional de la empresa. Por esto, los profesionales de recursos humanos juegan un papel estratégico dentro de la empresa con una importancia crítica; es su responsabilidad configurar estos elementos de la estructura organizacional de tal forma que sean congruentes con la estrategia, para aplicarla con eficacia.

Como consecuencia, puede decirse que los recursos humanos superiores pueden ser una fuente continua de alta productividad y ventaja competitiva en la economía mundial. Al mismo tiempo, en las investigaciones se considera que muchas empresas internacionales todavía tiene un margen para mejorar la efectividad de su función de recursos humanos.

Dentro del marco general, existen cuatro estrategias que se siguen en los negocios internacionales: ubicación, internacional, estandarización mundial y trasnacional. Las empresas cuya prioridad es la localización crean valor al destacar la sensibilidad local; las empresas internacionales, al transferir sus principales actividades al extranjero; las empresas mundiales, al llevar a cabo curvas de experiencia y economías de escala; y las empresas trasnacionales, al hacer todo lo anterior al mismo tiempo. Para conseguir el éxito, se requiere que las políticas de ARH sean congruentes con la estrategia previamente seleccionada por la empresa.

Las políticas de contratación

Las políticas de contratación tienen que ver con la selección de personal para trabajos particulares. Por un lado, se encuentra la selección de individuos con los conocimientos requeridos para realizar un trabajo en particular; por otro lado, la política de contratación puede ser una herramienta para desarrollar y promover la cultura corporativa. La cultura son todas las normas y valores de la organización.

Existen tres tipos básicos de políticas de contratación en los negocios internacionales: el enfoque etnocéntrico, el enfoque policéntrico y el enfoque geocéntrico.

Enfoque etnocéntrico

En una política de contratación etnocéntrica, todos los puestos administrativos clave están ocupados por ciudadanos del país de origen de la empresa. Estas políticas son utilizadas por tres razones:

La primera, la empresa puede creer que el país receptor no cuenta con individuos calificados para ocupar puestos directivos de administración; la segunda, la empresa cree que es la mejor forma de mantener una cultura corporativa unificada; y la tercera, se refiere a que si la casa matriz trata de crear valor al transferir competencias clave a una operación en el extranjero, como lo hacen las empresas que siguen una estrategia internacional, puede creer que la mejor forma de hacerlo es mediante la transferencia de los ciudadanos de su país con conocimientos de esa competencia.

A pesar de lo anterior, la política etnocéntrica está en retroceso en la mayoría de las empresas internacionales por dos razones: la primera, es que una política así limita la disponibilidad de oportunidades para los ciudadanos del país receptor, lo que puede provocar resentimiento, baja productividad y alta rotación de personal; la segunda, una política etnocéntrica puede implicar miopía cultural que se refiere a que la empresa no logra entender que las diferencias culturales del país receptor requieren distintos enfoques de marketing y administración.

Enfoque policéntrico

Una política de contratación policéntrica recluta ciudadanos del país receptor para administrar las subsidiarias, mientras que los ciudadanos del país de origen ocupan puestos clave en las oficinas corporativas. Una ventaja de adoptar este enfoque es que existen menos probabilidades de que la empresa sufra miopía cultural. Una segunda ventaja es que puede ser menos caro, al reducir los costos de creación de valor debido a que el mantenimiento de los expatriados puede ser muy costoso.

Las desventajas del enfoque policéntrico son: los ciudadanos del país receptor tienen limitadas las oportunidades de obtener experiencia fuera de su país, por lo que no pueden progresar más allá de los puestos directivos de sus subsidiarias; la barrera del idioma, las lealtades nacionales y una larga serie de diferencias culturales puede apartar al personal de las oficinas corporativas de las diversas subsidiarias en el extranjero, lo anterior puede provocar aislamiento y generar una falta de integración entre la matriz y sus subsidiarias en el extranjero.

Enfoque geocéntrica

Una política de contratación geocéntrica busca las mejores personas para los puestos clave de toda la organización, sin importar su nacionalidad. Esta política presenta varias ventajas:

La primera, es que permite a la empresa hacer mejor uso de sus recursos humanos, la segunda, es que permite formar cuadros de ejecutivos internacionales que se sientan como en casa al trabajar con diferentes culturas, además, estas políticas mejoran la capacidad de las empresas para crear valor mediante curvas de experiencia y economías de localización a través de la transferencia de competencias clave que reducen la miopía cultural y fortalecen la sensibilidad local.

Existe una serie de problemas que limitan la capacidad de la empresa para seguir una política geocéntrica, muchos países quieren que las subsidiarias extranjeras den empleo a sus ciudadanos, para esto, utilizan leyes migratorias y grandes cantidades de trámites para contratación de extranjeros. Además, este tipo de políticas puede llegar a ser muy costosa, debido a que implica grandes gastos de capacitación y relocalización, relacionados con la transferencia de directores de un país a otro.

Gerentes expatriados

Dos de las tres políticas de contratación mencionadas anteriormente, la etnocéntrica y la geocéntrica, se basan en directores expatriados, que son ciudadanos de un país que trabajan en otro. Un asunto importante que es objeto de estudio por la ARH es el fracaso del expatriado, que se refiere al regreso prematuro de un gerente expatriado a su país de origen.

Tasas de fracaso de los expatriados

El fracaso del expatriado representa a su vez, el de las políticas de selección de la empresa utilizadas para identificar a los individuos que no prosperarán en el extranjero. Para reducir estas altas tasas universales, las empresas deben mejorar sus procedimientos de selección.

Selección de los expatriados

Uno de los principales errores que cometen los profesionales de la ARH es que tienden a creer que una persona que se desempeña bien en un ambiente nacional es capaz de adaptarse a un ambiente cultural diferente. Para evitar lo anterior, existen cuatro indicadores que parecen predecir el éxito de un nombramiento en el extranjero:

• La orientación propia se refiere a la autoestima de expatriado, a su confianza en sí mismo y a su bienestar mental. Cuando este indicador es alto, se tienen mayores probabilidades de éxito.
• La orientación hacia los demás, destaca la habilidad del expatriado para interactuar de manera efectiva con los ciudadanos del país receptor, para esto es necesario medir el desarrollo de las relaciones y la disposición para comunicarse.
• El tercer indicador para una buena selección de expatriados es la habilidad perceptiva que es la capacidad que tiene una persona para entender por qué la gente de otros países se comporta como lo hace; es decir, la habilidad de identificarse.
• La rigidez cultural que se refiere a la relación entre el país del nombramiento y al grado de adaptación de un expatriado a un destino particular; algunos países son más difíciles que otros porque sus culturas son más desconocidas e incomodas.

Según los investigadores Mendenhall y Oddou, los tres primeros indicadores se pueden evaluar mediante exámenes psicológicos, mientras que una comparación de las culturas puede dar a los gerentes una idea del cuarto indicador.

Capacitación y desarrollo administrativo

Después de la selección, es necesario capacitar a las personas para que puedan realizar el trabajo específico. El desarrollo administrativo busca propagar los conocimientos del director durante su carrera dentro de la empresa. Cada vez es más común que las empresas proporcionen programas generales de desarrollo administrativo además de la capacitación para particulares; en muchos negocios internacionales, el propósito explícito es estratégico.

El desarrollo administrativo se ve como una herramienta para ayudar a la empresa a lograr sus objetivos estratégicos, no sólo a darles a los gerentes las habilidades necesarias sino ayudarlos a reforzar la cultura deseada de la empresa y facilitar la creación de una red informal interna de conocimientos.

Existen tres formas de capacitación que los gerentes reciben para su traslado al extranjero: la capacitación cultural, la capacitación lingüística y la capacitación práctica.

La capacitación cultural pretende fomentar la apreciación de la cultura del país receptor; cuando una persona comprende la otra cultura, le es más fácil identificarse con ella y tratar a los ciudadanos. Este tipo de capacitación incluye la cultura, historia, aspectos políticos, económicos, religión y prácticas sociales y comerciales del país receptor.

La capacitación lingüística busca disminuir la dependencia exclusiva del idioma inglés que disminuye la habilidad de un gerente expatriado para interactuar con los ciudadanos del país receptor.

La capacitación práctica tiene el objetivo de ayudar al director expatriado y a su familia a adaptarse con facilidad a la vida diaria en el país receptor; mientras más rápido establezcan una rutina, mejores serán las posibilidades.

Desarrollo administrativo

Los programas de desarrollo administrativo están diseñados para incrementar los niveles de conocimientos generales de los gerentes mediante una mezcla de educación continua en administración y la rotación de gerentes para la realización de diversos trabajos dentro de la empresa que les den una experiencia variada; en otras palabras, son medidas para mejorar la productividad y calidad de los recursos administrativos de la empresa.

Los sistemas de evaluación de desempeño se califica la actuación de los gerentes respecto a los criterios que la empresa considera importantes para la aplicación de estrategias y para la obtención de ventajas competitivas.

Los sistemas de evaluación de desempeño de una empresa son elementos importantes de sus sistemas de control, siendo un componente central de la estructura organizacional, y un asunto problemático en muchos negocios internacionales a la hora de evaluar a sus gerentes expatriados.

Problemas en el entorno

El prejuicio no intencionado dificulta la evaluación objetiva del desempeño de los gerentes expatriados de manera objetiva. En la mayoría de los casos, dos grupos evalúan el desempeño de éstos: los gerentes del país receptor y los gerentes del país de origen.

Los gerentes del país receptor pueden presentar prejuicios debido a su propio marco de referencia cultural y sus expectativas; las evaluaciones de los gerentes del país de origen pueden tener prejuicios por la distancia y por su propia falta de experiencia en el extranjero.

Para reducir el problema de los prejuicios en la evaluación del desempeño de los expatriados se le puede dar mayor peso a la calificación de los gerentes del país receptor que hayan estado en el mismo lugar al del expatriado.

En cuanto al tema de la remuneración, existen dos asuntos que son importantes en los negocios internacionales: el primero, es cómo ajustar la remuneración para reflejar las diferencias nacionales en las circunstancias económicas, y el segundo es el de cómo pagar a los expatriados.

Remuneración

Existen diferencias sustanciales en la remuneración de ejecutivos del mismo nivel en diferentes países; para las empresas etnocéntrica, la remuneración es adaptada a la cantidad adecuada para los expatriados en el país de origen, en las empresas policéntrica, el hecho que no exista movilidad entre los gerentes de los diferentes países implica que el pago puede y debe mantenerse de acuerdo con las condiciones específicas de cada país. Para las empresas geocéntricas es posible que deba pagar el mismo salario base a sus trabajadores sin importar el país de origen.

A la hora de la remuneración de los expatriados, la idea principal es mantener e igualar el poder adquisitivo en los diferentes países para que los empleados disfruten del mismo nivel de vida en el extranjero que en casa; además de proveer incentivos financieros para compensar las diferencias cualitativas entre los destinos de los nombramientos.

Los componentes de un paquete de remuneración común para expatriados son:

• salario base
• una prima por servicios en el extranjero
• una cantidad para gastos por diversos conceptos
• impuestos
• prestaciones.

Finalmente, en cuanto a las relaciones laborales, un asunto clave es el grado al que la mano de obra organizada puede limitar las elecciones disponibles para un negocio internacional. La capacidad de una empresa para seguir una estrategia trasnacional o mundial puede afectarse significativamente por las acciones de los sindicatos.

Una de las principales preocupaciones de la mano de obra organizada es que las multinacionales contrarresten el poder de negociación sindical con la amenaza de trasladar su producción a otro país.