Capacidades Estratégicas

Para lograr una ventaja competitiva, las organizaciones deben poseer capacidades que las diferencien de sus competidores. Estas capacidades pueden ser recursos o competencias.

Recursos

Recursos Tangibles:

• Activos físicos como fábricas, mano de obra y financiación
• Infraestructura, tecnología e insumos

Recursos Intangibles:

• Activos inmateriales como información, reputación y conocimiento
• Ejemplos: conocimiento y marca

Competencias

El término»competencia» se refiere a las actividades y procesos mediante los cuales las organizaciones estructuran sus recursos de manera efectiva.

• Competencias intelectuales
• Competencias técnicas (experiencia, práctica)
• Competencias sociales

Capacidades

Capacidad Estratégica:

• Capacidad para lograr el rendimiento necesario para sobrevivir y prosperar
• Depende de los recursos y competencias de la organización

Recursos Umbral:

• Recursos necesarios para satisfacer las exigencias mínimas de los consumidores

Competencia Umbral:

• Actividades y procesos necesarios para satisfacer las exigencias mínimas de los consumidores y, por lo tanto, seguir existiendo

Recursos Únicos:

• Recursos que sostienen la ventaja competitiva y que los competidores tienen dificultades para obtener o imitar

Competencias Nucleares:

• Actividades que sostienen la ventaja competitiva y que los competidores tienen dificultades para imitar u obtener

El nivel umbral requerido implica la necesidad de recursos y competencias complementarios. Es esencial disponer de niveles umbrales tanto en recursos como en competencias.

Para sobrevivir y prosperar, las organizaciones deben abordar los desafíos del entorno y estar a la altura de los factores críticos de éxito.

La capacidad estratégica para lograrlo depende de los recursos y competencias disponibles.

Los recursos y competencias pueden alcanzar un nivel umbral para que la organización sobreviva.

El siguiente reto es lograr una ventaja competitiva, lo que exige capacidades estratégicas que los competidores tengan dificultades para imitar u obtener. Estas capacidades pueden ser recursos únicos, pero es más probable que se trate de las competencias nucleares de la organización.

Eficiencia en Costos

• Economías de Escala: Recuperar los elevados costos de capital con un alto nivel de producción
• Costos de Aprovisionamiento: La localización es un factor crítico
• Diseño de Producto/Proceso: Aprovechamiento de la capacidad, productividad del trabajo, rendimiento de la materia prima y utilización del capital circulante
• Curva de Experiencia: Relación entre la experiencia acumulada y los costos unitarios

Capacidades Dinámicas

Los entornos cambian rápidamente. La tecnología impulsa la innovación y la capacidad de imitar y sustituir productos y servicios. Las organizaciones deben enfatizar su capacidad para cambiar, innovar, ser flexibles y adaptarse a un entorno en constante evolución.

Capacidad Dinámica:

• Habilidad de una organización para desarrollar y cambiar competencias para satisfacer las necesidades de entornos que cambian rápidamente

Conocimiento Organizacional

• Experiencia colectiva y compartida acumulada en sistemas, rutinas y actividades
• El intercambio de conocimientos es esencial para las organizaciones grandes
• Los sistemas informáticos facilitan el intercambio de conocimientos
• El concepto de conocimiento organizacional puede constituir la base de una capacidad estratégica
• El intercambio de conocimientos y experiencia es un proceso social que depende de la convergencia de intereses y el intercambio de información
• El intercambio de conocimientos es más probable en culturas de confianza sin jerarquías o fronteras funcionales rígidas

Tipos de Conocimiento:

• Conocimiento Explícito: Codificado y objetivo, transmitido sistemáticamente (por ejemplo, mediante sistemas de información)
• Conocimiento Tácito: Personal, específico del contexto y difícil de formalizar y comunicar

Las organizaciones han intentado mejorar el intercambio de conocimientos mediante sistemas informáticos. Sin embargo, las personas suelen crear sus propios sistemas para compartir experiencias con personas de confianza.

Cuanto más formal y sistemático sea el sistema de conocimiento, mayor es el riesgo de imitación y, por lo tanto, menos valioso es el conocimiento en términos de estrategia competitiva.

La Cadena de Valor y la Red de Valor

Cadena de Valor:

• Describe las actividades dentro y fuera de la organización que permiten crear un producto o servicio
• Puede analizarse en función de las descripciones genéricas de las actividades o del costo y el valor de las actividades

Red de Valor:

• Conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones necesarios para crear un producto o servicio
• La especialización dentro de la red de valor puede ofrecer excelencia en la creación de productos que ofrecen el mejor valor posible
• Las organizaciones deben identificar las actividades que deben realizar internamente y las que pueden contratar externamente
• Es esencial comprender las bases de las capacidades estratégicas en relación con la red de valor general

Consideraciones Clave:

• Ubicación de los costos y la creación de valor
• Importancia de las actividades para la capacidad estratégica
• Identificación de bolsas de beneficios
• Decisión de fabricar o comprar (desafectación, contratación externa)
• Estrechamiento de relaciones con proveedores para mejorar la cooperación

Mapas de Actividades

• Muestran la relación entre las actividades de una empresa
• Lecciones generales sobre la ventaja competitiva y la relación entre competencias y ventaja competitiva:
  • Consistencia: Las actividades que crean valor deben ser coherentes
  • Refuerzo: Las actividades pueden reforzarse entre sí
  • Dificultad de Imitación: Es más difícil imitar una combinación de actividades que una sola

Benchmarking

• Comparación del rendimiento con el pasado o con competidores o mejores prácticas
• Tipos de Benchmarking:
  • Histórico: Comparación con años anteriores
  • En la Industria/Sector: Comparación con organizaciones similares
  • Respecto al Mejor de su Clase: Comparación con las mejores prácticas en general
• El Benchmarking puede identificar oportunidades para superar a los proveedores actuales, incluso si la organización no es un competidor directo

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