Grupos de interés o stakeholders

Acreedores, sindicatos, accionistas, bancos, inversores, clientes, gobierno, empleados.

Análisis del poder de los stakeholders

El poder es el mecanismo mediante el cual las expectativas de un stakeholder pueden influir sobre la estrategia de la empresa.

Fuentes del poder

• Jerarquía o poder formal.
• La influencia o poder informal.
• El control de los recursos estratégicos.
• La posesión de conocimientos especializados.
• Las interacciones con el entorno.
• Las alianzas.

El análisis del poder de los grupos de interés frente a una decisión de la empresa permitirá definir la actuación que la empresa debe tener. Los pasos a seguir son:

1. Identificar los grupos clave de interés.
2. Examen de las actuaciones de esos grupos clave.
3. Análisis del poder que ejercen.
4. Indagación sobre su capacidad de acción.
5. Valorar el impacto que las actuaciones de los grupos clave tendrán sobre la empresa.

La matriz de los stakeholders y sus modelos de actuación

A: mínimo esfuerzo
B: mantener informados
C: mantener satisfechos
D: jugadores clave

D → La comunicación con los jugadores clave debe ser estrecha y continuada.

Concepto de entorno en general

El entorno puede ser (según tipologías del entorno):

• Estable o dinámico (pocos o muchos cambios)
• Simple o complejo (cambios comprensibles o incomprensibles).
• Integrado o diverso (variables que lo componen)
• No hostil u hostil (efecto de los impactos del entorno y dificultad de la empresa para dar respuesta)

Análisis PESTEL

1. Definir ámbito del análisis: mundial, área económica, país, región, localidad…
2. Determinar las variables a analizar de cada dimensión del entorno: Política, Económica, Social, Tecnológica, Ecológica, Legal.

¿Qué hacemos con todas estas variables? → Análisis PESTEL. Se elabora una lista con las dimensiones y variables analizadas y se analiza el comportamiento de cada variable: 1. muy negativo – 5 muy positivo

Y se crea un perfil del entorno general: Me permite ver cuáles son las amenazas para evitar el impacto de estas y crear un plan de acción (en base al perfil) para minimizar los daños, y aprovechar las oportunidades.

Situaciones de crisis en el entorno general

Crisis económicas, desastres naturales, ataques terroristas, epidemias, guerras y conflictos bélicos y movimientos sociales en contra del turismo.

Entorno específico

Está compuesto por todos los factores que influyen a la empresa de forma directa. Influye sobre la posición competitiva de la empresa y su supervivencia.

El análisis del sector: de restauración de transportes, etc. En el entorno operan varias fuerzas y dependiendo del sector van a operar unas u otras, según Porter serán 5: (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

1. Fuerza: La rivalidad de los competidores. ¿Quiénes son nuestros competidores?.
2. Fuerza: Los competidores potenciales – Amenazas de nuevas entradas. Empresas o particulares que no están dentro del sector pero quieren entrar. Esta fuerza está condicionada a las barreras de entrada: la amenaza será menor cuando las barreras de entradas sean mayores o más costosas.
3. Fuerza: Amenaza de los productos sustitutivos. Esta fuerza está condicionada por costes (si el coste del producto sustitutivo es más bajo supondrá una amenaza) y la fidelidad de los clientes.
4. Fuerza: Poder de negociación de los clientes. Su poder influye en precios o calidad. A la empresa le interesa que el cliente y el proveedor tenga poderes bajos.
5. Fuerza: Poder de negociación de los proveedores.

Limitaciones del modelo de las 5 fuerzas de Porter

• Es un modelo estático: cuanto más dinámico es el sector, menos útil será el modelo.
• Se centra en la estructura y no es la estrategia: Las diferencias de rentabilidad de las empresas no responden únicamente a la estructura del sector; las estrategias pueden cambiar la estructura competitiva.
• No considera la existencia de productos complementarios.

1. Análisis DAFO

(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades): Visión general importante de la empresa y su entorno pero es una herramienta muy estática y no permite identificar mejor la estrategia.

Las debilidades → se corrigen. Las amenazas → se afrontan. Las fortalezas → se mantienen. Las oportunidades → se aprovechan

Benchmarking: Sistema de calidad “herramienta de mejora competitiva”

¿Qué es el Benchmarking?

Aprender de los otros → Identificarlos, estudiarlos y mejorar (basándose en las experiencias positivas de éstos).

Permite comprender cómo las organizaciones que estudiamos consiguen sus resultados y nos enseña cómo mejorar nuestra organización y nuestro desempeño.

La clave es comparar lo que hacemos nosotros con lo que hacen los otros. → proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia efectividad.

¿Por qué se hace?

Para solucionar problemas, planificar, hacer propósitos, nuevas ideas, comparar, fijar objetivos y aprender.

¿Qué aspectos podemos someter a este proceso?

Modelo de negocio, propuesta de valor o estrategia. Productos y servicios, procesos, funciones de apoyo o desempeño organizacional.

Objetivos

• Satisfacer en forma más adecuada las necesidades del cliente final.
• Establecer metas basadas en un punto de vista concertado de las condiciones externas.
• Determinar medidas de productividad.
• Lograr una posición competitiva

Elementos clave del aprendizaje

• ¿Qué se va a estudiar, por qué y para qué?
• Desempeño propio, la comparación de ese objetivo con otros similares.
• La fijación de los objetivos o metas.
• La acción, implantar modificando válidamente la propia realidad.
• La evaluación, comparando los resultados obtenidos con las metas propuestas.

Tipos de Benchmarking

• Competitivo: Se busca directamente mis resultados con los resultados de mis competidores.
• Cooperativo: Flujo de información entre organizaciones.
• Colaborador: Un grupo de empresas comparte conocimientos, con el fin de mejorar todas gracias a la puesta en común.
• Interno: Identificar las mejores prácticas en las diferentes áreas de la organización, a fin de valorar la posibilidad de exportarlas a otras áreas de la misma organización.

Matriz estratégica BCG: (La matriz de crecimiento-cuota de mercado)

Su objetivo es identificar los negocios que generan los recursos frente a los que absorben recursos, para buscar una estrategia de equilibrio para la empresa → Ver con un criterio empresarial, qué vendo y qué no.

¿Cómo se construye la matriz?

1. Identificar las unidades estratégicas de negocio: Cada unidad de negocio se representa con un círculo, a más grande el círculo = más importancia.
2. Dimensiones clave de la matriz: Tasa de crecimiento del mercado y Cuota relativa de mercado.

• Cuota de mercado alta + tasa de crecimiento alta = Producto estrella → Generan un flujo estable de dinero, pero hay más competencia, por lo que sigue exigiendo una inversión alta.
• Cuando el mercado está maduro, podrá convertirse en un producto vaca (no crece tanto pero está ahí).
• Tasa de crecimiento baja + cuota baja = Vaca lechera → Líder en el mercado, genera unos mínimos y no requiere mucha inversión. Interesa mantenerlo porque prestando poca atención nos ofrece la oportunidad de invertir en Estrella o Dilema.
• Cuota de mercado baja + tasas de crecimiento alto = Dilema → ¿invertir o no invertir? → Genera flujo de dinero SOLO cuando hay inversión. Requiere mucha inversión para ser estrella. Si no se avanza con este producto, se puede convertir en un peso muerto.
• Cuota baja + tasa baja = peso muerto → deshacerte del producto. → No es útil para la empresa, consume recursos y no genera dinero.

Ciclo de vida de un producto: introducción, crecimiento, madurez, declive

Crecimiento de la empresa – Expansión y diversificación

Evolución hacia el crecimiento a través de la expansión (ampliando servicios) y la diversificación, presente en un mayor número de segmentos de mercado

La dirección para el crecimiento: Estrategias de crecimiento

• Estrategia de consolidación: Tratar de fidelizar clientes.
• Estrategia de expansión: (ej. UAM Viajes abre una sucursal en la Universidad Complutense).
• Expansión (desarrollo de mercados):
• Diversificación: Me voy a nuevos mercados con nuevos productos y nuevos servicios.

Consejo de familia

Órgano elegido por la Asamblea de familia (entre los miembros de la Asamblea de familia) para deliberar sobre los temas de la empresa exclusivamente. Se relaciona con el Consejo de Administración (en algunos casos suelen ser lo mismo).

Los consejeros (dominicales, ejecutivos e independientes) tienen una estructura matricial:
1. Presidente del consejo (se recomienda que no sea el máximo directivo de la empresa, que no sea el director general de la empresa).
2. Dominicales, ejecutivos e independientes -> trabajan en diferentes comisiones: Comisión de estrategia, de retribución y selección, y auditoría y contabilidad.

Mantienen relación con la junta de accionistas y la Dirección de la empresa (es el nexo entre ellos).

Gobierno de la empresa turística

Etiquetas: Análisis pestel, Benchmarking, Dafo, Estrategias de Crecimiento, matriz BCG, modelo de las 5 fuerzas de Porter, stakeholders