Ventaja Competitiva y creación de valor

1.1. Introducción

Objetivos:

1. Reconocer la importancia de crear valor dentro de la empresa
2. Identificar la ventaja competitiva como concepto en el ámbito de la estrategia.
3. Aproximación multidimensional al concepto de ventaja competitiva
4. Ilustrar las diferencias existentes entre el beneficio contable y el beneficio económico

1.2. ¿Qué es una ventaja competitiva?

Una empresa posee una ventaja competitiva respecto de un rival o rivales cuando es capaz de crear más valor que ellos.

¿Pueden ser?

• Temporales: Duración limitada a un periodo de tiempo
• Sostenible: Duración se prolonga en el tiempo

La Paridad competitiva: Crea el mismo valor que sus rivales

Desventaja competitiva: Crea menos valor que sus rivales

1.3. Aproximación a la medición de la ventaja Competitiva

¿Cómo medimos la ventaja competitiva?

3 Posibilidades:

• Valor económico: Diferencia entre el beneficio percibido por el consumidor al adquirir un producto y el coste. Tiene una VC cuando crean mayor valor económico que los rivales. El tamaño de la VC es la diferencia entre valor económico creado y el de los competidores
• Beneficio contable: Aproximarse al concepto VC a través de la rentabilidad contable mediante indicadores, como: beneficio antes de intereses y de impuestos, después y beneficio antes de intereses, impuestos, depreciación, amortización EBITDA. Hay que tener en cuenta la industria y el horizonte temporal. Limitaciones: Datos contables proporcionan información histórica, retraso hasta que se encuentra la información económica disponible, información contable únicamente tiene en cuenta activos tangibles
• Valor para accionista: Desde la perspectiva del accionista solo importa la rentabilidad que obtiene por el capital invertido, la rentabilidad del accionista es un indicador externo, inversores ajustan sus expectativas en el tiempo, relacionan crecimiento de la empresa con el valor de la acción (Hipótesis mercados eficientes). Limitaciones: A corto plazo valores bursátiles muy volátiles lo que dificulta evaluar resultados, influidos por factores macro como crecimiento económico, tipo de interés, inflación.., los precios pueden ser irracionales

1.4. Beneficio económico vs Beneficio contable

Beneficio contable= Valor de los bienes producidos – coste explicito de los recursos utilizados – amortizaciones

Beneficio económico= Valor de los bienes producidos – coste de todos los recursos utilizados

¿Cuál es la diferencia?

Coste uso capital vs coste financiación ajena, depreciación económica vs amortización, Plusvalía/minusvalía activos

Coste capital: remuneración que la empresa paga a los proveedores de capital para que inviertan en ellas, la empresa será atractiva si su rentabilidad es superior a su coste de capital obteniendo un beneficio económico positivo

Coste medio ponderado del capital = coste medio de la deuda * (deuda /activo) + coste de los recursos propios * (recursos propios / activo)

Coste recursos propios: tipo libre de riesgo +(rentabilidad mercado – tipo libre riesgo) * beta

El coste de capital no es sencillo para las empresas que no cotizan en bolsa, se determina el coste de los recursos propios a partir de: calificación crediticia de la entidad, tipo impositivo marginal, beta, tasa de rentabilidad libre de riesgo

2. Estrategia: definición, elementos, tipos

2.1 Introducción

Objetivos: Ser capaces de:

• Definir estrategia, misión, visión, valores, cultura
• Enumerar y definir los distintos niveles de estrategia y distintos tipos que se identifican
• Explicar la importancia del nivel social de la estrategia
• Describir el proceso de dirección estratégica y sus etapas

2.2. Definiciones de estrategia

• Según Chandler: determinación de los objetivos a largo plazo, como la adopción de las acciones más adecuadas y la asignación de recursos necesarios para los objetivos
• Según Andrews: la estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos y las políticas y planes para las metas definiendo qué clase de negocio es o lo que quiere ser
• Según Quinn: Plan que integra los principales objetivos, políticas y secuencias de acción, una estrategia bien formulada nos ayuda a organizar y asignar los recursos de la empresa de un modo único y viable, anticipando los cambios en el entorno y ofreciendo diferentes respuestas al comportamiento de sus rivales
• Mintzberg: Estrategia deliberada frente a estrategia emergente

Por tanto, la estrategia relaciona objetivos, recursos y planes o acciones. Las definiciones discrepan en relación al grado de racionalidad, deliberación, adaptabilidad o improvisación del concepto.

Matices Adicionales:

La estrategia trata de orientar el comportamiento de todos los individuos pero también se preocupa de la política y estrategia, la estrategia relaciona a la empresa con el entorno, decisiones estratégicas se toman con una visión a largo plazo y son complejas, suelen ser decisiones que involucran un gran volumen de recursos.

Elementos de la estrategia:

alcance, vector de crecimiento, ventajas competitivas, sinergias, fabricar o comprar, competencias

2.3. El vocabulario relativo a la estrategia

• Misión: Declaración escrita en la que se concreta la razón de ser o propósito de una organización ¿Por qué existimos?
• Visión: Se trata de ofrecer a través de la expresión verbal y concisa la imagen gráfica que deseamos para la empresa en el futuro ¿Qué queremos ser?
• Valores: son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones de un individuo o grupo ¿en qué creemos?
• Cultura: conjunto de valores, creencias, normas compartidas por los miembros de una organización

2.4. Niveles de la estrategia

• Estrategia Social: Empresa: institución social que puede influir sobre el entorno, modifica hábitos y costumbres, genera externalidades, altera la distribución de la riqueza e incluso el poder político. La empresa busca ser aceptada por la sociedad y que esta le permita seguir funcionando.
• Estrategia corporativa: Integración y coordinación de la multiplicidad de negocios en los que participa la empresa diversificada. Implica tomar decisiones sobre diversificación, adquisiciones y acuerdos de cooperación y asignación de recursos entre los distintos negocios de la empresa.
• Estrategia de negocio: Modo de competir en un negocio determinado. Las grandes empresas agrupan sus actividades en unidades estratégicas de negocio a las que se asignan productos homogéneos.
• Estrategia funcional: Integración de las políticas operativas más importantes en las áreas funcionales. Decisiones en el ámbito comercial, decisiones financieras, recursos humanos, producción y calidad…

2.5. Responsabilidad social corporativa

Los programas de RSC nos sitúan en el nivel social de la estrategia, contribuciones de la empresa a los grupos de interés, van más allá de la creación de valor. Es la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con interlocutores.

¿En qué áreas se desarrolla un programa de RSC?

Gobierno corporativo, medio ambiente, grupos de interés – clientes, proveedores, empleados, sociedad.

¿Consecuencias de los programas de RSC para la empresa?

Mejoran la imagen de la empresa y pueden tener un efecto positivo sobre las ventas. Existe relación entre RSC y rentabilidad financiera, existe un efecto positivo entre los resultados sociales y financieros. Razones: empresas con estos criterios RSC reducen riesgos de multas o sanciones, el empleo de prácticas RSC indica la calidad en la gestión, las políticas RSC mejoran la reputación de empresas que las desarrollan, aparentan como más atractivas para los eventuales empleados.

2.6. Dirección estratégica

Relación entre el control de la estrategia con la efectividad que da a la formulación de la estrategia, y la eficacia para la ejecución de la estratégica. Formulación de la estrategia: Interrelación entre objetivos y planes. Es la etapa que mayor atención ha recibido dentro del ámbito de la dirección estratégica.

• Inteligencia: identificación problema/oportunidad
• Concepción: propuesta de estrategias alternativas
• Decisión: Elección de la estrategia a ejecutar

Ejecución de la estrategia: puesta en práctica de los planes y programas, dentro del marco de la estructura organizativa de la empresa.

La empresa y el entorno

3.1. Introducción

Formulación de la estrategia -> inteligencia: búsqueda posibilidades/problemas, análisis; concepción: propuestas alternativas; decisión: elección de la estrategia -> Análisis estratégico

Beneficio = f (estrategia, entorno)

3.2. Entorno general y entorno específico

General (PEST): factores exógenos que afectan a todas las empresas, independientemente de la actividad.

• Factores económicos: ciclo económico, evolución del PNB, tipo de interés, oferta monetaria, evolución precios, tasa desempleo, ingreso disponible, nivel de desarrollo, disponibilidad y distribución de los recursos.
• Factores tecnológicos: gasto público en investigación, preocupación gubernamental e industria por la tecnología, grado obsolescencia, madurez de las tecnologías convencionales, desarrollo nuevos productos, velocidad de transmisión de la tecnología.
• Factores socio-culturales: evolución demográfica, distribución renta, movilidad social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel educativo, patrones culturales.
• Factores políticos y legales: legislación antimonopolio, leyes de protección medio ambiente, políticas impositivas, regulación comercio exterior, regulación sobre empleo, promoción de la actividad empresarial, estabilidad gubernamental.

3.3. El sector industrial: problemas conceptuales

Entorno específico = Industria

¿Cómo identificamos la industria?

Específico: factores exógenos que afectan a los resultados de la empresa en función de las actividades que realiza y de los productos o servicios que ofrece.

• Criterio administrativo: CNAE-2009, clasificación estadística que agrupa en una misma categoría empresas con actividades comunes se realizó a nivel mundial en 1998 y en la UE se utilizó a partir del 1-1-09 facilitando información.
• Criterio económico: Grado de sustituibilidad entre productos, como sustituir los productos que satisfacen las mismas necesidades del consumidor ¿qué necesidades? ¿a quién satisface? ¿cómo se satisface?
• Criterio de gestión: ¿en qué negocio estamos? Funciones, tecnologías, grupos de clientes.

3.4. Análisis interno: Fuerzas de Porter

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes:

número de empresas y tamaños, grado diferenciación producto, crecimiento del sector, costes fijos elevados, fuertes barreras a la salida.

Amenaza ingreso de nuevos entrantes:

Riesgo de nuevas empresas al sector, presiona a los precios a la baja y también las inversiones, depende de:

• barreras a la entrada: inversión necesaria para entrar, economías de escala, ventajas absolutas en costes, acceso a canales de distribución, diferenciación producto.
• reacción esperada ante la entrada: tradición de la industria, recursos de las empresas para hacer frente a la entrada.

Presión de productos sustitutivos:

las empresas compiten no solo con las del mismo sector sino también con otras que satisfacen en el consumidor las necesidades equivalentes.

Poder negociador de los proveedores:

estructura más concentrada que la de la industria, existen costes de cambio, comprador marginal, no hay productos sustitutivos, amenaza integración hacia delante por parte del proveedor.

Poder negociador cliente:

estructura más concentrada que la de la industria, no existen costes de cambio, comprador es importante, existen productos sustitutivos, amenaza de integración hacia atrás por parte del comprador.

3.5 Grupos estratégicos y barreras a la movilidad

Las industrias carecen de homogeneidad interna, las empresas que las componen son muy diferentes entre sí. Ejemplos tamaño empresas Alimentación

• Hipermercado (Carrefour, Eroski..) tamaño muy grande, oferta amplia, baja atención al cliente, horario amplio.
• Supermercados (Mercadona, Eroski) tamaño medio, precio medio-bajo, oferta amplia, atención al cliente media-baja.
• Tiendas especializadas (Gómez, Ronchas) pequeño tamaño, precio alto, oferta reducida, atención al cliente alta, elevada calidad producción.
• Minoristas (fruterías, mercadillos..) tamaño reducido, precio medio-alto, oferta reducida, atención al cliente alta, proximidad física.
• Hard-discount (Dia, Aldi, Lidl…) tamaño medio, precios bajos, oferta reducida, escasa atención al cliente, localización urbana.

Lo importante, es que dicha heterogeneidad intraindustrial está asociada, con frecuencia, a diferencias en resultados. Necesidad de desagregar la industria. Dos formas:

• Análisis de segmentación (demanda)
• Grupos estratégicos (oferta): Es un grupo de empresas dentro de la industria que adoptan un comportamiento similar a lo largo de una serie de dimensiones estratégicas: Amplitud del mercado, calidad producto, grado integración vertical, tecnología utilizada, número de marcas.

¿Por qué existen grupos estratégicos?

• Diferente punto de partida: ciclo de vida de la industria y las diferentes situaciones iniciales de la empresa.
• Objetivos básicos y formas de lograrlos: distintos objetivos las empresas crean valor de formas muy diferentes.
• Distinta capacidad de adaptación al entorno y diferentes recursos para hacerlo: distintas dotaciones de recursos y capacidades y distintas respuestas en un cambio en el entorno.
• Barreras a la movilidad: son factores que dificultan el cambio de grupo estratégico.
• Diferencias en la posición ante el riesgo: son inversiones con riesgo, empresas con menos aversos al riesgo hacen inversiones elevando las barreras a la movilidad y al revés.

¿Por qué son importantes? Relación entre rivalidad y los grupos

• Grupos estratégicos y rivalidad: número y tamaño relativo de grupos, distancias entre grupos, interdependencia de grupos.
• Rivalidad asimétrica: no es igual para todos los grupos, dependerá de la posición del grupo en las 3 dimensiones anteriores.
• Grupos estratégicos y resultados.

3.6. Metodología para el análisis de la industria

¿Origen de las diferencias de beneficio?

• Beneficio empresa = i: factor determinante. Diversidad entre empresas, variables características: desventaja relativa, desventaja absoluta en costes, mayor o menos habilidad para ejecución estrategia.
• Beneficio medio de la industria j: factor determinante es el núcleo competitivo de la industria, variables características: competencia, barreras entrada, amenaza de productos sustitutivos, poder negociador de clientes y proveedores.
• Beneficio medio del grupo estratégico k: factor determinante rivalidad en el grupo, variables características: barreras movilidad, amenaza sustitutos, regulación estatal, poder negociador.

El estudio del entorno puede realizarse a partir del análisis PEST, el núcleo competitivo de Porter y la teoría de grupos estratégicos.

Desde el punto de vista externo las diferencias en resultados justifican el grupo estratégico en los que opera.

Organización y evolución de la industria

4.1. Introducción

Análisis de la estructura de la industria:

• Configuración horizontal: número de empresas, diferencias en sus tamaños, relaciones de competencia y cooperación entre las empresas.
• Configuración vertical: procesamiento y manejo, materias primas, transportes, productos intermedios, transporte, ensamblaje, transporte, minoristas.
  • a) Tipos de relación: integración vertical, subcontratación, licencia, franquicias, compra-venta.
  • b) Importancia de cada una.

4.2.1. Número de empresas y diferencias de tamaño

• a. ¿Cómo se determina el número de empresas en un mercado? Dos supuestos: misma tecnología, producto homogéneo. Número = demanda total / escala eficiente.
• b. ¿Por qué existen o cómo se explican las diferencias de tamaño?
  • b.1. Diferencias en costes unitarios: origen tecnología de producción más eficiente, economías de experiencias y diferencias en el momento de entrada.
  • b.2. Búsqueda de estabilidad en la demanda por parte de las empresas grandes.
  • b.3. costes de gestión y operación multiplanta.
  • b.4. Crecimiento estocástico o aleatorio (Ley de Gibrat).

Mercados con: pocas empresas muy grandes, algunas empresas tamaño medio y muchas empresas pequeñas.

4.2.2. Grado de concentración

Índices de concentración:

• CRm: % que representan las ventas de las m empresas más grandes sobre el total del mercado.
• Índice Hannah y Kay.
• Herfindahl: Si n disminuye H aumenta, si o2 aumenta H disminuye.

4.3. Tipología de estructuras industriales

¿Qué tipos de estructuras industriales podemos identificar? ¿Cuáles son las implicaciones para la conducta?

3 Clasificaciones:

• Simetría e intensidad de la interdependencias: Dos dimensiones:
  • A) Intensidad de las interdependencias: grado en que las decisiones repercuten en los beneficios propios y en los del resto de competidores.
  • B) simetría de las interdependencias: grado de desequilibrio en la intensidad de las interdependencias entre empresas.

4.4. Evolución de la demanda en el tiempo

¿Cómo afecta la evolución de la industria a su estructura? ¿Y a los factores clave del éxito?

Crecimiento de la demanda, innovación de producto y proceso -> evolución de la industria -> estructura de la industria -> implicaciones sobre la estrategia.

Condiciones de la evolución de la industria:

a.1. Ciclo de vida de la industria:

• Introducción: pocas ventas, productos poco conocidos, costes producción elevados, poca calidad.
• Crecimiento: incremento ventas, comienza producción en masa.
• Madurez: saturación del mercado, compras de reemplazamiento.
• Declive: reducción ventas, aparición nuevas industrias.

a.2. Innovación de producto y proceso:

Tasa de innovación y tiempo.

¿Cuándo se produce el punto de inflexión?

Cuando se converge en un diseño dominante: arquitectura del producto: define la apariencia, función, método de producción y que sea aceptada por la industria. Innovación de producto incremental, reducen costes y aumentan disponibilidad, estandarización acentúa el interés sobre la innovación de proceso y costes, estandarización reduce el riesgo a los consumidores y anima inversión empresas.

El análisis interno de la empresa: la teoría de los recursos

5.1 Introducción

Conocimientos adquiridos:

Análisis estratégico externo señala que el valor que se crea depende de factores exógenos: del entorno general, entorno específico (industria), grupo estratégico.

Mensaje principal:

ventaja competitiva se origina como consecuencia de una elección adecuada de la industria.

Sin embargo:

Dentro de una industria existen diferencias de resultados entre empresas, son importantes y se mantienen en el tiempo.

Ruptura de los supuestos análisis externos:

• Homogeneidad en recursos: las empresas son idénticas en términos de los recursos que controlan.
• Movilidad perfecta: recursos altamente móviles y si habría diferencias entre empresas desaparecerían a través de compra-venta.

5.2. Aproximación tradicional al análisis interno. La cadena de valor

Necesidad de realizar un estudio de las empresas y sus características con el objetivo de relacionarlas con la rentabilidad. Las aproximaciones para conseguir este objetivo son varias:

• Análisis funcional: determinación puntos fuertes y débiles mediante un estudio de las diferentes funciones. Necesario identificar los aspectos claves de cada área funcional.
• Perfil estratégico: representación gráfica de la importancia de cada aspecto clave dentro de las distintas áreas funcionales, dibujando un mapa reflejando los puntos fuertes y débiles de la empresa, se debe comparar con un perfil ideal como el del líder.

¿Qué es la cadena de valor?

Describir las actividades que permiten la creación de un producto o de un servicio, con independencia de que estas se desarrollen dentro o fuera. Para ello se realiza la distinción entre:

• Actividades primarias: se encargan de la creación física del producto, venta y distribución y la asistencia post-venta (servicio postventa: actividades encaminadas a realizar o mantener el valor del producto, marketing y ventas: actividades que proporcionan los medios necesarios para que el consumidor pueda comprar el producto, logística externa: actividades implicadas en el almacenamiento y distribución de producto a los consumidores, fabricación u operaciones: actividades necesarias para convertir las materias primas en el producto final, logística interna: recepción, almacenamiento y distribución materias primas).
• Actividades de apoyo: que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí (infraestructura: apoyan a toda la cadena de valor como finanzas, contabilidad, gestión de recursos humanos: búsqueda, contratación, formación, desarrollo, compensación del personal, desarrollo tecnológico: actividades relacionadas con la mejora de los productos y los procesos productivos, abastecimiento: actividades relacionadas con el proceso de compra de los factores productivos).

5.3. La teoría de los recursos

5.3.1. Tipos de recursos

Heterogeneidad:

• a) la empresa es un conjunto de recursos y capacidades, es también una colección de recursos productivos.
• b) Los recursos diferencian a las empresas: son las cosas físicas que una empresa compra, alquila o produce para propio uso.

Pueden ser los recursos:

• Tangibles: (Físicos o financieros): fáciles de detectar y evaluar a partir de estados contables, estos pueden ocultar la respuesta a capacidad de las plantas, antigüedad, tipo equipamiento, variaciones de entradas y salidas..
  • Los recursos físicos: Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de la planta y equipos, terrenos, edificios. Indicadores: Valor de reventa activos fijos, antigüedad bienes equipo, escala de las plantas, usos alternativos de activos fijos.
  • Los recursos financieros: capacidad de endeudamiento y de generación interna de fondos que posee una empresa. Indicadores: ratio endeudamiento, flujo de caja/activos fijos, calificación financiera.
• Intangibles (tecnología, reputación, cultura): Son difíciles de detectar y evaluar a partir de estados contables, en ocasiones pueden permanecer invisibles.
  • Los recursos tecnológicos: tecnología que posee la empresa en propiedad y experiencia en la aplicación. Indicadores: número, importancia o ingresos de patentes, proporción de trabajadores I+D.
  • Los recursos reputación: prestigio de empresa entre clientes y proveedores. Indicadores: reconocimiento marca, sobreprecio respecto a competidores, % de repetición de compras, rendimiento objetivo de un producto.
  • Los recursos cultura: Valores: lo que está bien y lo que está mal en una organización. Creencias: Puntos de vista acerca de cómo funcionan las cosas. Compartidos por la organización y persistentes en ella.
• Recursos Humanos: ofrecen a la empresa servicios con la utilización de sus conocimientos, habilidades y destrezas. Valoración complicada por tecnología de equipo. Indicadores: Cualificaciones profesionales, técnicas y educativas de los empleados, niveles retributivos/media de la industria.

5.3.2. Las capacidades de la empresa

La heterogeneidad también se extiende a las capacidades: resultan de la combinación de recursos, las capacidades son más difíciles de copiar, son sistémicas y tácitas.

Competencias nucleares: son recursos y capacidades que sirven a la empresa para cimentar la ventaja competitiva sobre sus rivales, distinguen a la empresa en términos competitivos.

Un concepto importante es el de capacidades dinámicas: se define como habilidad de empresa para crear, modificar, mejorar o apalancar sus recursos en la búsqueda de ventaja competitiva.

Son intangibles, describen la capacidad para modificar recursos y también para provocar cambios en el mercado. Son relevantes para sobrevivir y competir en mercados que cambian rápidamente y constantemente.

5.3.3. Análisis VRIO

Supuestos teoría de los recursos:

Heterogeneidad, Movilidad imperfecta -> recursos y capacidades -> ventaja competitiva sostenible.

El valor: ¿Permiten los recursos y capacidades aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas? Los recursos son valiosos cuando neutralizan amenazas o aprovechan oportunidades, pueden cambiar el valor.

La escasez: ¿Cuántas empresas competidoras tienen ese recurso o capacidad valioso? Pocas: Ventaja competitiva. Muchas: No hay VC.

La imitabilidad: ¿Se enfrentan las empresas que no posean un recurso o capacidad concreto a una desventaja en costes con los que lo poseen? VC sostenible si. VC no sostenible no.

• Condiciones históricas únicas: la adquisición de un recurso puede depender de la concurrencia histórica.
• Ambigüedad causal: Activos invisibles: Cultura organizativa, trabajo directivo en equipo, relación con clientes y suministradores.
• Complejidad social: relaciones interpersonales, cultura, reputación.
• Deseconomías por compresión del tiempo: Costes en los que se incurren los imitadores cuando tratan acumular un recurso o capacidad.
• Eficiencias por la posesión de activos en grandes cantidades: Facilita la acumulación de más activos.
• Ventajas del pionero: Patentes, marcas, propiedad intelectual, economías de experiencia, externalidades de red, costes de cambio, adelantan activos.

La organización: ¿Está bien organizada para explotar el potencial de sus recursos y capacidades? Estructura de información, formas, sistemas explícitos de control de dirección, políticas de remuneración de la empresa.

Consideraciones sobre el análisis VRIO:

• Cambios bruscos en el entorno: (Entorno estable) cambios rápidos e impredecibles el valor de los recursos y capacidades puede variar de forma radical. Ej: ordenadores vs máquinas de escribir.
• Influencia de la dirección: Directivos tienen una capacidad limitada para crear ventajas competitivas sostenibles. Ej: Cuanto más costoso sea conseguir ventaja competitiva menos probable será de que esos recursos sean fuente de ventaja competitiva sostenible.
• Problemas con la unidad de análisis:
  • Análisis externo: información accesible, la unidad de análisis es la industria.
  • Teoría de los recursos: Información poco disponible, unidad de análisis son los recursos y capacidades.

5.4. Estrategia competitiva y obtención de rentas

Tipos de rentas:

• Rentas Chamberlianas o de monopolio: Surgen por una restricción deliberada de la producción. La heterogeneidad precede de la competencia espacial, diferenciación producto, barreras de entrada otorgando a una empresa una posición superior en las rentas obtenidas. Curvas de demanda más o menos inelásticas.
• Rentas Ricardianas: surgen por la utilización de recursos de calidad superior, oferta limitada. Heterogeneidad intra-industrial, recursos permiten a la empresa una posición mejor que la de los competidores sin poder imitar resultados.
• Rentas Schumpeterianas: Surgen de la innovación, desarrollando nuevos productos, servicios o métodos de producción, identificación nuevos mercados.

Estrategias competitivas

6.1. Introducción

Formulación de la estrategia: propuesta de estrategias alternativas.

6.2. Estrategias competitivas genéricas

• Estrategia a nivel de negocio o estrategia competitiva: Identifica cuáles son las acciones que adopta la empresa para lograr las ventajas competitivas en un negocio. Una buena formulación de esta supone responder: ¿a quién? ¿Qué? ¿Por qué? ¿Cómo?

Valor creado = excedente del consumidor + excedente de producto = (B – P) + (P – C) = B – C

Si B – C no es positivo el producto no será viable.

Los consumidores demandan el mismo excedente de la empresa y de sus rivales.

Para obtener ventaja competitiva la empresa debe crear mayor valor que los competidores.

Si crea valor superior la empresa obtendrá tanto excedente como los rivales y beneficio.

6.3. Estrategias basadas en el coste (low cost)

Ventaja competitiva mediante reducción costes por debajo de competidores (curva de experiencia).

Requisitos:

Instalaciones para producir de forma eficiente grandes volúmenes, reducir costes por experiencia acumulada, control costes indirectos, no ignoran la calidad y el servicio.

¿Cómo podemos obtener ahorro en costes?

Fuentes de ventajas en costes:

6.3.1. Economías de escala:

Ahorros en costes derivados de aumentar el nivel de producción por unidad de tiempo.

Manifestaciones: Costes medios decrecientes, Costes marginales decrecientes, elasticidad de costes inferior a 1. ¿Cuánto se reducirá mi coste unitario si elevo mi producción? ¿En cuánto se incrementará mi coste de producción si decido producir a una escala inferior a la eficiente?

DRC = CMe (q) – CMe (qe) / CMe (qe) donde q <> qe

Origen de las economías de escala: gastos generales, especialización trabajador, relaciones entrada/salida, ahorros relacionados con el volumen de producción, costes de la planta y equipo.

6.3.2. Economías de experiencia:

ahorro en costes de producción por el progreso técnico del aprendizaje por experiencia.

Es la reducción de los costes unitarios al incrementar la producción acumulada hasta un momento en el tiempo.

Ley empírica: entre (0,7 y 0,9) tiempo que se tarda en realizar una tarea por n-ésima vez es una función (exponencial negativa) del número de veces que se ha realizado.

Importante distinguir entre economías de escala y de experiencia: En algunas actividades el tamaño es fundamental (automóvil) en otras es la experiencia (consultoría, servicios médicos). En cuanto a la ventaja competitiva sea por escala, la rotación de trabajadores será menos importante pero la eficiencia productiva será fundamental y si el efecto aprendizaje es muy importante deberán hacer todo lo posible por conservar a sus mejores empleados.

6.3.3. Otras fuentes de ventajas en costes (Economías de alcance):

mejoras en los costes como consecuencia de la producción conjunta de varios productos diferentes frente a los costes de producirlos por separado.

Grado economías de alcance:

Origen:

• Información (bien público):
  • * del entorno: conocimientos científicos, técnico, demanda, información consumidor.
  • * de la empresa: reputación, imagen.
  • * interna: cultura, moral, talento directivo.
• Indivisibilidades: capacidad productiva no usada que puede ser utilizada para otro bien.
• Costes asociados al mantenimiento del circulante.

Economías de la producción en múltiples plantas: Costes de transporte y dispersión geográfica, instalación de nueva capacidad a lo largo del tiempo, especialización por producto entre las plantas, mayor flexibilidad en sus operaciones.

Estrategias basadas en la diferenciación

Ventaja competitiva de una empresa por crear mayores beneficios percibidos para el consumidor.

¿Por qué diferencian las empresas? ¿Cuál es el valor de la diferenciación de producto?

Competencia perfecta vs competencia monopolista.

El grado de monopolio de la empresa dependerá de la pendiente de la curva demanda o elasticidad precio de la demanda, cuando esta no es demasiado elevada será posible incrementar el precio sin que afecte a las ventas.

6.4.2.2. Relevancia de la elasticidad precio de la demanda

6.4.3. La existencia de diferenciación de producto

Tipos de diferenciación:

• Vertical: Existe unanimidad por parte de los decisores acerca de la ordenación de los productos.
• Horizontal: Ordenación no es unánime (depende gustos y preferencias consumidor).
• Informativa: No siempre conocen todos los productos existentes.

Aplicación del concepto de diferenciación horizontal. El modelo de la ciudad circular

Estrategias corporativas

Hace referencia a las decisiones que adopta la alta dirección de la empresa en la búsqueda de ventajas competitivas al operar simultáneamente en diferentes mercados.

¿Dónde crecer? A lo largo de la cadena de valor, geográficamente, diversificando negocios.

¿Cómo crecer? Fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas.

Objetivos:

1. Identificar estrategias corporativas al alcance de la empresa, reconociendo su potencial como fuente de obtención de VC.
2. Aproximar la integración vertical como estrategia corporativa de la empresa, diferentes alternativas: Hacia delante y hacia atrás y valorar beneficios y costes.
3. Analizar diversificación y tipos estableciendo su relación con los resultados de la empresa.
4. Introducir fusiones, adquisiciones y acuerdos de cooperación como alternativas a la integración horizontal.
5. Analizar la internacionalización/globalización y los motivos que pueden conducir a las empresas a aplicar esta estrategia.

7.2. Integración Vertical: (fabricar o comprar)

   Conjunto actividades encaminadas a la obtención del bien o servicios, desde mat. Primas hasta la venta.Economías de los costes de transacción: determinación de los limites de la empresa: q actividades se realizan y cuales se compran, presentan ventajas e inconvenientes.Incorporación de nuevas actividades dentro de la cadena valorHacia Atrás cuando va hacia Materias primas, hacia delante marketing ventas..           Dos alternativas extremas: empresa vs mercado (make or buy) aunque tb destacamos:Contratos a c/p (inferior 1 año)Alianzas estratégicas (acuerdos voluntarios entre empresas q comparten conocimiento o recursos para proyectos conjuntosContratos a l/pIntercambios accionariales   Joint ventures (2 o mas empresas creaun una nueva)Relaciones con empresa filial/subsidiaria   ¿Factores a tener en cuenta si fabricar o comprar?   -Razones para comprar: economías de escala y experiencia, costes de agencia, costes de influencia   – Costes de usar el mercado: costes de coordinación de los flujos de producción a través de la cadena privada, fuga de información privada, costes de transacción.   7.3. Estrategias de diversificación (Expansión, desarrollo de mercado, de producto)   Expansión: Surge cuando crece sin variar de negocio  A través de variables comerciales (publicidad, precio…)  Incrementar frecuencia del uso del producto, cantidad   Captar clientes de la competencia o nuevos q no consumen.   Desarrollo de mercado: Crecimiento buscando nuevos compradores   ¿Nuevos mercado? Nuevos segmentos de cliente, nuevas áreas geográficas   Desarrollo de producto: Crecimiento mediante nuevos productos en los mercados actuales    Ligeras modificaciones o sustitución de unos productos por otros   Diversificación: Varían tanto los productos como los mercados    La reestructuración: Aparece cuando la empresa trata de reorganizar los negocios en los q participa     Las empresas añaden nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. Implica nuevos conocimiento, técnicas, instalaciones como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión    Una empresa diversificada compite en varios mercados:   – Si lo hace ofreciendo un gama mas o menos amplia de producto: diversificación de producto   -Opera diferentes países: Diversificación geográfica   – Ambas dimensiones: D. producto-mercado o diversificación    4.3. Tipos de diversificación   Diversificación relacionada: Explotación factores de producción de forma conjunta   D. limitada: Mayoría negocios relacionados entre si mediante un activo o competencia esencial en el negocio central   D. vinculada: Cada actividad relacionada con al menos una de las otras actividades aunque no con un activo/competencia esencial   Diversificación no relacionada:  Nuevos productos y mercados no mantienen relación con aquellos en los q vienn operando la empresa, no comparten recursos.   7.3.2. Diversificación y resultados  Cuando el valor q crea es superior al coste de dicho proceso     Ventajas: Economías de alcance y escala  Ahorros en costes  Mercados de capitales internos  Diversificación de riesgos  Ventajas informativas (mas efectividad en la asignación de   La diversificación conduce a un resultado superior según el tipo de diversificación    Los resultados se incrementan cambiando de una estrategia única hacia una diversificación relacionada debido a la posibilidad de compartir recursos   Los resultados se reducen pasando de una diversificación relacionada a una no relacionada     La diversificación no relacionada tiene asociados grandes costes: costes d control, coordinación, ineficiencias entre lógicas dominantes y en mercados de capitales internos.   7.4. Integración horizontal   7.4.1. Fusiones y adquisiciones   Proceso de adquisición y/o fusión con competidores. Es un tipo de estrategia corporativa que puede mejorar la posición estratégica de la empresa en una industria concreta.   Beneficios.   – Reducción de la intensidad competitiva: Elimina el exceso de capacidad, competencia disminuye e industria mas rentable,   Reduce la amenaza de entrada, refuerza poder negociado y reduce rivalidad entre empresas  – Disminución de costes: Economías de escala  – Incremento de la diferenciación: ofrece productos complementarios diferenciados  – Acceso a nuevos mercados y canales de distribución  – Integración de actividades mediante el proceso de fusión o adquisición:    7.4.2. La cooperación: alianzas estratégicas  Son acuerdos voluntarios entre empresas para compartir conocimientos, recursos y capacidades con el objetivo de desarrollar procesos, productos o servicios. Afecta a la ventaja competitiva. Crea combinaciones de recursos valioso, escasos, difíciles de imitar permitiendo capturar valor    Tipos de alianza estratégicas   Sin intercambio accionarial: Se gestiona a través de contratos: franquicia, subcontratación, consorcio   Con intercambio accionarial: implican la adquisición de acciones de una empresa x arte de las otras q forman la alianza    Joint Venture: Acuerdo de 2 o mas empresas de crear una nueva    – Creación de valor  Explotar economías de escala (reajustar costes)   Reforzar la posición competitiva (cambio de la estructura de la industria)   Entrar en nuevos mercados (entrar en una nueva industria geográfica o de productos y servicios)   Protección frente a los riesgos (limitar riesgos)   Acceso a factores complementarios críticos (acceso a habilidades y recursos complementarios en su cadena de valor)   Aprendizaje de nuevas capacidades (Aprendizaje de nuevas capacidades)   7.5. Estrategia global   ¿Qué es la globalización?    Es el proceso de integración e intercambio entre los diferentes países del mundo gracias a la liberalización económica, avances en telecomunicaciones y reducción de los costes de transporte. Los principales promotores son las empresas multinacionales     –  Razones para llevar a cabo una estrategia global  Acceso a mercados de mayor dimensión: economías de escala o experiencia,  exportación d otros países   Acceso a factores de producción + baratos: acceso a materias primas y mano de obra a menos coste   Desarrollo nuevas competencias: parques tecnológicos o clusters regionales    7.5.1. Estrategia de entrada en mercado exterior     7.5.2. Tipos de estrategias competitivas internacionales  Estrategia globalProductos y servicios estandarizados, conseguir importantes economías de escala y localización, liderazgo en costes, requiere coordinación e integración entre las actividades de la cadena de valorEstrategia TransnacionalBusca obtener eficiencia global y responder necesidades locales, negocios individuales piensen globalmente y actué localmente, pretende conseguir economías de escala, localización y dificultades en la estructura organizacional (descentralización frente a la centralización)     Estrategia internacional1º paso en la internalización, venta de mismos productos, usan con éxito empresas con amplios mercados domésticos y buena imagen e reputación de la marca, principal estrategia es la exportación y licencias incrementan los costes  Estrategia de localización o multidomestica  Productos y servicios adoptados a los mercados locales (diferentes idiomas, culturas rentas..) , reducen posibilidad de compartir recursos y capacidades, no aprovecha las economías de escala y alcance, mayor riesgo en la apropiación del know-how (fabricación a nivel local), principal estrategia comp. Es la diferenciación       7.5.3. La ventaja competitiva en un entorno internacional   A pesar de la globalización hay empresas con alta rentabilidad que están concentradas en determinados países. (Automóviles en Alemania, diseñadores en Italia)Situación de los factores  La existencia de factores productivos en un país puede conferir una ventaja competitiva a sus empresas, la falta de factores productivos locales puede incentivar su creación Condiciones de demanda del mercadoCaracterísticas de los consumidores, composición de la demanda, en EEUU hay un mercado grande donde las empresas han podido aprovechar economías escala, Japón costes de energía-producción altos por unidades de ares acondicionadosIntensidad competitiva en la industriaLas empresas con fuerte competencia en mercados domesticas serán competitivas internacionalmenteIndustrias relacionadas y de soporteEmpresas competitivas desde el punto vista internacional crea ventajas, clústers de industrias: grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad económica, entorno geográfico determinado(vino de la Rioja, espárragos de Navarra)

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