T1. Conceptos básicos:

El diseño y planificación de un proyecto tecnológico es una necesidad derivada en una serie de procesos de ingeniería necesarios para realizar la gestión del proyecto. Mayor complejidad del proyecto = Mayor necesidad de preparación.

Un proyecto es una secuencia bien definida de eventos con un principio y un final, dirigidos a alcanzar un objetivo claro, y realizados por personas dentro de unos parámetros establecidos (tiempo, recursos y alcance) y cumpliendo unos criterios de calidad. Carácterísticas del proyecto:

Temporal

Cada proyecto tiene un comienzo y un final definitivos. Tres posibilidades: (1. Se alcanzan los objetivos, El equipo se da cuenta de que los objetivos no se pueden alcanzar, El producto o servicio ha producir ya no es necesario.)

Único

El producto es diferente de todos los demás productos o servicios. También es diferente de lo que hacemos todos los días ya que el objetivo es un evento específico y no rutinario.

Gradual:

el producto o servicio se elaboran gradualmente, en pasos graduales, incrementales y consecutivos.

Se entiende por proyecto tecnológico una secuencia de etapas que tienen como objetivo la creación, modificación y/o concreción de un producto, o la concreción de un producto, o la organización y/o planificación de un proceso o de un servicio. El proyecto tecnológico es el resultado de una búsqueda tendiente a solucionar, metódica y racionalmente, un problema del mundo material (problema tecnológico). El producto ha de constituir una respuesta tecnológica a una necesidad, deseo o demanda concreta del entorno. El elemento de más valor en el proyecto es el elemento humano.

La Dirección de Proyectos es el proceso de planificar, organizar, asignar, recursos, monitorizar, controlar y liderar un proyecto. El éxito consistirá en llevarlo a cabo (triangulo de la dirección de proyectos): En el plazo marcado (TIEMPO), Dentro del presupuesto establecido (COSTE), De acuerdo con las funcionalidades acordadas (ALCANCE). La disciplina de la Dirección de Proyectos se evalúa a través de 3 indicadores:

Idoneidad, Eficiencia, Eficacia

T1 Posible pregunta de examen:

El Director de un Proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. Todo proyecto tiene que tener un director. El director debe contar con los conocimientos y actividades correspondientes a las siguientes áreas: (Fundamentos de la Dirección de Proyectos. //// Comprensión del contexto del proyecto y de las normas y regulaciones del área de aplicación. ////Conocimientos y habilidades de dirección general: (Habilidades técnicas y Control administrativo. ////Habilidades interpersonales, relacionadas con la gestión de equipos humanos. (Comunicación e influencia, Liderazgo y motivación, Negociación y Gestión de Conflictos, Resolución de problemas).

La necesidad del diseño y planificación

Visión pesimista en aquello ligado a los proyectos tecnológicos.La forma de controlar los proyectos y evitar esta tendencia hacia el error no es única. Se exponen dos aproximaciones complementarias: 

KISS! (Keep it Simple Stupid!):

Kelly Johnson años 40, establece que la mayoría de sistemas funcionan mejor si se mantienen simples que si se hacen complejos; por ello, la simplicidad debe ser mantenida como un objetivo clave del diseño, y cualquier complejidad accidental debe ser evitada.

Pasar del arte a la ingeniería

Se trata de pasar de la artesanía a la ingeniería aplicando políticas de Dirección de Proyectos para la construcción de productos tecnológicos fiables. Planificación, calidad, gestión, procedimientos y metodologías son necesarios en cualquier ingeniería.

*Añadir más recursos a un proyecto hace que el proyecto se retrase más.

*Posible pregunta de examen: 1

¿Cuáles son las aproximaciones para reducir los errores? Enfoque buscando la simplicidad. Pasar del “arte ala ingeniería. 
2. ¿Qué significa pasar del arte a la ingeniería? Pasar del arte a la ingeniería implica utilizar procedimientos o metodologías en lugar de inspiraciones.

Dónde se ubica la dirección de proyectos

Existen 3 niveles en la operativa de proyectos, el nivel intermedio es el ocupado por la Dirección de proyectos, como queda reflejado en el siguiente cuadro:

1. Planificación estratégica: ordenación sistemática de los elementos que forman parte de una organización estructurando su actividad productiva y administrativa.
2. Dirección de proyectos: conjunto de operaciones para medir o controlar el diseño, el funcionamiento y los resultados de un plan o programa a partir de referencias establecidas y respecto a objetivos inicialmente previstos.
3. Control de calidad: conjunto de actuaciones dirigidas a controlar los procedimientos con el fin de corregir procesos defectuosos. “La calidad es la cualdiad de un producto para satisfacer a un usuario o cliente.”

1.3 Organismos de financiación de proyectos de innovación tecnológica de ámbito nacional

En España existen varios mecanismos de financiación. El marco que agrupa las acciones del Gobierno Español en materia de Telecomunicaciones y de Sociedad de la Información es la Agenda Digital para España (ADpE). En ella se recoge el testigo de los planes Avanza (2006-2010) y Avanza 2 (2011-2015). En su aprobación en 2013 la ADpE conténía 106 líneas de actuación estructuradas en torno a seis grandes objetivos: (1. Fomentar el despliegue de redes y servicios para garantizar la conectividad digital. 2. Desarrollar la economía digital para el crecimiento, la competitividad y la internacionalización de la empresa española. 3. Mejorar la administración electrónica y los servicios públicos digitales 4. Reforzar la confianza en el ámbito digital. ////5. Impulsar la I+D+i en las industrias de futuro. 6. Promover la inclusión y alfabetización digital y la formación de nuevos profesionales TIC). Para cuya consecución se han ido presentando diversos planes específicos: 

• Plan de telecomunicaciones y redes ultrarrápidas.
• Plan de TIC en PYME y comercio electrónico.
• Plan de impulso de la economía digital y los contenidos digitales.
• Plan de internacionalización de empresas tecnológicas.
• Plan de confianza en el ámbito digital.
• Plan de desarrollo e innovación del sector TIC.
• Plan de inclusión digital y empleabilidad
• Plan de Acción de Administración Electrónica de la Administración General del
• Estado.
• Plan de servicios públicos digitales.
• Plan Nacional de Ciudades Inteligentes.
• Plan de Impulso de las Tecnologías del Lenguaje.

Programas de financiación de proyectos de innovación tecnológica de ámbito iberoamericano:

Uno de los aspectos determinantes para obtener resultados empresariales competitivos en el ámbito de la I+D+i es la cooperación tecnológica internacional. Entre los países de Europa y América Latina se observan acuerdos de cooperación tecnológica transnacionales, que pueden ser de diversos tipos:

·

Cooperación bilateral:

convenios internacionales diseñados para desarrollar y fortalecer la colaboración entre dos países en el campo de la investigación científica y tecnológica a través de acciones conjuntas entre sus respectivos programas nacionales, centros y equipos de investigación.

·

Cooperación multilateral

: convenios brindados por Organismos Internacionales a los Estados y en los que participan un conjunto de países.

2.3 Tipos de Metodologías

Las metodologías pesadas o tradicionales se consideran burocráticas o predictivas por naturaleza y se han traducido en muchos proyectos fallidos. Estas metodologías pesadas son cada vez menos populares.

Ventajas:

En proyectos complejos, que necesitan tener un control más estricto y mejor coordinación entre las distintas fases. //// Refuerza líneas de comunicación. ////Aporta un control cuando los equipos están en diferentes ubicaciones. ////Proporciona un control más estricto sobre las tareas desarrolladas. ////Exige formalizar los elementos clave del proyecto

Inconvenientes:

Metodologías laboriosas que hacen que el ritmo de diseño, el desarrollo e implementación se ralentiza y no se obtiene nada. ////Los gestores tienden a predecir cada hito del proyecto porque quieren prever todos los detalles técnicos, esto deriva a exigir muchos tipos de especificaciones, puntos de control e informes.  ////Si el proyecto es cambiante, se plantearán problemas, puesto que los jefes de equipo son resistentes a los cambios no planteados en el enfoque puesto que supone una modificación de las líneas de trabajo previamente definidas. ////El exceso de metodología es en términos de productividad, muy costoso e ineficaz.

Las metodologías ágiles o ligeras, tienen sólo unas pocas normas, prácticas y documentos. Los proyectos se diseñan y construyen a través del flujo de información con los clientes, en reuniones y debates cara a cara. Todas las metodologías ágiles se basan en el “Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software”.
 Se consideran metodologías de aprendizaje y se trabaja con equipos pequeños. (Ej uso: un cliente que constantemente introduce cambios en el diseño para ver cómo será la solución y el proyecto debe ir adaptándose con tal de mostrar resultados inmediatos).

Ventajas:

Funcionan bien con el cambio. ///// Están orientadas a la gente. Trabajan con personas en lugar de hacerlo contra ellas. ///// Se complementan con el uso de listas de control dinámicas. /////Son metodologías de aprendizaje.

Desventajas:

No funciona con equipos de trabajo grandes. ///// No proporciona información procedimentada sobre el trabajo realizado.

A día de hoy se valora más software funcionando, colaboración el cliente y respuesta ante el cambio que documentación extensiva, negociación contractual, seguir planes extensos y fijos.

2.4 y 2.5 PMBOK & fundamentos de la dirección de proyectos

Project Management Institute (PMI)

1969, desarrolla la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”)
Que es el estándar para manejar y administrar proyectos más ampliamente reconocido.

*Pregunta de examen ¿Qué es el PMBOK?

Es un conjunto de buenas prácticas generado a partir de la experiencia y los aportes de directores de proyectos alrededor del mundo que apoya a la exitosa gestión de un proyecto.  Es sólo una guía muy completa y elaborado, de lo que normalmente un gerente de proyectos debe llevar a cabo, explicado en un buen nivel de detalle y separando procesos que normalmente se llevan a cabo de manera simultánea.

El PMBOK no es en si una metodología que deba ser seguida al pie de la letra. Buenas practicas no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos.

 La guía PMBOK está basada en procesos, lo que significa que ésta describe el trabajo aplicado en los procesos en sí. Los procesos se superponen e interactúan a lo largo de la realización de las fases del proyecto. Los procesos están descritos en términos de: (Entradas (documentos, planeas, diseños, etc.) //// Herramientas y técnicas (mecanismos aplicados a las entradas) ////Salidas (documentos, planes, diseños, etc.)

*Pregunta de examen ¿Cómo ha evolucionado el PMBOK?

La 4ª edición se definen los procesos de gestión en 5 grupos de procesos y 9 áreas de concocimiento.

La 5.ª edición de la guía provee directrices para la gestión de proyectos individuales, y define conceptos relacionados a la gestión del mismo. Además, describe el ciclo de vida y los procesos relacionados al proyecto. La guía reconoce 47 diferentes procesos, clasificados en 5 grupos y 10 áreas de conocimiento que son aplicadas típicamente a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo.

Agrupación de procesos básicos comunes a casi todos los proyectos:

1. Inicialización:

   
   Aquellos procesos aplicados para la definición de un proyecto nuevo, o una nueva fase de un proyecto existente, para la autorización de su inicio.
2. 
   

   Planeación:

   Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto defendiendo objetivos y un curso de acción para alcanzar los objetivos del mismo.
3. 
   

   Ejecución:

   Incluye los procesos requeridos para la correcta administración del tiempo.
4. 
   

   Monitoreo y control:

   Incluye los procesos planeación, estimación, presupuesto, financiamiento, costeo administración y control de costos; con el objetivo de que el proyecto sea realizado con un presupuesto adecuado.
5. 
   

   Cierre:

   Incluye aquellos procesos que satisfagan las necesidades por las que el proyecto se llevo a cabo.

Áreas de conocimiento, cada una de las áreas de conocimiento comprende los procesos requeridos para lograr una efectiva gestión del proyecto. Las 10 áreas de conocimiento son las siguientes:

1. Gestión de integración del proyecto

   
   Asegurar que los diversos procesos están coordinados adecuadamente.
2. 
   

   Gestión del alcance del proyecto

   Definir qué se incluye y qué no en el proyecto.
3. 
   

   Gestión del tiempo/programación

   Puntualidad en la conclusión del proyecto para asegurar el término a tiempo del proyecto.
4. 
   

   Gestión de costes del proyecto

   El proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado
5. Gestión de calidad del proyecto.
   Asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido.
6. 
   

   Gestión de recursos del proyecto

   Controlar los recursos.
7. 
   

   Gestión de comunicaciones del proyecto

   Generación, recopilación diseminación, almacenamiento y destino final de la información en forma adecuada y a tiempo.
8. 
   

   Gestión de riesgos del proyecto

   Identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto.
   

   La 6ª edición incorpora un nuevo proceso: implementar la respuesta a los riesgos

9. 
   

   Gestión de adquisiciones en el proyecto

   Procesos para adquirir bienes/servicios o resultados fuera de la organización ejecutante.
10. 
    

    Gestión de los interesados del proyecto

    Considera los procesos relativos a la gestión de los interesados de alguna manera en el proyecto.
    

    La 5º edición añade una nueva área de conocimiento

La 6º edición añade:

• Nuevas Áreas de conocimiento: (

  
  Gestionar el conocimiento del proyecto, Implantar las Respuestas a los riesgos, Control de Recursos).
• 
  

  Cambios de nombre: (

  Gestión del Tiempo del Proyecto pasa a llamarse:
  

  GESTIÓN DEL CALENDARIO DEL PROYECTO ////

  Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto pasa a llamarse:
  

  GESTIÓN DE LOS RECURSOS

• 
  

  Categorías de los procesos,

  La actual complejidad (casi 50 procesos divididos en 10 áreas de conocimiento), siendo ejecutados algunos de ellos de forma puntual, otros de forma periódica y en algunos casos de forma continua. (Procesos usados sólo una vez o en puntos predefinidos en el proyecto. /////Procesos realizados periódicamente según sea necesario.Procesos realizados continuamente a lo largo del proyecto.

La 7º edición añade: (Ser respetuoso y afectuoso /// Construir una cultura de responsabilidad y respeto ///Involucrar a las partes interesadas para comprender sus intereses y necesidades////Centrarse en dar valor a las partes interesadas/////Motivar, influir, entrenar y aprender////Adapte el enfoque de entrega según el contexto/////Incorporar calidad en procesos y resultados///Abordar la complejidad utilizando el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje.)

2.6 SCRUM

Un marco de trabajo por el cual las personas pueden acometer problemas complejos adaptativos, a la vez que entregar productos del máximo valor posible productiva y creativamente. Proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto que buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, donde:

1. Se necesita obtener resultados pronto,
2. Donde los requisitos son cambiantes o poco definidos,
3. Donde la innovación, la competitividad, la flexibilidad y la productividad son fundamentales.

*Pregunta de examen. VENTAJAS SCRUM:

• Es fácil de aprender.

• Requiere muy poco esfuerzo para comenzarse a utilizar.

• Permite abarcar proyectos donde los requisitos de negocio están incompletos

• Mediante las reuniones diarias se ven claramente los avances y problemas

• Como toda metodología ágil, obtiene mucha retroalimentación del cliente.

• Facilita la entrega de productos de calidad a tiempo

*Pregunta de examen. INCONVENIENTES SCRUM:

• Si una tarea no está bien definida puede incrementar costes y tiempos.

• Sin fecha de fin, las partes interesadas siempre pedirán nuevas funcionalidades.

• Si el equipo no se compromete hay mucha probabilidad de fracasar.

• Solo funciona bien en equipos experimentados, pequeños y ágiles.

• Solo funciona cuando el Scrum Mánager confía en su equipo.

• El abandono de un miembro del equipo puede conllevar problemas.

Roles de Scrum:

• Product Owner:

  
  dueño del producto, es el encargado de alimentar y revisar las actividades necesarias para que el desarrollo del proyecto sea llevado a cabo como el cliente lo quiere.
• 
  

  Scrum Máster:

  Es el líder del grupo de Scrum, entre sus principales actividades está el estar pendiente de que las tareas que se establezcan con el Product Owner y que estas sean llevadas a cabo de manera correcta y en el orden establecido
• Scrum Team:
  Grupo de desarrollo con habilidades que permiten que las tareas
• sean generadas lo más completas posibles
• Cliente:
  Recibe el producto y puede influir en el proceso, entregando sus ideas o comentarios respecto al desarrollo.

El “SPRINT”:

El corazón de Scrum es el Sprint, es un bloque de tiempo (time-box) de 2-4 semanas durante el cual se crea un incremento de producto “Terminado”, utilizable y potencialmente desplegable. Los Sprints contienen y consisten de:

1. Reuníón de Planificación del Sprint (Sprint Planning Meeting). ¿Qué puede entregarse en el Incremento resultante del Sprint que comienza?¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el Incremento?
2. Scrums Diarios (Daily Scrums) cada miembro ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint? ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el Objetivo del Sprint?
3. Revisión del Sprint (Sprint Review) El resultado de la Revisión de Sprint es una Lista de Producto revisada, que define loselementos de la Lista de Producto posibles para el siguiente Sprint.
4. Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective). Oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse a sí mismo y crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente Sprint.

Product Backlog:

Conjunto de requisitos, se revisan y ajustan durante el curso del proyecto.

Sprint Backlog:

Lista de las tareas necesarias para llevar a cabo las historias del sprint

3.2. La fase de preparación

Un proyecto se divide en tres fases:

 Preparación:
diseño y planificación del proyectoEn la Preparación se distinguen dos grandes subfases, cada una con un subobjetivo distinto: (Definición del problema (DISEÑO).Se centra en clarificar el problema a solucionar, definiendo el producto a obtener o servicio a proporcionar.////Definición del plan de desarrollo (PLANIFICACIÓN). La planificación atiende a las necesidades que aparecerán a lo largo del desarrollo). 

Gestión:

seguimiento y control. El control se logra comparando dónde estamos y dónde se supone que debemos estar; y emprendiendo después acciones correctoras para resolver las posibles discrepancias existentes. 

Cierre:

terminación. Las actividades de la gestión no finalizan con la terminación física del proyecto ya que debe cerrarse la cuenta del proyecto, impidiendo gastos posteriores imputables al mismo.

3.3. El diseño de un proyecto

Surge como un problema a resolver o una oportunidad para la organización esta necesidad puede ser percibida como un problema para alcanzar las metas de la organización o como una oportunidad para dar con una solución correcta y posicionarse mejor en el mercado. La pregunta clave a responder es:

¿Cuál es el problema, o dónde está la oportunidad?

Hay que tener en cuenta que todo el proyecto se basará en esta definición. La definición del problema debe ser revisada por todos los implicados en el problema.

En muchas organizaciones existe un comité encargado de una lista de “problemas/proyectos” seleccionar el siguiente a abordar. Para ello, define y autoriza el arranque del proyecto en base a:

• El plan estratégico de la organización y los recursos disponibles en la organización.
• Que el resultado (tecnológico y económico) sea alcanzable en un plazo no excesivamente largo.
• Que sea el resultado de una consideración estratégica, (una demanda del mercado, una necesidad de la organización, una solicitud de un cliente, un avance tecnológico, un requisito legal)..

*Pregunta de examen: Evitar Gold plating consiste en incorporar más funcionalidades u otros agregados a los entregables del proyecto, a pesar de no estar debidamente documentadas en los requisitos del mismo.

*Pregunta de examen: Evitar Scop-Screeping

El alcance cambia lentamente mediante peticiones de pequeños cambios: el proyecto acaba desviándose de su propósito original.

Tareas a realizar durante la fase de diseño de un proyecto:

1. Analizar consecuencias (efectos positivos y negativos). (Estudiar el sistema actual. /////Analizar lo que se desea obtener, y los beneficios que se obtendrán.////Clarificar las áreas de la empresa que se verán afectadas.)
2. Definir el problema y sus componentes, aclarando que es fundamental, que es deseable y que es opcional. (Comparar alternativas factibles. ////Visualizar el producto o sistema a proporcionar, así como su adaptación a la organización. /////Crear una declaración clara de lo que se va a hacer. ////Medidas de la magnitud necesaria para concretarlo. )
3. Obtener el SÍ de los implicados. (En caso de que aplique).
4. ¿Realización con recursos propio o subcontratación? ((((((Subcontratado: la organización subcontratada no realiza el proceso de diseño y se limita a la elaboración del plan a partir de la definición del proyecto recibida del cliente. ////Desarrollarlo “In house”: se encarga el desarrollo del proyecto a otra unidad de la organización distinta de la que se ha detectado la necesidad. Se puede considerar también subcontratación interna. )

3.4. ¿Qué hay que evitar al diseñar un proyecto?

Hay que evitar «las soluciones en busca de un problema», es decir cuando alguien ha visto una aplicación en marcha, o un sistema, y quiere algo similar. Muchas veces se esconde la idea intuitiva de que aquello resolverá un problema o generará una oportunidad. Lo mejor es sacar a flote el problema o la oportunidad y entonces definirlo en términos claros.

3.5. ¿Qué hay que responder al diseñar un proyecto?

A la hora de diseñar o definir el alcance de un proyecto hay que partir de la definición de los siguientes elementos:

Objetivos del proyecto:

enlaza el proyecto con los fines de la organización. Win conditions son las condiciones de éxito que si se cumplen permite asegurar que el proyecto ha concluido satisfactoriamente. Para ello, el proyecto ha de proporcionar una justificación de negocio (Tangibles: coste, Roí… forma cuantitativa de medir por qué una compañía debe de empezar un proyecto y Intangibles: resultados inmedibles que se obtienen con el proyecto.)

Fines:

definen la meta (línea de llegada) del proyecto. Elementos objetivos que determinan el éxito del proyecto y que vienen determinados por el cliente o por el equipo de desarrollo (preferentemente por el cliente/stakeholders). No excederse, no más de 6 y además cumplan con la regla SMART.

Ámbito:

define las fronteras/límites del proyecto y determina los productos entregables.

Requisitos:

son las carácterísticas de los productos o servicios entregables. Deben incluir al menos los siguientes apartados: (Definir el ámbito del sistema propuesto, Funciones, Dimensiones. Usuarios, Restricciones)

3.6. Cuestionario de definición de un proyecto

Para completar el Diseño del Proyecto, y como ayuda a la definición de Objetivos, Fines, Ámbito y Requisitos, la organización se puede ayudar de un cuestionario que ha de ser completado por todos los actores que han intervenido en la definición del mismo.

• Cual es el fin del proyecto?
• Cual es el impacto esperado?

• Cual es el problema?

• ?Es de nuestra competencia?

• Qui?Nes intervienen

• ?Qui?Nes son los destinatarios?

• ?Cu?Nto cuesta el proyecto?

3.7. La planificación de un proyecto

La planificación del proyecto es la fase en la que se deberán identificar todas las cosas necesarias para poder alcanzar el objetivo marcado. Se centra en identificar diferentes soluciones y en los costes asociados a cada una de ellas (tarea de gestión). La Planificación a medio y largo plazo es una fase crucial del ciclo de vida del proyecto: aquí nos jugamos el éxito de un proyecto. El plan de gestión del proyecto es la salida de esta etapa y su aprobación constituye el fin de la fase de diseño y el comienzo de la fase de desarrollo.

En esta fase se han de concretar los tres cimientos sobre los que se apoyará el desarrollo de todo el proyecto, estos son:

• Alcance: viene dado por las especificaciones.
• Coste económico: valorado en el presupuesto.
• Duración: asignada en el calendario de trabajo.

3.8. Confirmación de objetivos y alcance

Aspectos a determinar/confirmar/consensuar son:

• Objetivos del proyecto.
• Producto/servicio objetivo y sus componentes.
• Hitos
• Limitaciones del proyecto (plazos de ejecución, etc. Teniendo en cuenta las orientaciones en tiempos y recursos que estén establecidos).
• Primera relación de enfoques potenciales para alcanzar el éxito.

3.10 Lanzamiento y arranque del proyecto

El arranque del desarrollo del proyecto se llevará a cabo en una reuníón (reuníón de lanzamiento o kick-off) en la que se aprueben los objetivos y alcance recogidos en el PGP. Consiste en la aprobación del plan de gestión del proyecto (PGP), como resumen de las actividades llevadas a cabo en la Fase de Preparación. Están convocados los agentes clave del proyecto. Es responsabilidad del gestor del proyecto organizar y dirigir esta reuníón, para lo cual ha de:

1. Desarrollar la presentación soporte a la reuníón.
2. Gestionar la logística de la misma: reserva de sala y medios audiovisuales,
3. convocatoria de asistentes.
4. Celebrar la reuníón de kick-off.
5. Elaborar el acta post-reuníón, publicación y envío a asistentes.

3.9. Organización y planificación del proyecto

La Planificación es la sucesión ordenada y sistemática de procesos destinados a definir con la mayor precisión posible: (Las actividades necesarias para alcanzar los objetivos ////Sus resultados ////Los recursos que consumirán //// Los costes en que incurrirán /////Cuando se realizará cada actividad (duración y secuencia de las mismas) ////Quién será responsable de realizar cada una de ellas.

La sucesión de tareas que se llevan a cabo son:

1 Definición del modelo de seguimiento

El seguimiento o monitorización de un proyecto se articula a través de un conjunto de mecanismos de control y coordinación para asegurar el control del proyecto y evitar desviaciones. Tareas a realizar: (Definir funciones, periodicidad y composición del comité de seguimiento. ///Desarrollar estructura e indicadores clave de los informes de progreso. ///Definir grado de detalle y estructura del acta de reuniones de seguimiento. ////Comunicar el modelo de seguimiento propuesto al conjunto de interlocutores clave implicados en el desarrollo del proyecto.)

2. Equipos y configuración organizativa

Confirmar el marco humano y organizativo en el que se va a desarrollar el proyecto. (Designación de interlocutores de cada área, confirmación de la configuración de los equipos de trabajo, Ratificación de los porcentajes de dedicación de usuarios clave. Formalización de los esquemas de relación entre proveedores, usuarios y sistemas del cliente.) Tareas a realizar: Definir los criterios que van a regir la organización del proyecto/////Diseñar el organigrama del proyecto identificando claramente roles y equipos.////Especificar funciones a desempeñar y responsabilidades a asumir por cada uno de los roles/////Configurar matriz de responsabilidades: fases – actividades – rol – compañía.

3. Planificación detallada y presupuesto del proyecto:

Se establece y formaliza el programa de trabajo y se realiza la definición económica del proyecto. Tareas a realizar: (Herramientas: herramienta de soporte a la planificación y seguimiento de las actividades del proyecto). M

4. Metodología, procedimientos y estándares:

¿cómo se va a trabajar? Confirmar el enfoque de trabajo y el marco procedimental del proyecto. Tareas a realizar: (Formalizar documentalmente el enfoque metodológico del proyecto: fases, actividades, tareas, entregables.////Establecer el inventario de documentos del proyecto (entregables y productos intermedios)./////Establecer los estándares de documentación y nomenclatura de entregables y productos intermedios./////////Formalizar los procedimientos de supervisión y aceptación de productos y entregables finales.////Todos estos documentos servirán de input para la elaboración del Plan de Calidad y para la presentación de soporte a la Reuníón de Kick-Off.)

5

Identificación de riesgos y expectativas:

En esta actividad se identifican, clasifican y evalúan los riesgos existentes y potenciales. Cada riesgo deberá llevar asociado una acción preventiva. Tareas a realizar:(Identificar riesgos potenciales y agruparlos por capítulos homogéneos, Asignar acciones preventivas o mecanismos correctores para mitigarlos./////Identificar expectativas para cada uno de los roles clave del proyecto (preferentemente direcciones usuarias).////Incorporar matrices de riesgos y expectativas en el Plan de Calidad del proyecto.

6

Establecimiento del plan de transferencia:

Transferencia de conocimientos entre el equipo de desarrollo y la unidad que asuma las labores de mantenimiento y soporte. Tareas a realizar: (Planificación etapas de transferencia acompasadas con el plan del proyecto./////Acotar contenidos de traspaso por perfil receptor./////Identificar entregables y productos intermedios objeto del traspaso.)))))

7. Plan de calidad:

Especialmente aconsejable en proyectos de gran envergadura y complejidad. Para ello, es necesario inicialmente establecer un marco de ‘estándares de calidad’. Constituye la guía para monitorizar que se cumplen los estándares de calidad fijados inicialmente. Tareas a realizar: (Documentar en el Plan de Calidad aspectos previamente desarrollados. ////////Adicionalmente se establecen los mecanismos de revisión periódica del plan),

8. Formación de los miembros del equipo de proyecto:

Preparación de los miembros del equipo para disponer de ellos de forma efectiva una vez se distribuyan las autorizaciones de trabajo oportunas.

9

Elaboración del Plan de Gestión del Proyecto (PGP):

Elaboración del documento de referencia para la gestión del proyecto (plan de gestión del proyecto o PGP).

4.2 Planificación de un proyecto:

Planificar un proyecto consiste en conseguir adecuar esfuerzos (tiempo y coste) y recursos (técnicos y humanos) al alcance que se ha determinado se obtiene determinando una serie de elementos de planificación que, ensamblados, constituye el reto al que se enfrenta el gestor de proyecto que ha de pertenecer a la organización que va a desarrollar el proyecto, ya sea un departamento in-house, o una empresa subcontratada. El resultado de la planificación es el plan de trabajo, programa de trabajo o plan de proyecto.

4.3 El plan de trabajo: entradas:

La documentación del plan de trabajo requiere las siguientes entradas: (Documento de Requisitos del Usuario: información detallada de los productos a obtener. ///// Normativa y regulación: específicos del área de ingeniería en que se desarrolla el proyecto. //// Metodologías: de planificación de proyectos, estándares ///// Experiencia previa para la estimación de recursos y costes. ////Lista de recursos disponibles. Ara llevar a cabo los trabajos que se van a llevar a cabo. ///// Costes unitarios: de los recursos a emplear///// Riesgos a considerar. //////Factores ambientales. (nuevas tecnologías, etc.). /// Restricciones temporales y de recursos. Que vienen impuestas desde fuera del ámbito del proyecto pero que son un factor determinante en el Plan de Trabajo.

4.5 El Plan de Trabajo: salidas del proceso

El Plan o Programa de Trabajo es la salida del proceso de planificación y consta de: (EDT (Estructura de Desglose de Tareas -WBS) y descripción. //// Definición de entregables que se obtienen con cada tarea. ///// Organización del proyecto (roles y responsables de las tareas). //////Definición de la secuencia de actividades. ///// Cronograma del proyecto: inicio y fin de cada tarea. ///// Estimación de tiempo total. ///// Lista de recursos necesarios. /////  Estimación de costes totales.)

4.6 El Plan de Trabajo: definición de procedimientos

Procedimientos de administración y control del proyecto, son establecidos por el Gestor del Proyecto y aprobados por el Comité de Dirección. Una vez establecidos quedan reflejados en el Plan de Gestión del Proyecto. Los principales procedimientos: (Edición de los documentos. ///// Nomenclatura, identificación y archivo de documentos del proyecto. ///// Distribución interna y externa de documentos y productos. ///// Gestión de reuniones. ////// Revisión y aprobación de productos. ///// Control de los cambios del proyecto. /////Procedimiento de control de avance del proyecto. /// Informes de progreso del proyecto.)

4.7. El Plan de Gestión del Proyecto

Todas las actividades de gestión de un proyecto deben estar documentadas en el correspondiente Plan de Gestión del Proyecto (PGP)
, y sirve como documento de control para todas las tareas de gestión. Trata de un documento que define las funciones, actividades y tareas necesarias para satisfacer los requerimientos del Proyecto. Es un producto estable que debe proporcionar un resumen para la alta dirección y permitir la supervisión rápida del proyecto. Lo elabora el Gestor del Proyecto (es su primer cometido).

4.8. Métodos de planificación

Métodos para la definición de las actividades de un proyecto à Técnica de Descomposición de Trabajos (EDT)

Una EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para completar el proyecto, orientada a los entregables o «productos del trabajo» que son el resultado del esfuerzo y no el esfuerzo en sí. El propósito de una EDT es organizar y definir el alcance total aprobado del proyecto según lo declarado en la documentación vigente. Representar siempre el alcance completo del proyecto. Se deben marcar unos hitos que permitan saber si el proyecto va de acuerdo a lo previsto. Las tareas terminan con la generación de entregables. El desarrollo de esta técnica es iterativo. Para cualquier tarea podremos encontrar las siguientes subtareas: (Documentarse, buscar o investigar. ///// Organizar, escribir documentos. ///// Construir, desarrollar, elaborar. /// Verificar, comprobar. //// Revisar, actualizar documentos. ////Entregar, finalizar.)

4.4 El plan de trabajo: secuencia de tareas:

La elaboración del Programa de Trabajo es un conjunto secuencial de tareas enlazadas, en las que la salida de cada uno de ellas es entrada para la siguiente:

1. Definir productos y actividades: (

Descripción y objetivos del proyecto. /////Fecha de finalización. ////Productos que se obtendrán con el proyecto.///////Recursos que se utilizarán.

2. Estructurar el proyecto en tareas:

Se desglosa el trabajo en incrementos o tareas menores (actividades), cada uno de los cuales se podrá estimar con una exactitud relativamente buena. (Proyecto -> fases //// Fases -> tareas /////Tareas -> actividades elementales /////Hitos) Esta técnica se denomina Estructura de Descomposición del Trabajo o EDT.

3. Buscar dependencias entre actividades

Para cada actividad, se debe determinar si su realización depende del inicio o la finalización de otras actividades. Se pueden establecer 4 tipos de dependencias:

Fin – Inicio (FI): el inicio de la actividad dependiente está ligado a la finalización de la precedente.  Inicio – Inicio (II): el inicio de la actividad dependiente está ligado al inicio de la precedente.  Inicio – Fin (IF): para poder completar la actividad dependiente debe de iniciarse la precedente. Fin – Fin (FF): para poder completar la actividad dependiente se debe finalizar la precedente.

4. Estimación de Recursos, Esfuerzos y Duración

Para cada tarea y para el global del proyecto, hay que estimar sus carácterísticas:

(E)sfuerzo

Cuanto «trabajo» necesita la tarea para ser completada. Se mide en magnitudes de meses/hombre (o semanas/hombre… en función de la duración total estimada del proyecto).

(R)ecursos

Cuantas personas trabajarán en la actividad.

(D)uración

Cálculo del número de horas necesarias para acabar una tarea. Se mide en work-days (work-months = 20 work-days, etc…)

Duración fija

Cuando la duración es fija independientemente de los recursos asignados.

Duración dependiente de los recursos

La duración de una tarea se basa en la cantidad de trabajo (fija) y en el número de recursos asignados.

Los calendarios de recursos determinan las fechas inicial y final.

D = E / R

En este caso, se puede proceder, a su vez, de dos maneras: 

Calcular el número de horas por unidad de recursoy Calcular el número de horas teniendo en cuenta qué recursos se utilizarán.

5. Definir la red de actividades del proyecto

Se analiza la estructura del proyecto tal y como está estructurado hasta el momento. Para ello, en primer lugar, se representan las actividades usando Diagramas de Redes:

DAL: Diagrama de Actividad en Línea. (Cada nodo representa el inicio o fin de una actividad y se une con otro mediante una flecha (normalmente en sentido de izquierda a derecha). Sobre cada flecha se escribe el nombre de la tarea y la duración estimada. Una variante es dibujar con líneas a trazos las «actividades de duración nula».)

DAN: Diagrama de Actividad en Nodos. (Variante en la que las actividades y su duración se representan dentro de cajas en los nodos de la red.)

DP: Diagramas de Precedencia. (Fueron el origen del método básico de actividad en los nodos. Permiten el análisis de relaciones lógicas específicas en las redes mediante la adición de valores de «espera» o «desfase» para mostrar que una actividad debe seguir inmediatamente o con retraso a otra.)

Sobre estas redes se aplican Técnicas de Análisis de Redes, como PERT o CPM (Critical Path Method, El camino crítico y las holguras. Las fechas de inicio y fin más tempranas y más tardías de cada actividad.Las fechas de inicio y fin más tempranas y más tardías del proyecto.)

6. Establecer la programación

Se debe de comenzar definiendo el calendario del proyecto. Hay que tener en cuenta que Duración != Tiempo de calendario: (Horarios y turnos de trabajo /////Días festivos /////Períodos vacacionales /////Determinación de fechas específicas que puedan afectar a cada actividad ////Determinación de cómo se verá afectada la actividad por la existencia de festivos, la asignación de recursos adicionales o la realización de horas extraordinarias.

Una vez fijados los calendarios se aplica un método para la definición de cronogramas, como pueden ser los Diagramas de Gantt.

7.Asígnación de recursos.
Consideraremos un recurso a toda persona, empresa, instrumento o material necesario para llevar a cabo una actividad. Es conveniente tener en cuenta dos principios básicos a fin de ajustar las asignaciones y ser realistas con las expectativas de cumplimientos de plazos y de objetivos de coste. Work expands so as to fill the time available for its completion (Ley de Párkinson): Siempre es posible añadir más recursos para completar una tarea… y Nine women cannot have a baby in one month (Fred Brooks): Pero no siempre aporta algo en términos de eficiencia añadir más recursos.

8. Estimar costes:

Se trata de la estimación de los costes de cada tarea y globales del proyecto. Se lleva a cabo en función de: Perfiles y esfuerzos asociados a la realización de las tareas. Duración y personas concretas. Se realiza una optimización tiempo-costes usando el método CPM, teniendo en cuenta la probabilidad de terminar el proyecto dentro de la fecha usando el método PERT.

9. Revisión y análisis crítico:

revisar lo que se ha hecho hasta ahora y comprobar que no surge ningún conflicto: Buscando vías de optimización. Comprobando que no surge ningún conflicto. /// Verificando que la programación es adecuada a los objetivos y requisitos iniciales. /// Si el proyecto no puede concluirse (o es probable que así sea) en la fecha deseada, debe redefinirse, ya sea mediante: (Análisis estratégico o análisis táctico).

*Pregunta de examen: ¿Cuáles son las 3 o 4 reglas bases de Yourdon? 4* no siempre aplica

Edward Yourdon sugiere algunas reglas a la hora de descomponer un proyecto:

1. Hacer las unidades de estimación tan pequeñas como se pueda, a ser posible que se aproximen a la semana

2. Que las tareas sean tan independientes como se pueda, es decir no cortar procesos naturales como la codificación de un módulo en varias tareas.

3. Tener en cuenta los factores de comunicación entre personas, hacerlo sencillo

4. Tener en cuenta la posibilidad de reutilizar código

*Pregunta de examen: ¿Hasta qué nivel de detalle hay que descomponer las tareas?

Dependerá de la complejidad del proyecto (ámbito, entorno, carácterísticas del entorno), el máximo al que se debería llegar es hasta seis niveles: proyecto, subproyecto, fase, tarea, paquete de trabajo, actividad., y una buena práctica seria la descomposición de tareas sea lo suficientemente detallada para que pueda asignarse a una tercera persona, que pueda realizar una buena práctica del trabajo asignado y sea posible la monitorizarle.  El final del proceso de división vendrá determinado por:

1. El grado de control que se vaya a tener sobre cada actividad durante la gestión del proyecto

2. Si una actividad se subcontrata no tiene sentido dividirla más

3. Debe permitir definir con claridad TIEMPO y COSTE

*Pregunta de examen: ¿Qué determina los hitos o puntos de control? Punto de control dentro del proyecto que se han de tener en especial consideración: (Reuniones importantes. ///Enlaces con el ciclo de vida. ////Entregas significativas.) Se suelen representación gráficamente en los distintos sistemas de representación como un triángulo o rombo.

*Pregunta de examen: ¿Qué duración tiene un hito?

Un hito es una actividad de duración nula (cero horas) que se utiliza como punto de control dentro del proyecto que se han de tener en especial consideración: (Reuniones importantes. ///Enlaces con el ciclo de vida. ////Entregas significativas.) Se suelen representación gráficamente en los distintos sistemas de representación como un triángulo o rombo.

*Pregunta de examen: Ventajas y desventajas de una EDT

Ventajas:

1. Organizar mejor el trabajo eliminando la posibilidad de repetir algunas actividades o el olvido de otras en la programación, ya que dos actividades equivalentes dependerían de la misma actividad mayor, detectándose con facilidad esa duplicidad.
2. Servir de base para hacer una programación de las actividades, de los recursos y cálculo de las propuestas.
3.  Permitir establecer la estructura según la cual se irá formando del estado de avance y costes en que se van incurriendo.

Desventajas:

1. En un EDT no se ve claramente la dependencia entre las distintas tareas, ni el orden en que deben ejecutarse. No aporta una solución única.
2. Hay distintas maneras de hacer la descomposición de trabajos según la aproximación elegida.
3. La elección de la manera en que la apliquemos estará condicionada por la forma en que gestionemos las partes del proyecto.

Tema 1

Pregunta 1

Desde el punto de vista de su dirección, las fases en la vida de un proyecto son: A. Preparación B. Gestión C. Terminación
Pregunta 2 ¿Hay dos proyectos tecnológicamente iguales? B) No

Pregunta 3

Carácterísticas de los proyectos: A. Temporales, únicos y graduales

Pregunta 4

Relacionar los siguientes conceptos: (A. Entorno interno.3. Control de Calidad) (B. Horizontes lejanos. – 1. Planificación estratégica Alta dirección) (C. Metas parciales y plazo medio. – 2. Gestión de proyectos)

Pregunta 5

La planificación de un proyecto: A. Se lleva a cabo en la fase de preparación y C. Se realiza en paralelo al diseño y formación del equipo humano

Pregunta 6

Conocimientos y habilidades que debe tener el director de proyectos: A. Fundamentos de la Dirección de Proyectos. // B. Comprensión del contexto del proyecto. /// D. Habilidades interpersonales.

Pregunta 7

En un proyecto tecnológico: D. Lo que más cuenta es el equipo de desarrollo de proyecto Pregunta 8
Dirigir un proyecto supone equilibrar: A. Alcance, presupuesto y tiempo

Pregunta 9

Cuanta mayor sea la complejidad de un proyecto, para garantizar su éxito se requiere: A. Usar metodologías más fiables y contrastadas. Y C. Usar criterios serios de gestión.

Pregunta 10

La frase «pasar del arte a la ingeniería» significa: A. Uso de enfoques sistemáticos en la dirección de proyectos y C. Aplicar y adaptar metodologías de gestión contrastadas

Tema 2

Pregunta 1

Selecciona la frase/s correcta/s: A. Una metodología dice qué hay que hacer y un estándar dice cómo hay que hacerlo
Pregunta 2 ¿Cuál es la diferencia entre una metodología de proyecto y una metodología de desarrollo? B. Una metodología de proyecto es la estructura que soporta a un proyecto. Una metodología de desarrollo es la metodología específica de la tecnología utilizada

Pregunta 3

La definición clara de los requisitos mínimos aceptables para la operación de procesos específicos hace referencia a: A. Un estándar

Pregunta 4

Las metodologías de aprendizaje son metodologías: A. Ágiles /// D. Más recientes

Pregunta 5

El área de conocimiento de «interesados» aparecíó en la: C. 5º Edición del PMBOK

Pregunta 6

El proceso «gestionar el conocimiento del proyecto» aparecíó en: D. 6º Edición del PMBOK
Pregunta 7 ¿Cuál de la/s siguiente/s afirmación/es no es una ventaja de la metodología SCRUM? C. No supone un problema que un miembro del equipo abandone el proyecto // D. Si no hay fecha de fin, las partes interesadas siempre pueden pedir nuevas funcionalidades

Pregunta 8

En relación con la metodología SCRUM, señala las afirmaciones incorrectas: B. Un sprint puede durar hasta 3 meses /// C. El product backlog y el sprint backlog es lo mismo

Pregunta 9

La gestión del alcance conlleva: A. Asegurarse que sólo se haga lo requerido /// D. Asegurarse de definir qué se incluye y qué no en el proyecto
Pregunta 10 ¿Qué contiene el backlog? B. Los requisitos funcionales /// C. Los requisitos no funcionales

Tema 3

Pregunta 1

El comité de dirección define y autoriza el arranque del proyecto basándose en: A. El alineamiento del proyecto en estudio con el plan estratégico de la organización // B. Que el resultado sea alcanzable en un plazo razonable
Pregunta 2 ¿Quién es el responsable de decidir si un proyecto pasa a ser planificado o no? C. Los directivos de la organización que lo propone /// D. El consejo de administración de la empresa

Pregunta 3

La configuración organizativa del proyecto supone realizar las siguientes tareas: A. Definir los criterios que van a regir la organización del proyecto /// B. Diseñar el organigrama del proyecto /// C. Especificar funciones a desempeñar y responsabilidades a asumir

Pregunta 4

La salida formal de la fase de preparación es:
Pregunta 5 El kick-off es: B. La reuníón de lanzamiento del desarrollo del proyecto /// C. La reuníón donde se inicia la fase de preparación del proyecto

Pregunta 6

A la hora de definir los fines que hacen referencia al alcance del proyecto, hay que evitar: C. Las dos afirmaciones son correctas (Implementar bien la funcionalidad incorrecta y Confundirse con las prioridades del proyecto)

Pregunta 7

La planificación de un proyecto es un proceso: A. Top-down

Pregunta 8

Algunas de las tareas que se llevan a cabo durante la planificación de un proyecto son: A. Elaborar el plan de gestión //// D. Analizar los posibles riesgos

Pregunta 9

La elaboración del plan de gestión del proyecto (PGP) es: B. Una tarea de la planificación /// C. Pertenece a la fase de preparación del proyecto

Pregunta 10

La regla SMART hace referencia a: B. La definición de los fines del proyecto

Tema 4

Pregunta 1
La red de actividades de un proyecto se define usando, B. Diagramas de redes tipo DAL

Pregunta 2

El Plan de Trabajo: B. Se obtiene al final de la fase de planificación
Pregunta 3 ¿Cuántos tipos de dependencias se pueden establecer entre actividades en la secuencia del plan de tareas del plan de trabajo? B. 4
Pregunta 4 ¿Cuál/es de las siguientes definiciones son correctas? A. Esfuerzo: cantidad de trabajo necesaria para completar una tarea; B. Recursos: número de personas que trabajan en una actividad
Pregunta 5 ¿De cuántas tareas se compone la elaboración del Plan de Trabajo? C. Estimativamente nueve, pero depende del tipo de proyecto y área de aplicación

Pregunta 6

Tipos de diagramas de red: A. DAL

Pregunta 7

El GANTT: A. Es un método de estimación de tiempos C. No define explícitamente las dependencias entra las tareas

Pregunta 8

Señala las afirmaciones que no constituyen una ventaja del uso de la técnica EDT: C. No aporta una solución única D. Hay distintas maneras de hacer la descomposición de trabajos según la aproximación elegida

Pregunta 9

Las siglas «wbs» se corresponden con: B. EDT

Pregunta 10

Los procedimientos que se definen tras el Plan de Trabajo sirven para: A. Que todo el equipo sepa cómo será la comunicación entre los distintos estamentos C. Determinar los mecanismos de control de cambio y de control del proyecto

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