Cómo negociar con éxito: Estrategias efectivas para alcanzar acuerdos beneficiosos

Es un método práctico para manejar confiadamente cualquier diferencia, ya sea con el cónyuge, los hijos, los vecinos, los jefes, los empleados, los caseros, los inquilinos, los clientes o las compañías, los perreros o los diplomáticos. Unos pocos principios poderosos y fáciles de recordar servirán de guía, haga lo que haga la contraparte, así sea valerse del engaño, las tácticas de presión o juegos de dominación.

Por ejemplo, ¿cuál es el mejor consejo que se les podría dar al marido y a la mujer que se están divorciando y que quieren lograr un acuerdo justo y mutuamente satisfactorio sin terminar en una pelea?

Diariamente, las familias, los vecinos, los matrimonios, los empleados, los jefes, los dueños de negocios, los consumidores, los vendedores, los abogados y hasta las naciones, se enfrentan al mismo dilema: cómo zanjar sus recíprocas diferencias sin terminar en pugna.

Utilizando nuestra experiencia en derecho internacional y en antropología, respectivamente, y el amplio contacto que durante muchos años nos ha unido con profesionales, colegas y estudiantes, hemos desarrollado un método práctico que les permite a las personas llegar a un acuerdo amigable y sin tener que ceder.

Hemos practicado nuestras ideas con abogados, negociantes, funcionarios de gobierno, jueces, directores de cárceles o de prisión, diplomáticos, representantes de seguros, oficiales del ejército, mineros del carbón y ejecutivos de la industria del petróleo.

En verdad, hemos recibido contribuciones de tan numerosas personas durante varios años, que nos resulta imposible decir con exactitud a quién le debemos ciertas ideas y en qué forma. Quienes más contribuyeron comprenderán que si omitimos mencionarlos en notas de pie de página no fue porque creyéramos que todas las ideas son nuestras, sino porque quisimos hacer más comprensible el texto y porque es mucho lo que debemos a tantas otras personas.

Su crítica directa y bondadosa nos ha servido en repetidas ocasiones para mejorar el planteamiento de esta cuestión, y sus ideas sobre la búsqueda de ventajas comunes mediante la utilización de las diferencias y de los procedimientos imaginativos para lograr acuerdos en situaciones difíciles, nos han inspirado para elaborar varias secciones sobre estos temas.

Entre las muchas deudas que tenemos con él, se cuenta la de habernos sugerido o dado a conocer la idea de usar un solo texto como base para negociar, a la cual le hemos puesto el nombre de procedimiento en un solo texto.

Nuestro reconocimiento muy sincero a todos los que leyeron este libro en diversas versiones y nos estimularon con sus críticas, incluyendo a nuestros estudiantes en los seminarios de enero sobre el tema de la Negociación realizado en 1980 y 1981 en la Escuela de Derecho de Harvard, y a Frank Sander, John Cooper y William Lincoln, quienes dirigieron estos seminarios junto con nosotros.

En cuanto al apoyo secretarial, no hubiéramos podido tener uno mejor que el que ahora agradecemos cordialmente a Deborah Reimel, por su permanente eficiencia, su apoyo moral y su amable pero firme insistencia, y a Denise Trybula, quien nunca declinó en su diligencia y entusiasmo. Lo mismo expresamos para el personal de edición de textos, encabezado por Cynthia Smith, quienes afrontaron con loable éxito la prueba de preparar una serie interminable de borradores y de cumplir plazos imposibles.

Al igual que el personaje de Moliére, Monsieur Jordain, quien descubrió encantado que había estado hablando en prosa toda su vida, las personas negocian aun cuando no caen en la cuenta de que lo están haciendo.

Las estrategias estandarizadas para negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas -y a menudo las tres cosas a la vez.

El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las posiciones más extremas y se resista por más tiempo es la que gana.

El método de la negociación según principios desarrollados en el Proyecto de Negociación de Harvard, consiste en decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes.

que representan a las 500 compañías de Fortune en casos anti-trust y hasta las parejas que quieren decidir a dónde ir de vacaciones o cómo dividir sus bienes si se van a divorciar.

Sea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en las posiciones.

Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. (Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.)

Ahora tiene interés en «quedar bien-en conciliar las acciones futuras con las posiciones pasadas-, haciendo que sea cada vez menos probable que un acuerdo sensato pueda conciliar los intereses originales de las partes.

Y allí se rompieron las negociaciones -por las posiciones-, a pesar de que nadie entendía con claridad si una «inspección» sería la visita de una persona durante un día, o de cien personas husmeando indiscriminadamente durante un mes. Las partes no habían intentado diseñar un procedimiento de inspección que pudiera conciliar el interés de los Estados Unidos en la verificación, con el deseo de ambos países de mantener las intrusiones a un nivel mínimo.

Cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribución mecánica de las diferencias entre las posiciones finales, más que una solución cuidadosamente diseñada para satisfacer los intereses legítimos de las partes.

En esta clase de negociación usted trata de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empezando con una posición extrema, sustentándola tercamente, engañando a la otra parte respecto a su verdadero punto de vista, y haciendo pequeñas concesiones solo cuando es necesario

Mientras más extremas sean las posiciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible o no.

Cuando cada decisión no solamente implica ceder sino que probablemente causará presión para ceder más, el negociador tiene pocos incentivos para actuar con rapidez.

La tarea de diseñar juntos una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad.

Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra, mientras sus propios y legítimos intereses se dejan de lado.

Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía peor Aunque es conveniente discutir el proceso de negociación en términos de dos personas, usted y «la otra parte», la verdad es que casi toda negociación involucra a más de dos personas.

Alrededor de la mesa pueden sentarse varias partes, o cada parte tiene electores, superiores, juntas directivas o comités a los que deben responder.

14 negociación basada en posiciones conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son con frecuencia más simbólicos que de fondo.

Y es igualmente difícil cambiarla cuando los participantes adicionales son autoridades superiores, quienes, aunque no estén presentes en la mesa de negociaciones, deben sin embargo dar su aprobación.

En trn juego de negociación suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso, y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos.

Henry respecto a la pareja pobre, en que la enamorada esposa vende su cabellera para comprar una hermosa cadena para el reloj de su marido, y éste, sin saber lo que ella había hecho, vende su reloj para comprarle unas lindas peinetas.

Más seriamente: usar una forma suave y amistosa en la negociación basada en posiciones hace vulnerable a quien se enfrente a alguien que juegue la versión dura.

Si el jugador duro insiste en obtener concesiones, y amenaza, mientras que el jugador suave cede e insiste en alcanzar un acuerdo, el juego de la negociación se inclina a favor del jugador duro.

Si su reacción ante el negociador duro e insistente es apelar a la versión suave de la negociación basada en posiciones, usted probablemente perderá hasta la camisa.

La segunda negociación se refiere a la manera de negociar el asunto esencial: negociación suave basada en posiciones, negociación dura basada en posiciones, o algún otro método.

Solamente cuando tratamos con alguien de otro país, sobre todo con respecto de alguien que proviene de una cultura muy distinta, advertimos la necesidad de establecer algún proceso aceptado para las negociaciones de fondo.

Pero consciente o inconscientemente, todo movimiento que hacemos es parte de la negociación sobre las reglas de procedimiento, aun cuando esos movimientos parecen referirse exclusivamente a lo esencial.

En el Proyecto sobre Negociación, de Harvard, hemos desarrollado una alternativa para la negociación basada en posiciones: un método de negociación diseñado explícitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa.

Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara.

De manera figurativa, si no literal, los participantes deben verse a sí mismos como empeñados en un trabajo hombro a hombro, atacando el problema, y no

El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociación es satisfacer sus intereses subyacentes.

Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones.

Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes.

Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada parte.

Esto no significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la ley.

El método de la negociación según principios se compara con la negociación según posiciones de tipo duro y suave en la siguiente tabla, en la cual los cuatro puntos básicos del método aparecen en negrilla.

Las cuatro proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociación hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir.

Durante la etapa de planeación, usted se ocupa de los mismos cuatro elementos una segunda vez, generando ideas y decidiendo lo que debe hacerse.

Durante la etapa de discusión, cuando las partes se están comunicando, buscando un acuerdo, los mismos cuatro elementos serán el mejor tema de discusión.

Entonces cada una puede colaborar en la generación de opciones que sean mutuamente ventajosas, y buscar acuerdos pasados en criterios objetivos para resolver los intereses opuestos.

Resumiendo: a diferencia de la negociación basada en posiciones, el método de negociación basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses básicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente.

Le permite lograr un consenso gradual sobre una decisión común en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que más tarde tendrá que abandonar.

Y la separación de las personas y el prcblcma le permite entenderse con el otro negociador como ser humano, en forma directa y con empatía, haciendo posible un acuerdo amistoso.

Si en algún momento lo asalta el escepticismo, podrá adelantarse brevemente y leer partes de los tres últimos, en los cuales respondemos las preguntas más frecuentes sobre el método.

Todo el mundo sabe lo difícil que es enfrentar un problema sin que surjan malentendidos entre las personas, sin que ellas se disgusten o pierdan su sensatez o ecuanimidad, y sin que tomen las cosas como ofensas personales.

Fundamentalmente, nos parece que la forma como está redactada la cláusula tiene un impacto inequitativo para aquellos aseguradores cuyas políticas actuales contienen limitaciones en cuanto al reajuste de las tasas, y quisiéramos estudiar algunas maneras de revisarla …».

¿Debe olvidarse del asunto, aunque está convencido de que en realidad la reglamentación es injusta, que sus efectos a largo plazo serán probablemente contra el interés del público, y que ni siquiera los expertos previeron este problema cuando se llevaron a cabo las audiencias públicas?

Antes que todo, los negociadores son personas

Un hecho fundamental de las negociaciones, que se olvida con facilidad en las transacciones internacionales y entre corporaciones, es que usted no está tratando con representantes abstractos de «la otra parte», sino con seres humanos.

El proceso para lograr un acuerdo puede producir un compromiso psicológico tendiente a obtener un resultado mutuamente satisfactorio.

Una relación de trabajo en la que a lo largo del tiempo se construyen la confianza, la comprensión, el respeto y la amistad, puede conducir a que cada nueva negociación sea más fácil y más eficiente.

Y el deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo mismas, y su preocupación por lo que los demás piensan de ellas, puede con frecuencia hacerlas más sensibles a los intereses del otro negociador.

El apuntarse victorias, confirmar impresiones negativas y repartir acusaciones, se convierten en los objetivos del juego, con detrimento de los intereses sustanciales de ambas partes.

23 No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres humanos sujetos a reacciones humanas, puede ser desastroso en una negociación.

Independientemente de lo demás que usted haga en el curso de una negociación, desde la preparación hasta el seguimiento, vale la pena que usted se pregunte: «¿Estoy dándole suficiente atención al problema de las personas?”

Como mínimo, un negociador quiere conservar una relación de trabajo lo suficientemente buena como para poder alcanzar un acuerdo aceptable, si es posible hacerlo con base en los intereses de ambas partes.

La mayoría de las negociaciones ocurren en el contexto de una relación permanente, en la cual es importante que cada negociación se haga de tal manera que ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras negociaciones.

De hecho, con muchos clientes, socios, miembros de la familia, colegas, funcionarios del gobierno, o naciones extranjeras, la continuidad de la relación es mucho más importante que el resultado de cualquier negociación en particular.

En la vida de familia, una afirmación como «La cocina es un desastre» o «Nuestro saldo en el banco está bajo», puede querer simplemente la identificación de un problema, pero es probable que se perciba como un ataque personal.

Otra razón por la cual los asuntos sustanciales se confunden con los psicológicos es que las personas derivan de los comentarios sobre asuntos sustanciales inferencias infundadas que luego tratan como si fueran hechos sobre las intenciones de la otra persona y sus actitudes hacia ellos.

enfréntese directamente con el problema de las personas

Debatir un problema sustancial y mantener una buena relación de trabajo no son necesariamente metas conflictivas si las partes están comprometidas y preparadas psicológicamente para tratar cada una separadamente sus propios y legítimos méritos.

Fundamente la relación en percepciones precisas, en una comunicación clara, en emociones apropiadas, y en un punto de vista definido y a largo plazo.

Para orientarse en el laberinto problemático de las personas, a veces es útil pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación.

Cuando dos personas pelean, por lo general lo hacen a causa de un objeto – ambas pueden reclamar el mismo reloj- o a causa de un acontecimiento -cada una puede sostener que la otra tuvo la culpa en un accidente de tránsito.

Finalmente, puede llegar a establecerse que el accidente de tránsito fue causado por el estallido de una llanta que se había usado durante 31 402 millas, pero las partes empeñarse en discutir sobre quién pagará los daños.

La historia detallada y la geografía del Sahara Occidental, independientemente del sumo cuidado con que se las haya estudiado y documentado, no es lo que solucionará ese tipo de disputa territorial.

Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una solución.

En un conjunto de información detallada, se inclinan a seleccionar y a concentrarse en aquellos hechos que confirman sus percepciones previas y a pasar por alto o interpretar erróneamente aquellos que cuestionan o ponen en duda sus percepciones.

Una de las habilidades más importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para apreciar la situación como la aprecia la otra parte, por difícil que ello sea.

Su cónyuge puede ver un vaso sucio medio desocupado que está a punto de causar una mancha en el terminado de la madera.

Pero el costo de interpretar de la peor manera posible todo lo que digan o hagan, consiste en que las ideas nuevas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian, y no se tienen en cuenta o se rechazan los cambios sutiles de posición.

28 partes culpe a la otra por ver el problema como cada una lo ve, este tipo de comentario puede darles la comprensión que necesitan para tomar en serio lo que usted dice, y viceversa.

Desde 1974 hasta 1981 se reunieron en Nueva York y en Ginebra unas 150 naciones con el fin de formular reglas para el uso del océano, desde los derechos de pesca hasta la explotación de las minas de manganeso en la plataforma oceánica profunda.

Los Estados Unidos y otros países desarrollados no vieron dificultad alguna en satisfacer ese deseo -y por lo tanto consideraban el asunto de la transferencia de tecnología como algo sin importancia.

Si hubieran dedicado bastante tiempo a los arreglos prácticos para la transferencia de tecnología, su ofrecimiento hubiera sido mucho más creíble y atractivo para los países en desarrollo.

Por tratar el asunto como algo de poca importancia que podía discutirse después, los países industrializados perdieron una oportunidad poco costosa de dar a los países en desarrollo un beneficio considerable y un incentivo real para lograr acuerdos con otros aspectos del problema.

Para alterar esta percepción, y tratar de convencer a los israelís de que también él deseaba la paz, Sadat viajó a la capital enemiga, una capital en disputa que ni siquiera el mejor amigo de Israel, los Estados Unidos, reconocía.

Si usted, preparado para la batalla, va a entrevistarse con el superintendente de seguros del Estado después de una larga investigación, no le sorprenda que él se sienta amenazado y se resista ante las conclusiones que usted le expone.

De esta manera, la revisión es solo un paso en el largo proceso del cual resultaron sus reglamentaciones originales, en lugar del intento de otra persona de acabar con lo que él hizo.

Sin embargo, por meritorias que hubieran sido las propuestas, siempre serían insuficientes, no necesariamente por su contenido, sino por ser el resultado de un proceso en el cual no se incluyó a los negros.

Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posición que asume en uma negociación o acuerdo, con sus principios y con sus palabras y hechos pasados.

En una negociación es frecuente que las personas sigan resistiendo, no porque la propuesta en consideración sea inaceptable en sí misma, sino porque quieren evitar el sentimiento o la apariencia de que están retrocediendo frente a la otra parte.

Los términos negociados entre una gran ciudad y una comunidad hispana sobre cargos municipales eran inaceptables para el alcalde -hasta que se retiró el acuerdo y se permitió que el alcalde lo anunciara en los mismos términos, como si fuera su propia decisión, cumpliendo así una de las promesas de su campaña.

En las negociaciones del Medio Oriente, los israelís y los palestinos se sienten amenazados en su existencia como pueblos y han desarrollado poderosas emociones que ahora penetran aun en los problemas más prácticos, como la distribución del agua en la Ribera Occidental, de manera que es casi imposible discutirlos y resolverlos.

Hacer explícitas sus propias emociones y las de otros y enfocar la discusión hacia ellos, no solamente resalta la seriedad del problema, sino que también hará que las negociaciones sean menos reactivas y más «pro-activas».

Por lo tanto, en lugar de interrumpir discursos polémicos, o de abandonar la reunión, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio, y permitirles que le expresen sus quejas.

Quizás la mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques, y pedir al que tiene la palabra que continúe hasta terminar.

De esta manera, usted minimiza su apoyo a los aspectos explosivos, permite que el orador se desahogue hasta el final, y deja poco o ningún residuo de aquellos aspectos que puedan inflamarse.

Una técnica efectiva y poco usual de controlar el impacto de las emociones, fue utilizada en la década de 1950 por el Comité de Relaciones Humanas, un grupo conjunto de empresarios y trabajadores que se organizó para solucionar los conflictos en su comienzo, antes que se convirtieran en problemas serios.

Una nota de pésame, una manifestación de condolencia, una visita al cementerio, un sencillo regalo para un nieto, darse la mano o un abrazo, una comida juntos, todos estos actos pueden ser oportunidades valiosas para mejorar una situación emocional hostil a poco costo.

En muchas ocasiones, presentar una excusa puede efectivamente suavizar los ánimos, aun cuando usted no quiera reconocer su responsabilidad personal en la acción ni admitir la intención de hacer daño.

En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan.

En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora.

Por ejemplo, en idioma persa, la palabra «compromiso» parece carecer del significado positivo que tiene en inglés como «una solución intermedia que ambos pueden aceptar», y tener solo un significado negativo como en «su virtud se vio comprometida» o «nuestra integridad se vio comprometida».

34 cuando la radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a Teherán: «He venido como mediador a tratar de llegar a um compromiso».

Si usted escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para decir, «¿Entendí correctamente que usted está diciendo que…?», la otra parte se dará cuenta de que usted no está simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina.

Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que se está diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir,-y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre.

Si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y después lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo constructivo basado en los méritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.

Si una negociación puede compararse con un procedimiento legal, la situación se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo decidir un caso.

Por el contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven la situación de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema común.

Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa, las audiencias domésticas, y de terceras personas, es útil establecer medios privados y confidenciales de comunicación con la otra parte.

Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste, se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaña y los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa privada.

Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de Woodrow Wilson «Convenios abiertos logrados en forma abierta” por «Convenios abiertos logrados en forma privada».

Sin embargo, es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted que en términos de lo que ellos hicieron y por qué: «Me siento desilusionado», en lugar de «Usted no cumplió su palabra».

Si usted me dice que está dispuesto a vender una casa por $ 40 000 después que yo he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta S 45 000, podrá ser más difícil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada.

La moraleja es: antes de decir algo significativo, esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.

Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación.

También implica que el juego de la negociación se estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relación y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la discusión sobre lo sustancial.

Al igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios.

Si notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema común, los náufragos serán capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes.

Por difícil que sea nuestra relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una reconciliación amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos juntos.

Es útil sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema.

Pero por precaria que sea la relación, trate de estructurar la negociación como si fuera una actividad común compartida por ambos -con sus diferentes intereses y percepciones, y con su compromiso emocional.

Después de pensarlo un momento, la bibliotecaria abre una ventana en la habitación contigua, logrando así que entre aire fresco, sin que haya corriente.

Como el problema parece ser un conflicto de posiciones entre las partes, y como su meta es ponerse de acuerdo sobre una posición, tienden naturalmente a pensar y a hablar sobre las posiciones -y al hacerlo, con frecuencia llegan a un impasse.

Egipto había recobrado su plena soberanía muy recientemente, después de siglos de dominación por griegos, romanos, turcos, franceses y británicos, y no estaba dispuesto a ceder territorio a ningún conquistador extranjero.

En Camp David, el presidente Sadat de Egipto y el primer ministro Begin de Israel aceptaron un plan que devolvía el Sinaí a la plena soberanía egipcia, y que garantizaba la seguridad de Israel desmilitarizando grandes áreas.

La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones: primera, porque existieron generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés.

Cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una posición alterna que satisface no solamente sus propios intereses sino los de la otra parte.

Sin embargo, en muchas negociaciones, un análisis detallado de los intereses subyacentes mostrará la existencia de más intereses comunes y compatibles que de intereses opuestos.

Cuando se miran a la luz de la lógica estos intereses compartidos y diferentes, los intereses opuestos sobre el precio del arriendo pueden ser más fáciles de manejar.

Probablemente, los intereses compartidos darán lugar a un contrato de arrendamiento por largo tiempo, a un acuerdo para compartir los gastos de mejorar el apartamento, y a que cada parte se esfuerce por complacer a la otra, con miras a obtener una buena relación.

Quizá los intereses divergentes se puedan conciliar realizando un pago de contado mañana y un acuerdo para que el arrendador haga pintar el apartamento y el arrendatario compre la pintura.

Una de las maneras más útiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica que la otra parte probablemente cree que usted le está pidiendo, y después preguntarse por qué no la han tomado.

Aunque se presentaron muchos obstáculos graves para la solución de la disputa, puede iluminarse el problema simplemente analizando la opción de un líder estudiantil típico.

Si la opción de un líder estudiantil típico era aproximadamente ésta, es comprensible por qué los estudiantes militantes retuvieron a los rehenes tanto tiempo: por increíble e ilegal que hubiera sido la retención inicial, una vez retenidos los rehenes no era irracional que los estudiantes siguieran reteniéndolos, a la espera de un momento más oportuno para liberarlos.

42 Al reconstruir la opción que la otra parte percibe en un momento dado, la primera pregunta que se debe hacer es «¿De quién es la decisión que quiero afectar?” La segunda pregunta es qué decisión perciben las personas de la otra parte que usted les está pidiendo que tomen.

Como arrendatario, en la negociación de ,un arriendo, por ejemplo, usted puede desear un acuerdo favorable, lograrlo rápidamente y con poco esfuerzo, y mantener una buena relación con el arrendador.

Será difícil influir sobre ese tipo de «él» (o aun «ellos») para lograr que entren en un acuerdo sobre cualquier cosa si usted no se da cuenta de los intereses diferentes de las diversas personas y facciones implicadas.

En una negociación sobre el salario de un jugador de béisbol, el gerente general insistía una y otra vez en que un sueldo de $ 200 000 era excesivo para determinado jugador, aunque otros equipos le pagaban por lo menos eso a jugadores de talento similar.

En realidad, el gerente creía que su posición era injustificada, pero tenía instrucciones estrictas del propietario del club para que se mantuviera firme, sin explicaciones, porque estaban en dificultades financieras que no querían que fueran conocidas por el público.

Todo negociador tiene unos electores, un público a cuyos intereses él es sensible, sea su empleador, su cliente, su empleado, sus colegas, su familia, o su esposa.

Sin embargo, aun en la negociación sobre determinada cantidad de dinero, como en el acuerdo sobre la cuota de alimentos en un juicio de separación matrimonial, pueden influir muchas otras cosas.

Quizás el esposo no puede pagar $ 500 semanales, y tal vez la esposa no necesita tanto, pero probablemente ella no aceptará menos si su necesidad de seguridad y reconocimiento no se satisface de otra manera.

Pero los mexicanos no solamente estaban interesados en obtener un buen precio por el gas, sino que también querían que se los tratara con respeto y con un sentido de igualdad.

Pensar que los temores de los protestantes son «problema de ellos» y no una preocupación legítima que requiere y merece atención, hace que sea mucho más difícil negociar una solución.

Escribirlos no solo le ayudará a usted a recordarlos, sino que contribuirá a mejorar la calidad de sus juicios a medida que recibe nueva información, y a ubicar los intereses según su orden de importancia.

Como miembro de un grupo de ciudadanos preocupado por un proyecto de construcción en el vecindario, debe hablar explícitamente sobre problemas tales como la seguridad de los niños y la posibilidad de dormir bien por la noche.

Si usted va donde el médico con un dolor terrible en su úlcera, no espere que el médico le recete algo apropiado si lo que usted le dice es que tiene un ligero dolor de estómago.

Hacia las ocho y media de la mañana del martes pasado, una de sus volquetas, que

iba casi a una velocidad de cuarenta millas por hora, tuvo que desviarse, y estuvo a punto de atropellar a Loretta Johnson, una niña de siete años».
Mientras usted se abstenga de sugerir que los intereses de la otra parte no son importantes o legítimos, usted puede presentar con gran énfasis la seriedad e importancia de sus preocupaciones.
«Tal como lo entiendo, su interés como compañía de construcción es fundamentalmente realizar el trabajo rápidamente, a bajo costo, y preservando su reputación como compañía confiable y responsable.
Si está hablando con alguien que representa la compañía de construcción, es probable que usted diga: «Creemos que debe cercar el proyecto en 48 horas y que de inmediato debe restringir la velocidad de sus camiones por la Calle Oak a quince millas por hora.
Cada uno quiere anotarse puntos contra el otro o allegar información que le permita confirmar puntos de vista que hace tiempo tiene acerca del otro, y los cuales no piensa modificar.
Sea que la riña ocurra entre marido y mujer, entre la empresa y el sindicato, o entre dos empresas, de ordinario las personas responden a lo que la otra parte ha dicho o hecho, en vez de procurar obtener el objeto de sus propios intereses a largo plazo.
En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado -sobre los costos del último semestre (que fueron demasiado altos), la acción tomada la semana pasada (tomada sin autoridad), o el rendimiento de ayer (que fue inferior a lo esperado)- hable sobre lo que quiere que suceda en el futuro.
Para no tomar una decisión difícil, a veces las personas inician una negociación sin otro plan que sentarse con la otra parte y ver qué es lo que ofrece o exige.
Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregúntese: «Si mañana la otra parte estuviera de acuerdo conmigo, ¿sobre qué es lo que quiero que estemos de acuerdo?»
Con una sugerencia ilustrativa que tenga en cuenta generosamente sus intereses, puede lograrse mucho de aquello que los negociadores que se basan en posiciones esperan lograr con su posición inicial.
Luego que haya pensado sobre sus intereses, usted debe llegar a la reunión no solamente con una o más opciones específicas que responderían a sus legítimos intereses, sino también con una mente abierta.
De ordinario, las mejores soluciones, aquellas que le producen a usted las máximas ventajas con un costo mínimo para la otra parte, se logran defendiendo enérgicamente sus propios intereses.
Vaya más lejos y ofrezca apoyo personal: escuche con respeto, sea cortés, exprese agradecimiento por el tiempo y el esfuerzo que le dedican, insista en su propio deseo de responder a sus necesidades básicas, y así sucesivamente.
Para poder atacar el problema, por ejemplo, el exceso de velocidad de los camiones en una calle residencial, y al mismo tiempo dar apoyo positivo al representante de la compañia, usted crea una disonancia cognoscitiva.
No puede esperar que la otra parte tenga en cuenta sus propios intereses y que discuta las opciones que usted presenta si usted no tiene en cuenta los intereses de ellos y si no se muestra abierto ante sus sugerencias.
Con frecuencia usted se encuentra que está negociando en un solo campo, como la extensión de territorio, el precio de un automóvil, la duración de un contrato de arrendamiento, o el precio de una comisión de venta.
Aun si usted gana y obtiene el automóvil por S 5 000, el contrato de arrendamiento por cinco años, o la casa y los niños, usted puede tener la desagradable sensación de que los otros no le permitirán olvidarlo.
Después de haberse puesto de acuerdo en dividir la naranja por la mitad, la primera hermana se comió la fruta y botó la corteza, mientras que la otra botó la fruta y usó la corteza para hacer un ponqué.
Con demasiada frecuencia los negociadores «dejan su dinero sobre la mesa”, no se ponen de acuerdo cuando hubieran podido hacerlo, o el acuerdo al que llegan hubiera podido ser más ventajoso para ambos.
Usted teme que si sugiere una idea espontánea, como aceptar la mitad del aumento en forma de salario y la otra mitad en prestaciones adicionales, puede aparecer como un tonto.
Si, bajo la presión del momento, usted inventa una opción como la de repartir el aumento a lo largo del tiempo, él puede creer que se trata de una oferta: «Estoy dispuesto a negociar sobre esa base».
Si sugiere, por ejemplo, que la empresa podría financiar la casa que usted está a punto de comprar, el jefe puede llegar a la conclusión de que usted piensa quedarse de todos modos y que al final usted aceptará cualquier aumento que él quiera ofrecerle.
Como el producto final de la negociación es una sola decisión, temen que la discusión libre solo contribuirá a retardar y a confundir el proceso.
Si desde el principio se busca la única respuesta mejor, es probable que se esté evitando un proceso de toma de decisiones más prudente, en el cual se seleccione entre un gran número de posibles respuestas.
Una tercera explicación de por qué puede haber tan pocas opciones en discusión, es que cada parte siente que la situación es esencialmente todo/ o nada -o yo
Para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario que encuentre una solución que también sea atractiva desde el punto de vista de los intereses de la otra parte.
Sin embargo, el compromiso emocional con un aspecto del problema impide lograr el distanciamiento necesario para poder imaginar nuevas maneras prudentes de satisfacer los intereses de ambas partes: «Nosotros tenemos bastantes problemas;
De esta manera, un interés a corto plazo puede llevar a que un negociador adopte posiciones parcializadas, argumentos parcializados, y soluciones unilaterales.
Y como la parte contraria está ausente, los negociadores no tienen que preocuparse por revelar información confidencial o por correr el riesgo de que una idea se interprete como un compromiso.
El grupo debe ser lo suficientemente grande como para proporcionar un intercambio estimulante, y suficientemente pequeño como para propiciar tanto la participación individual como la libre inventiva -por lo general entre cinco y ocho personas.
Puede ser la conversación mientras se toman un trago, o reunirse en una colonia de vacaciones en un lugar pintoresco, o simplemente conversar de manera informal y llamarse por sus nombres de pila.
Se necesita que durante la reunión alguien asuma el papel de facilitador -para mantener la reunión encausada, para asegurarse de que todos tienen la oportunidad de hablar, para hacer cumplir algunas reglas, y para estimular la discusión haciendo preguntas.
Por el contrario, si se fomentan ideas locas, aun aquellas que en realidad están fuera de lo posible, el grupo puede, con base en estas ideas, generar otras opciones que son posibles y que nadie hubiera considerado antes.
El registro de las ideas en un tablero, o todavía mejor, en hojas grandes de papel periódico, le da al grupo un sentido tangible de logro colectivo;
Sin embargo, tormentas de ideas conjuntas tienen la gran ventaja de producir nuevas ideas que tienen en cuenta los intereses
Para protegerse, cuando se vaya a hacer una tormenta de ideas con la otra parte, distinga explícitamente esta reunión de una sesión de negociación en la cual se expresan puntos de vista oficiales y se toma nota de lo que se dice.
Para obtener una noción de lo que sería una tormenta de ideas conjunta, supongamos que los dirigentes de un sindicato están reunidos con la administración de una mina de carbón para efectuar una tormenta de ideas sobre las maneras de reducir el número de huelgas no autorizadas de uno o dos días.
ROGER (EMPRESA): La administración podría permitir que la cafetería se usara para reuniones del sindicato y garantizar la privacidad de los empleados cerrando las puertas para que los supervisores no puedan entrar.
57 CAROL (EMPRESA): ¿Qué tal sería adoptar una regla de que no habrá huelga sin antes darle a los dirigentes del sindicato y a la administración la oportunidad de solucionar inmediatamente el problema?
JERRY (SINDICATO): ¿Qué tal sería acelerar el procedimiento para la presentación de quejas, y tener una reunión en veinticuatro horas si el supervisor y el miembro del sindicato no pueden solucionar el problema entre ellos?
Pero sea que piensen juntos en una tormenta de ideas o que no lo hagan, es sumamente útil en una negociación separar el acto de desarrollar opciones, del acto de decidir sobre ellas.
58 Aun con la mejor de las intenciones, los participantes en una sesión de lluvia de ideas probablemente supondrán que lo que en realidad hacen es buscar la única mejor respuesta, tratando de encontrar una aguja en un pajar, levantando cada brizna de paja.
Se está creando espacio para la negociación, y éste se puede crear solamente si se tiene un buen número de ideas diferentes -ideas que usted \ la otra parte podrán utilizar más tarde en la negociación, y entre las cuales pueden entonces seleccionar.
Un equipo de béisbol que requiere jugadores de talento, enviará emisarios que bus quen en las ligas locales y en los equipos universitarios por todo el país.
Si a usted le preguntan quién debe recibir el premio Nobel de la paz este año, sería prudente responder, «Bueno, pensemos» y generar una lista de unos cien nombres de diplomáticos, hombres de negocios, periodistas, religiosos, abogados, agricultores, políticos, académicos, médicos, y personas de otros campos, cerciorándose de incluir ideas poco comunes.
Fundado en el diagnóstico que ha hecho, usted busca los remedios que sugiere la teoría, tal como reducir la afluencia de sustancias químicas, aminorar las tomas y desviaciones del agua, o traer agua fresca de otro río.
59 agencia estatal para el medio ambiente puede ordenar a la planta industrial situada río arriba que limite la cantidad de sustancias químicas de desecho.
El diagrama circular de la página siguiente ilustra estos cuatro tipos de pensamiento y sugiere que son pasos que se deben dar en secuencia.
En presencia de una idea útil para la acción, usted (o un grupo con el cual usted está realizando una tormenta de ideas) puede tratar de identificar el enfoque general que se aplica en la idea para la acción.
Una vez decidido el diagnóstico, pueden generarse otros enfoques para tratar el problema analizado, y después buscar acciones que pongan en práctica estos enfoques.
Así una buena opción abre la puerta para explorar la teoría que hace que la idea sea buena, y después se puede usar la teoría para generar nuevas opciones.
Para tratar el conflicto en Irlanda del Norte, una idea puede ser que los maestros católicos y protestantes preparen juntos un libro sobre la historia de Irlanda del Norte para los grados de primaria de ambos sistemas escolares.
El libro presentaría la historia de Irlanda del Norte desde diferentes puntos de vista y les daría a los niños ejercicios de simulación de roles y ponerse en el lugar del otro.
Trabajando con esta teoría usted puede inventar sugerencias adicionales para la acción, tales como una película realizada conjuntamente por los católicos y los protestantes que presente la historia de Irlanda del Norte vista desde diferentes puntos de vista.
Al pensar en posibles soluciones para una disputa sobre la custodia de un niño, por ejemplo, mire el problema como lo podría ver un educador, un banquero, un psiquiatra, un abogado de los derechos civiles, un pastor, un nutricionista, un médico, una feminista, un entrenador de fútbol, o alguien con un punto de vista especial.
Si usted está negociando un contrato de negocios, invente opciones que podrían ocurrirsele a un banquero, un inventor, un dirigente sindical, un corredor de finca raíz, un corredor de bolsa, un economista, un experto en impuestos, o un socialista.
Usted puede multiplicar el número de acuerdos posibles pensando en versiones «más débiles» que a usted le gustaría tener disponibles en caso de que el acuerdo buscado no se pueda lograr.
Si una fábrica de zapatos no puede avenirse con el mayorista sobre quién debe pagar el transporte de los zapatos defectuosos, tal vez puedan ponerse de acuerdo en que lo decida un árbitro.
Por lo menos, si usted y la otra parte no pueden llegar a un acuerdo de primer orden, generalmente es posible lograr uno de segundo orden -es decir, avenirse sobre aquello que no pueden ponerse de acuerdo, de manera que ambos conozcan los problemas en disputa, los cuales no siempre son obvios.
Los acuerdos pueden ser parciales, incluir menos partes, ocuparse solo de algunos asuntos seleccionados, aplicarse solo a cierta área geográfica, o tener efecto solo durante un período limitado de tiempo.
se retó a ambas partes a que inventaran nuevos proyectos de irrigación, nuevas represas, y otros trabajos de ingeniería que fueran de beneficio común para ambas naciones, todas las cuales serían financiadas con la ayuda del Banco.
Quiere dinero -dinero, indudablemente con el fin de pagar servicios para la ciudad, quizás un nuevo centro cívico, y para aliviar a los contribuyentes comunes.
También buscará obtener dinero de la planta petroquímica al otro lado de la calle, por ejemplo, y para el futuro, de los nuevos negocios y de la expansión de los negocios existentes.
Al alcalde, que además es un hombre de negocios, le gustaría asimismo fomentar la expansión industrial que crea nuevos empleos y que fortalece la economía de Pageville.
Debido a los rápidos cambios en la tecnología del refinamiento del petróleo, y las condiciones anticuadas de su refinería, usted está pensando en un gran plan de renovación y expansión de la planta.
Si usted trata de inventar maneras de satisfacer estos intereses comunes, pueden ocurrírsele varias ideas: una moratoria de siete años de impuestos para nuevas industrias, una campaña publicitaria con la Cámara del Comercio para atraer nuevas empresas, una reducción de impuestos para las industrias existentes que quieran ampliarse.
En casi todos los casos, su propia satisfacción depende en gran medida de lograr que la otra parte quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir el acuerdo.
Como gerente de Petróleos Townsend, por ejemplo, usted podría, conjuntamente con el alcalde, fijarse como meta lograr que cinco industrias nuevas se establecieran en Pageville en tres años.
Los pasajeros de un bote salvavidas en la mitad del océano, que tienen raciones limitadas de alimento, subordinarán sus diferencias sobre los alimentos a su interés común de llegar a tierra.
Es tan absurdo pensar, por ejemplo, que siempre deben ponerse de acuerdo sobre los hechos, como sería para el comprador de acciones tratar de convencer al vendedor de que las acciones probablemente van a subir.
Los tipos de diferencias que mejor se prestan para complementación son las diferencias en los intereses, en las creencias, en el valor que se le da al tiempo, en previsiones del futuro, y en la aversión al riesgo.
las consideraciones económicas las consideraciones internas las consideraciones simbólicas el futuro inmediato los resultados inmediatos lo concreto el progreso el precedente
Si las dos facciones de los dirigentes sindicales no logran avenirse sobre una propuesta salarial, pueden ponerse de acuerdo en someter el asunto a una votación de los miembros.
En la negociación salarial entre una estrella de béisbol de cierta edad y un equipo importante, el jugador puede pensar que va a ganar muchos juegos mientras que el dueño del equipo cree lo contrario.
Con base en estas previsiones diferentes, ambos pueden ponerse de acuerdo sobre un salario básico de $ 100 000 más $ 50 000 si el jugador juega tan bien que en promedio permite menos de tres carreras por juego.
Si alguna empresa va a ganar mucho dinero con «el patrimonio común de la humanidad», el resto del mundo quiere recibir una buena parte.
Aprovechando esta diferencia, el tratado propuesto dispone que las empresas pagarán bajos precios hasta que recobren su inversión -es decir, mientras sus riesgos son altosy precios mucho mayores después, cuando sus riesgos sean bajos.
Por ejemplo, el agente de la estrella de béisbol puede preguntarle al dueño del equipo: «¿Qué responde mejor a sus intereses, un salario de $ 175 000 anuales por cuatro años, o $ 200 000 anuales por tres años?
¿qué tal entre eso y $ 180 000 anuales por tres años con una bonificación de $ 50 000 cada año si Luis juega por encima de 3.00 en el ERA?»
Como para usted el éxito en una negociación depende de que la otra parte tome una decisión que usted desea, debe hacer todo lo posible para que les sea fácil a ellos tomar esa decisión.
Seguras de los méritos de su propia situación, las personas por lo general no les dan mucha atención a las maneras de lograr sus fines teniendo en cuenta los intereses de la otra parte.
En vez de tratar de persuadir a «la compañía de seguros» a que tome una decisión, es mejor concentrar sus esfuerzos en que un agente de reclamaciones haga determinada recomendación.
Por complejo que parezca el proceso de toma de decisiones de la otra parte, usted lo comprenderá mejor si selecciona una persona -probablemente la persona con quien usted está tratando- y procura entender el problema desde su punto de vista.
Usted puede llegar a ver su papel de negociador ante una nueva luz, y entender que su trabajo, por ejemplo, es fortalecer a esa persona o darle argumentos que puede necesitar para persuadir a otras personas.
Si quiere vender una gaseosa de una máquina de distribución por treinta y cinco centavos, no pida cincuenta para darse espacio de negociación.
Si los empleados quieren oír música en el trabajo, será más fácil para la empresa convenir en que durante una semanas no interferirá un programa experimental dirigido por los empleados, que acordar en dirigir ese programa.
68 Debido a que a la mayoría de las personas les preocupa mucho la legitimidad, una manera efectiva de desarrollar soluciones que sean fácilmente aceptables por la otra parte es presentarlas en forma que parezcan legítimas.
El reconocimiento de que su probable deseo es que ellos sean consistentes, y la reflexión sobre lo que han dicho o hecho, le ayudarán a usted a generar opciones aceptables para usted, y a que también tengan en cuenta su punto de vista.
Debe ayudarle a generar opciones que satisfagan adecuadamente los intereses de ellos, de modo que puedan tomar una decisión que también satisfaga los intereses de usted.
Cuando pueda hacerlo, habrá reducido el riesgo de que sus intereses inmediatos le impidan ver la necesidad de satisfacer las preocupaciones de la otra parte.
Por bien que usted entienda los intereses de la otra parte, por mucho ingenio que demuestre en inventar maneras para conciliar los intereses, por más que valore una relación existente, casi siempre tendrá que enfrentarse con el hecho de que los intereses están en conflicto.
La decisión con base en la voluntad es costosa Por lo general, los negociadores tratan de resolver estos conflictos por medio de la posición según posiciones -es decir, hablando sobre lo que están o no están dispuesto a aceptar.
Pero sea que la situación se convierta en un concurso sobre quién puede ser más terco o sobre quién puede ser más generoso, este proceso de negociación gira alrededor de lo que cada parte está dispuesta a aceptar.
El resultado se logra por la interacción de dos voluntades humanas- casi así como si los negociadores estuvieran viviendo en una isla desierta, sin historia, sin costumbres y sin criterios morales.
Y sea que estén escogiendo un lugar para cenar, organizando un negocio, o negociando quién obtiene la custodia de un niño, es poco probable que se llegue a un acuerdo prudente según algún criterio objetivo, si no se tiene en cuenta ese criterio.
Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos tan altos, la solución es negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes -es decir, sobre la base de criterios objetivos.
70 Supongamos que usted ha celebrado un contrato de precio fijo para construir su casa, en el cual se estipula que los cimientos serán de concreto, pero que no especifica la profundidad que deben tener.
Si la necesidad de criterios objetivos es tan clara en una negociación entre el dueño de la casa y el contratista, ¿por qué no ha de serlo para los negocios, para la contratación colectiva, para los acuerdos legales, y para las negociaciones internacionales?
¿Por qué no insistir en que el precio que se fije, por ejemplo, se base en algún criterio objetivo como el precio en el mercado, el costo de reposición, el costo de depreciación, o precios competitivos, en lugar de basarse en lo que pide el vendedor?
Mientras más criterios de equidad, eficiencia, o respaldo científico pueda aducir en su caso, más probable será que se logre un acuerdo final que sea prudente y equitativo.
Mientras más se refieran usted y la otra parte al precedente y a las prácticas usuales en la comunidad, mayor será la posibilidad de aprovechar experiencias pasadas.
Si un contrato de arrendamiento contiene términos estandarizados o si un contrato de venta se hace de acuerdo con las prácticas usuales en la industria, habrá menos riesgo de que alguno de los negociadores se sienta defraudado o que intente más tarde repudiar el acuerdo.
Es mucho más fácil tratar con las personas cuando ambas están discutiendo criterios objetivos para solucionar un problema, que cuando cada una está tratando de obligar a la otra a retroceder.
71 La aproximación a un acuerdo mediante la discusión de criterios objetivos también reduce el número de compromisos que debe contraer cada parte y de los que más tarde debe retractarse a medida que se acercan al acuerdo.
Las personas que usan criterios objetivos tienden a utilizar su tiempo más eficientemente cuando hablan sobre posibles criterios y soluciones.
De manera similar, si cada negociador tiene un público o tiene que consultar con una autoridad superior, la tarea de adoptar posiciones y después cambiarlas es difícil y requiere mucho tiempo.
En un momento dado, la India, representando el bloque del Tercer Mundo, propuso que las empresas mineras que fueran a explotar los yacimientos submarinos pagaran S 60 millones por cada sitio.
Este modelo, que poco a poco fue aceptado por las partes como objetivo, proporcionaba una manera de ealuar el impacto de cualquier propuesta sobre la economía de ese tipo de minería.
Cuando el representante de la india preguntó cuál seria el efecto de su propuesta, se le mostró el impacto que tendría la enorme suma que él proponía -pagadera cinco años antes de que la mina produjera ningún ingreso-, haciendo prácticamente imposible que ninguna empresa pudiera explotar las minas.
Por otra parte, el modelo de MIT contribuyó a educar a los representantes estadounidenses, cuya información hasta el momento era más que todo la que les habían proporcionado las empresas mineras.
La existencia de un modelo objetivo que podía predecir las consecuencias de cualquier propuesta, contribuyó a convencer a las partes de que el acuerdo tentativo al que habían llegado era equitativo.
La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas: ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos, y cómo se pueden utilizar en una negociación?
Idealmente, para asegurar que el acuerdo sea prudente, los criterios objetivos deben no solo ser independientes de la voluntad, sino también ser legítimos y prácticos.
Por ejemplo, en una disputa sobre linderos, puede ser más fácil si el acuerdo gira alrededor de alguna característica importante del terreno, como la orilla de un río, que alrededor de una línea trazada a tres metros de la orilla.
En esta forma, usted puede utilizar la prueba de aplicación recíproca para saber si el criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes.
Si una agencia de finca raíz que le va a vender una casa dice que utilizará una forma estandarizada de contrato, puede ser útil preguntar si también utilizan esa misma forma cuando ellos van a comprar una casa.
En el campo internacional, el principio de la autodeterminación es notorio por el número de pueblos que insisten en considerarlo un derecho fundamental pero niegan su aplicabilidad a la otra parte.
Para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto.
En un momento dado, el problema de cómo asignar los lugares para la explotación minera submarina llevaron la negociación a un punto insoluble.
Según los términos de la propuesta de acuerdo, la mitad de los lugares sería explotada por empresas privadas, y la otra mitad por la Empresa, una organización minera que sería de propiedad de las Naciones Unidas.
Como las empresas privadas de las naciones ricas tenían la tecnología y la experiencia que les permitiría seleccionar los mejores sitios, las naciones pobres temían que la inexperta Empresa estuviera en situación desventajosa.
Una variación del procedimiento «el uno corta y el otro escoge”, es que las partes negocien lo que creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a desempeñar cada una en su cumplimiento.
Por ejemplo, en un divorcio, antes de decidir quién ha de recibir la custodia de los niños, los padres pueden acordar cuáles serían los derechos de visita de uno de ellos.
Mientras esté considerando las soluciones para el procedimiento, examine otras maneras básicas de solucionar diferencias: turnarse, echar suertes, dejar que otra persona decida, y así sucesivamente.
Con frecuencia, turnarse es la mejor manera de dividir entre los herederos un gran número de objetos legados a todos ellos en forma colectiva.
Un procedimiento muy conocido, el cual tiene casi un número infinito de variaciones, es permitir que otra persona desempeñe un papel decisivo en una decisión conjunta.
En el béisbol profesional, por ejemplo, se utiliza «el arbitraje sobre la última oferta que sea mejor» para solucionar los desacuerdos sobre el salario de los jugadores.
En el béisbol y en los Estados donde esta forma de arbitraje es obligatoria para ciertos desacuerdos con los funcionarios públicos, parece producir más acuerdos que en circunstancias comparables donde es obligatorio someterse a arbitraje convencional;
sin embargo, aquellas partes que no se someten le causan a veces al árbitro alguna incomodidad, obligándolo a seleccionar entre dos ofertas extremas.
Si usted está negociando la compra de una casa, puede empezar diciendo: «Mire, usted quiere que el precio sea alto y yo quiero que sea bajo.
Si el vendedor empieza asumiendo una posición, por ejemplo, «El precio es $ 55 000», pregúntele en qué se basa para determinar ese precio: «¿Cómo llegó a esa cifra?»
Antes de empezar a discutir los posibles términos, es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios que se van a usar.
Lo que hace de la negociación una búsqueda en común es que, aunque usted haya preparado muy bien varios criterios objetivos, llega a la negociación con una mente abierta.
aunque puede inclinarse más hacia una de las partes (en este caso, usted mismo), usted debe estar dispuesto a tener en cuenta las razones para aplicar otro criterio o para aplicarlo de manera diferente.
Cuando cada parte está proponiendo un criterio diferente, busque una base objetiva para decidirse, como qué criterio han utilizado antes las partes o cuál se utiliza más comúnmente.
En algunos casos puede haber dos criterios (como valor en el mercado y costos menos la depreciación) que producen resultados diferentes, pero que ambas partes consideran igualmente legítimos.
En ese caso, partir la diferencia o llegar de otra manera a un arreglo según los resultados sugeridos por los dos criterios objetivos es perfectamente legítimo.
Sin embargo, si después de una discusión a fondo sobre algún asunto usted todavía no puede aceptar los criterios que le proponen como los más apropiados, puede sugerir que se los someta a prueba.
Usted no le está pidiendo a una tercera parte que solucione el problema de fondo -sino que les dé algún consejo sobre los criterios que pueden usarse para solucionarlo.
La diferencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y utilizar los principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a veces, pero siempre importante.
Es la combinación de apertura a la razón y de la insistencia en encontrar una solución basada en criterios objetivos lo que hace que la negociación según principios sea tan persuasiva y tan efectiva en lograr que la otra parte se adapte a ella.
La presión puede adoptar muchas formas: soborno, amenazas, una referencia a la confianza con la que se pretende manipular, o simplemente, negarse a aceptar.
En todos estos casos, la respuesta basada en principios es la misma: pídales que expliquen sus razones, sugiera criterios objetivos que usted cree podrían aplicarse, y niéguese a aceptar, excepto sobre esta base.
Es más fácil defender -en público y en privadouna negativa a ceder, excepto ante razones válidas, que una negativa a ceder junto con una negativa a dar razones válidas.
de ordinario, usted podrá lograr que el proceso se modifique y se convierta en una búsqueda de criterios obietivos en lugar de seguir la negociación basada en posiciones.
La persona que insiste en que la negociación se basa en los méritos puede lograr que los otros entren en el juego, porque ésa es la única manera para obtener sus intereses de fondo.
Si no hay ninguna apertura en su posición y usted no encuentra ningún principio que le sirva de base, debe considerar lo que ganaría si acepta la posición injustificada en vez de lograr su mejor alternativa.
Cambiar la dirección de una negociación y hablar sobre cómo debe decidirse el problema en vez de qué está dispuesta a hacer la otra parte, no hace que la discusión se termine, ni garantiza un resultado favorable.
Pero, sin embargo, sí proporciona una estrategia que se puede seguir, sin los altos costos de la negociación basada en posiciones.
Si usted llega a un almacén de antigüedades a comprar un juego de té estilo Jorge IV, elaborado en plata, que vale miles de dólares, y no tiene sino un billete de cien dólares, no ha de esperar que una negociación hábil pueda superar la diferencia.
Como respuesta al poder, lo más que cualquier método de negociación puede lograr es cumplir dos objetivos: primero, protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar, y segundo, ayudarle a utilizar al máximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.
En estas circunstancias, el mayor peligro es que usted acepte con demasiada facilidad los puntos de vista de la otra parte -es decir, haber llegado a un acuerdo tan fácilmente.
Por lo general, los negociadores tratan de protegerse contra un resultado como ese, definiendo con anticipación el peor de los resultados aceptables -su «mínimo».
Por ejemplo, usted y su cónyuge piden $ 100 000 por su casa y se ponen de acuerdo en que no aceptarán ningún ofrecimiento por debajo de $ 80 000.
Si su parte está integrada por una coalición débil de sindicatos de periodistas que están negociando con una asociación de editores, el acuerdo sobre un mínimo reduce el riesgo de que uno de los sindicatos ceda unilateralmente ante la otra parte.
En ese sentido, implica cerrarse decidiendo de antemano que nada de lo que la otra parte pueda decir ha de llevarlo a subir o a bajar ese mínimo.
En lugar de simplemente vender por S 80 000, sería mejor para sus intereses aceptar $ 67 500 sin derecho a revender, posponiendo la finalización del negocio, el derecho a usar el granero para bodegaje durante dos años, y la opción de volver a comprar dos hectáreas de pasto.
En resumen, aunque la adopción de un mínimo puede protegerlo de un acuerdo muy inconveniente, también puede impedir que invente algo y que acepte una solución que sería prudente aceptar.
Cuando una familia decide el precio mínimo de su casa, la pregunta que deben hacerse no es qué «deberían» obtener, sino qué deben hacer si después de cierto tiempo no han vendido la casa.
En vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.
Por ejemplo, puede ser demasiado optimista y suponer que tiene muchas otras posibilidades: otra casa en venta, otros compradores para su automóvil de segunda mano, otros plomeros, otros empleos, otros vendedores, y así sucesivamente.
Usted puede decirse que si no llega a un acuerdo sobre el salario para este empleo, de todos modos podría irse para California, o para el Sur, o estudiar, o escribir, o trabajar en el campo, o vivir en París, o hacer alguna otra cosa.
Para poder tener un sistema que lo alerte lo más pronto sobre la posibilidad de que el contenido de un probable acuerdo está demasiado cerca de lo que se considera atractivo, es útil identificar un acuerdo que sea menos que perfecto pero mejor que su MAAN.
La gente cree que el poder de la negociación está determinado por los recursos tales como la riqueza, las conexiones políticas, la fuerza física, los amigos, y el poderío militar.
El turista puede ser acaudalado y poderoso, pero en esta negociación es débil, a menos que sepa aproximadamente cuánto le costaría un vaso comparable a ése y qué tan fácil sería encontrarlo.
A fin de que su riqueza se convierta en poder de negociación, el turista tendría que utilizarla para averiguar el precio de un vaso similar o más atractivo en otra parte.
El poder relativo de negociación de una gran empresa y de un pequeño municipio que quiere aumentarle los impuestos a la fábrica no está determinado por el tamaño relativo de sus presupuestos ni por su poder político, sino por la mejor alternativa disponible para cada parte.
En cierta ocasión, un pequeño municipio negoció con una gran empresa que tenía una fábrica en las afueras del perímetro urbano;
como resultado, la empresa, que pagaba una contribución de «buena voluntad” de $ 300 000 anuales, pasó a pagar á 2 300 000 al año.
El municipio sabía exactamente lo que haría si no llegaba a un acuerdo: ampliaría el perímetro urbano de tal manera que la fábrica quedara incluida y entonces le cobraría el impuesto correspondiente a la zona residencial, el cual ascendería por lo menos a S 2 500 000 anuales.
Debido a que era el mayor empleador del municipio, el cual estaba sufriendo dificultades económicas, un cierre o traslado le hubiera acarreado gravísimas consecuencias.
Así, por tener un buen MAAN, el pequeño municipio estaba en mejor situación para influir sobre el resultado de la negociación, que una de las corporaciones más grandes del mundo.
Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas: 1) inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo;
Para un sindicato, las alternativas para un acuerdo negociado serían probablemente entrar en huelga, trabajar sin contrato, dar un aviso de huelga a los sesenta días, y ordenar a los miembros del sindicato que «trabajen dentro de las normas”.
Con la posibilidad de un empleo en Chicago, asegurada (o después de haber descubierto que no hay dicha posibilidad), usted está en mejores condiciones para valorar los méritos de la oferta que se le hace en Nueva York.
Mientras el sindicato todavía está negociando, las ideas de llamar un mediador o de entrar en huelga debe convertirlas en proyectos de decisiones operacionales específicas, listas para ejecutarse.
El sindicato podría, por ejemplo, hacer una votación entre sus miembros para que autoricen una huelga si no se llega a un acuerdo en el momento de expirar el contrato vigente.
Mientras mayor sea su posibilidad de suspender las negociaciones, mayor será la energía con que usted puede presentar sus intereses y la base sobre la cual cree puede lograrse un acuerdo.
Para lograr que la empresa tenga en cuenta su preocupación, quizás usted se vea obligado a solicitar legalmente que se revoque el permiso de construcción de la empresa.
Si ambas partes tienen un MAAN atractivo, es posible que el mejor resultado de la negociación -para ambas partessea no llegar a un acuerdo.
En estos casos, una negociación exitosa es aquella en que las partes descubren en forma amigable y eficiente que lo mejor para los intereses de ambas es explorar otras posibilidades y cesar en el intento de llegar a un acuerdo.
Mientras mayor sea para usted la posibilidad de dejar una negociación con facilidad y optimismo, mayor será su capacidad para influir en su resultado.
Puede suceder que la discusión de los intereses, las opciones, y los criterios sea un juego prudente, eficiente y amistoso, pero ¿qué pasa si la otra parte no lo quiere jugar?
Si esta estrategia no tiene efecto y ellos continúan empeñados en negociar desde las posiciones, usted puede recurrir a una segunda estrategia que se concentra en lo que ellos pueden hacer.
Si los demás insisten en no entrar en el juego, a pesar de la negociación basada en principios y del jujitsu de la negociación, entonces piense en la posibilidad de incluir una tercera persona entrenada en el arte de dirigir la discusión hacia los intereses, las opciones y los criterios.
90 arrendador y un arrendatario que muestra en detalle cómo se puede convencer a la otra parte de que participe en el juego, utilizando una combinación de negociación basada en principios y del jujitsu de ésta.
En lugar de oponer resistencia a su fuerza, canalícela para explorar intereses, inventar opciones para mutuo beneficio, y buscar criterios independientes.
La junta escolar ha propuesto un aumento general de $ 1 000 y se reserva el derecho de decidir, unilateralmente, quién puede ser despedido.
Trate su posición como si fuera una de las opciones y analícela objetivamente para ver hasta qué punto satisface los intereses de ambas partes, o podría mejorarse para que pudiera hacerlo.
«¿De qué manera creen ustedes que un aumento general de $ 1 000 mantiene la competitividad de nuestros salarios comparados con otros en la misma área, asegurando que los estudiantes tengan maestros de alta calidad?»
«¿Les parece que debería despedirse primero a los maestros con menos experiencia o a los maestros con más experiencia -los que, por supuesto, tienen salarios más altos?»
El norteamericano volvió a preguntar: «¿Qué le pasaría a Golda Meir si ella apareciera mañana por la mañana por radio y televisión y dijera, ‘En nombre del pueblo de Israel prometo retirarme de todo el territorio ocupado en 1967: el Sinaí, Gaza, la Ribera Occidental, Jerusalén, los Montes de Golán.
92 La comprensión de lo irreal que era la opción que Egipto le había ofrecido a Israel, puede haber contribuido a que ese mismo día Nasser anunciara que estaba dispuesto a aceptar un cese al fuego.
Convierta la crítica en un ingrediente esencial del proceso de negociación y no en un obstáculo, revisando sus ideas a la luz de lo que usted percibe sobre los intereses de la otra parte.
«Si entiendo correctamente, usted dice que no es posible darle a 750 maestros un aumento salarial superior a $ 1 000.
¿Qué sucedería si nosotros aceptamos eso con la condición de que cualquier cantidad que se ahorre si se contratan menos de 750 maestros de tiempo completo se distribuirá como una bonificación mensual entre los maestros que estén trabajando?»
Nuestros asociados se sienten tan inseguros acerca de sus empleos y tan frustrados por el poco valor de sus dólares, que están pensando en llamar a un sindicato beligerante para que los represente.
«¿Cree que sería mejor que los Maestros cooperaran en un proceso en donde ellos creían participar, o que se resistieran activamente contra uno que ellos perciben como impuesto y que no tiene en cuenta sus intereses?»
Si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo atacan injustificadamente, lo mejor que puede hacer es quedarse sin decir una sola palabra.
Por ejemplo, si el representante de los maestros pregunta: «¿Por qué razón no deben participar los maestros en la definición de una política sobre despidos?», es posible que el presidente de la junta escolar no sepa qué responder: «Los despidos son un asunto puramente administrativo…
El silencio crea con frecuencia la impresión de que se ha llegado a un empate que la otra parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo una nueva sugerencia.
Tenga en cuenta el procedimiento con un solo texto Es probable que usted llame a un tercero solamente cuando sus propios esfuerzos por pasar de una negociación basada en posiciones a una basada en principios han fracasado.
El problema puede ilustrarse con una anécdota sencilla acerca de una negociación entre marido y mujer que están planeando la construcción de su nueva casa.
El esposo quiere una casa moderna estilo rancho, con un estudio y un garaje con mucho espacio para guardar cosas.
Como respuesta a la insistencia del marido en que haga algunas concesiones, la esposa dice que renunciaría al mirador posterior que afirma haber deseado siempre, pero que ni siquiera aparece en su propuesta de plano.
Si usted no puede cambiarla de tal manera que se busque una solución basada en los méritos de la cuestión, quizás una tercera persona pueda hacerlo.
Es más fácil para un mediador que para las personas directamente interesadas separar las personas y el problema y orientar la discusión hacia los intereses y las opciones.
Una tercera parte también puede separar la invención de la toma de decisiones, reducir el número de decisiones que se requieren para lograr un acuerdo, y ayudar a las partes a entender lo que obtendrán cuando decidan.
En el caso de la negociación sobre el diseño de la nueva casa, se llamó a un arquitecto independiente y se le mostraron los últimos planos que reflejaban la actual posición del marido y la mujer.
Por ejemplo, un arquitecto podría pedirle a las partes aclaraciones de sus posiciones, presionarlas para que hicieran nuevas concesiones, y lograr que se identificaran todavía más emocionalmente con sus respectivas posiciones.
Después, el arquitecto hace una lista de los intereses y las necesidades de los dos esposos («el sol de la mañana, chimenea, un sitio cómodo para leer, espacio para un taller, espacio para guardar el barredor de nieve y un automóvil de tamaño
«Traté de solucionar el problema del baño y el de los libros, y también traté de incluir la idea de que el estudio pueda servir como cuarto de huéspedes.
La búsqueda de la mejor manera de conciliar sus intereses dentro de las limitaciones financieras se ve como separada de la toma de decisiones, y no existe el temor de comprometerse con demasiado apresuramiento.
Ni el marido ni la mujer tienen que abandonar sus posiciones, sino que ahora se sientan uno al lado del otro, por lo menos en forma simbólica, criticando los planos juntos, a medida que se van haciendo y ayudando al arquitecto a preparar una recomendación que más tarde les presentará.
He resuelto muchos de los problemas utilizando criterios aceptados en la arquitectura y la ingeniería, el precedente, y el mejor criterio profesional a mi disposición.
El procedimiento con un solo texto no solamente desvía el juego de una negociación basada en posiciones, sino que simplifica mucho el proceso de inventar opciones y de decidirse conjuntamente por una sola.
Por ejemplo, usted puede ser el vendedor de una fábrica de plásticos encargado de negociar con un cliente de la industria que fabrica botellas plásticas.
El cliente puede desear un tipo especial de plástico, pero la fábrica que usted representa puede vacilar ante la renovación de equipos que eso requeriría.
O usted puede ser el asistente legislativo de un senador que quiere lograr la aprobación de una apropiación presupuestal pero que no está demasiado en que ella sea por diez millones o por once.
En cada uno de estos casos, aunque usted es un participante activo, puede favorecer más sus intereses si se comporta como un mediador y utiliza el procedimiento con un solo texto.
Los Estados Unidos escucharon a ambas partes, prepararon un borrador con el cual nadie estaba comprometido, pidieron críticas, y mejoraron el borrador una y otra vez hasta que los mediadores creyeron que ya no lo podían mejorar más.
Como mecanismo técnico para limitar el número de decisiones, reducir la incertidumbre de cada decisión, y evitar que las partes se encerraran cada vez más en sus respectivas posiciones, logró un éxito importante.
El caso de la agencia iones y de Frank Turnbull El siguiente ejemplo de la vida real acerca de una negociación entre un arrendador y un arrendatario puede darle una idea de cómo tratar a una parte que no quiere entrar en una negociación basada en principios.
Teniendo la precaución de tratar los hechos objetivos como posiblemente incorrectos y pidiéndole a la señora Jones que lo corrija, Turnbull establece un diálogo sobre bases racionales.
Para poder separar las personas y el problema es esencial darle apoyo personal a la otra parte logrando así separar los problemas de la relación de los problemas de fondo.
SEÑORA JONES: Es curioso que usted hable de justicia, porque lo que en realidad me está diciendo es que usted y Pablo solo están interesados en el dinero, y que están dispuestos a aprovecharse del hecho de que todavía están en el apartamento para tratar de obtenerlo de nosotros.
Y si esto se convirtiera en un asunto de ver quién tiene más poder y nos negáramos a desocupar, tendríamos que acudir a un juzgado, gastar mucho tiempo y dinero, y terminar con dolor de cabeza.
Además, Turnbull no solamente descarta el problema de la confianza, sino que dirige la discusión de nuevo hacia el problema de los principios al preguntarle a la señora Jones qué consideraciones cree que son relevantes.
101 ¿Se le informó a Pablo, cuando firmó el contrato, que el apartamento estaba bajo control de arrendamientos y que el máximo legal era $ 67 menos de lo que él aceptó pagar?
En realidad, Turnbull trata de llevar a la señora Jones a colaborar en la definición de una base de hechos aceptados por ambos, que pueden llevar a una solución basada en principios.
Si la entiendo correctamente, usted cree que lo que pagamos fue justo porque usted le hizo muchas reparaciones y mejoras al apartamento después de la última evaluación de control de arrendamientos.
103 de Arrendamientos dijo que para justificar $ 67 de aumento en el canon de arrendamiento se requería que las mejoras hubieran costado alrededor de $ 10.000.
Si no podemos llegar a un acuerdo, el delegado de la Junta de Control de Arrendamientos sugirió que podríamos permanecer en el apartamento, y retener los arriendos y/o demandarla a usted por el reembolso, tres veces su valor por daños y perjuicios, y los costos del juicio.
TURNBULL: Mientras podamos llegar a un acuerdo acerca del valor del arriendo por el tiempo que ocupamos el apartamento, nos gustaría desocuparlo cuando sea más conveniente para usted.
Debido a que pudieron resolver el problema con éxito, independientemente de su relación, ninguna de las partes se siente indignada ni siente que se aprovecharon de ella, y ninguna de las dos estará dispuesta a pasar por alto o a sabotear el acuerdo.
Sea que usted use negociación basada en principios o el jujitsu de la negociación, como hizo Frank Turnbull, o sea que recurra a una tercera persona que utilice el procedimiento con un solo texto, la conclusión es la misma: por lo general, es posible que la otra parte juegue el juego de la negociación basada en principios, aun si inicialmente parecía que no deseaba hacerlo.
Las tácticas de negociación engañosas son en realidad propuestas unilaterales acerca del procedimiento, acerca del juego de negociación que las partes van a jugar.
Hay tres pasos en la negociación acerca de las reglas de ésta cuando la otra parte parece estar usando tácticas engañosas: reconozca la táctica, exprese el problema explícitamente, y ponga en duda la legimitidad y utilidad de la táctica – negocie sobre ella.
Hacer explícita la táctica no solamente la hace menos efectiva, sino que también puede conducir a que la otra parte empiece a preocuparse respecto a la posibilidad de que usted se vuelva completamente negativo.
Esta negociación se concentra en el procedimiento en lugar de en la sustancia, pero la meta sigue siendo lograr un acuerdo sensato (en este caso acerca del procedimiento) en forma eficiente y amistosa.
Si se ponen a la defensiva puede resultarles más difícil renunciar a la táctica, y quedarles un residuo de ira que puede resentirse e interferir más tarde otros asuntos.
En lugar de decir, «Ustedes me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol», ataque el problema: «La luz del sol me da en los ojos y me distrae.
Si usted se retira por razones legítimas, como cuando lo han engañado deliberadamente sobre los hechos o sobre su autoridad, si ellos están realmente interesados en llegar a un acuerdo, probablemente lo vuelvan a llamar para continuar la negociación.
La forma más antigua de jugar sucio en la negociación es hacer afirmaciones falsas: «Este automóvil fue usado solo en 5 000 millas, manejado por una viejita de Pasadena, que nunca manejó a más de 35 millas por hora».
Más tarde usted puede enterarse de que lo que usted creía era un acuerdo, será considerado por la otra parte simplemente como el punto de partida para una continuación de la negociación.
Si la respuesta es ambigua, usted puede decir que desea hablar con alguien que realmente tenga autoridad, o dejar en claro que usted también se reserva igual libertad para reconsiderar cualquier punto.
Acordaremos que si, por alguna razón inexplicable que usted considera improbable, él deja de hacer dos pagos, entonces mi cliente obtendrá participación en la casa (menos, por supuesto, la cantidad que su cliente ya haya pagado por concepto de sostenimiento de los hijos) y a partir de entonces su cliente no estará obligado a seguir pagando el sostenimiento de los hijos».
Una mentira o engaño deliberado respecto a los hechos o respecto a las intenciones no es lo mismo que dejar de expresar la totalidad de una opinión.
Quizá la mejor respuesta a una pregunta como «¿Qué sería lo máximo que usted pagaría si tuviera que hacerlo?», sería más o menos la siguiente: «No nos dejemos llevar a una situación en la cual la tentación de mentir es grande.
Si usted cree que no existe la posibilidad de un acuerdo, y que estamos tal vez perdiendo el tiempo, podríamos confiar nuestras intenciones a una tercera parte digna de confianza, para que nos dijera si existe alguna zona potencial para un posible acuerdo».
Estas tácticas están destinadas a hacerlo sentir incómodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible.
Si, no obstante, usted permite que la otra parte seleccione el ambiente físico de la reunión, debe ser consciente de lo que esta selección implica y de los efectos que puede tener.
Tenga conciencia de que si la habitación es demasiado ruidosa, si la temperatura está demasiado caliente o demasiado fría, o si no hay un lugar donde usted pueda consultar en privado con un colega, eso significa que el ambiente puede haber sido arreglado deliberadamente para hacerlo querer que la negociación termine lo más pronto posible, y en caso necesario, obligarlo a hacer concesiones con el fin de concluirla.
En cada caso, usted debe identificar el problema, discutirlo con la otra parte, y negociar mejores circunstancias de ambiente físico en forma objetiva y con arreglo a principios.
Además de la manipulación del ambiente físico, existen otras maneras en las que la otra parte puede hacerlo sentirse incómodo, utilizando comunicación verbal y no verbal.
(Algunos sencillos experimentos con estudiantes han confirmado el malestar que se siente cuando se utiliza esta táctica, y la dificultad para identificar la causa del problema.) En cada caso, el reconocimiento de la táctica contribuirá a anular su efecto;
El primer policía amenaza al sospechoso con juicios por numerosos crímenes, lo hace sentar bajo una luz brillante, lo vapulea, y por último decide descansar, y se va.
Cuando intervenga el bueno, pregúntele lo mismo que le preguntó al malo: «Le agradezco que quiera ser razonable, pero todavía quiero saber por qué cree usted que ese es un precio justo.
Si parece necesario indicar las consecuencias de la acción de la otra parte, sugiera aquellas que sucederán independientemente de su voluntad, en lugar de aquellas que usted podría producir.
Las advertencias son más legítimas que las amenazas y no son vulnerables ante las amenazas de la otra parte: «Si no llegamos a un acuerdo, me parece muy probable que los medios de comunicación insistan en publicar toda la verdad, en toda su sordidez.
En una mina de carbón donde uno de los autores estaba actuando como mediador recientemente, se recibían numerosas amenazas falsas pero costosas de que se habían puesto bombas.
Cuando los diplomáticos estadounidenses y el personal de la embajada en Teherán fueron tomados como rehenes en 1979, el gobierno iraní anunció sus exigencias y se negó a negociar.
Primero, reconozca que la táctica puede ser un truco para negociar: un intento de lograr que su participación en la negociación sea una carta para obtener concesiones sustanciales.
Sugiera algunas opciones, tales como la negociación por medio de terceros, por medio de cartas, o promoviendo discusiones entre personas privadas, como los periodistas, para discutir el asunto (como sucedió en el caso iraní).
Con frecuencia los negociadores comenzarán con propuestas extremas como ofrecer $ 25 000 por su casa, que parece valer S 100 000.
También creen que una posición inicial extrema les dará un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones.
Hacerles tomar en cuenta la táctica tiene buenos resultados en este caso: Pídales una justificación de su posición basada en principios, hasta que aun a ellos les parezca ridícula.
Y el pequeño problema resultaba ser el pago por adelantado de 10 millones de libras o la garantía de empleos para trabajadores de la base y el puerto por toda la duración del contrato.
Como quedaría mal y perdería credibilidad si acepta menos, puede convencer a la empresa de que el sindicato debe obtener el 15 por ciento.
Si el otro conductor no ve que uno de ellos ha tirado el timón por la ventana, o si cree que el camión tiene un mecanismo de emergencia para la dirección, el hecho de tirar el timón por la ventana no tendrá el efecto deseado.
Quizás una de las tácticas más comunes en la negociación sea justificar la negativa a ceder a sus exigencias alegando que personalmente el negociador no tendría ninguna objeción pero que su socio inconmovible no lo deja.
En lugar de discutirla con el otro negociador, puede desear que el acuerdo se refiera al principio que lo inspira -quizá por escrito- y, si es posible, hablar directamente con el «socio inconmovible».
115 negociadores sindicales demorarán hasta unas pocas horas antes de la hora cero para el comienzo de la huelga, suponiendo que la presión psicológica hará que la administración sea más maleable.
Una vez que empieza la huelga, la administración puede decidir a su vez que esperará un momento más favorable, por ejemplo, cuando se agote el fondo de huelgas del sindicato.
Busque condiciones objetivas que puedan usarse para establecer plazos, tales como el vencimiento de la fecha para pagar los impuestos, la reunión anual de la junta de propietarios, el vencimiento del contrato, o la terminación de la sesión legislativa.
Si usted entra a ¡in supermercado y encuentra una lata de fríjoles con un precio de 59 centavos, no trata de negociar con el administrador del supermercado.
Si menciona la táctica específicamente, dígales lo que pierden si no se logra un acuerdo y busque una manera alterna, quizá un cambio de circunstancias, que les permita salirse de la situación sin quedar mal.
Después que la administración anuncia su oferta definitiva, el sindicato puede decir: «Un aumento de S 1.69 fue la oferta definitiva antes que discutiéramos nuestros esfuerzos en cooperación para aumentar la productividad de la planta»
Puede ser útil empezar la negociación diciendo: «Mire, sé que esto puede parecer extraño, pero quiero saber cuáles son las reglas del juego.
Cuando le enseñamos este método a abogados hábiles y a hombres de negocios con años de experiencia, nos han dicho: «Ahora sé lo que he estado haciendo, y por qué a veces funciona» y «Sabía que lo que usted estaba diciendo era correcto porque yo ya lo sabía».
Si usted hace esta pregunta sobre su matrimonio, ya ha perdido la negociación más importante -la negociación sobre qué clase de juego se va a jugar, sobre cómo van a tratarse entre ustedes y sobre cómo van a resolver los intereses compartidos y diferentes.
Esto no quiere decir que sea fácil cambiar los hábitos, separar las emociones de los méritos, o lograr que otros asuman la tarea de lograr una solución sensata para un problema común.
De vez en cuando deberá recordarse a usted mismo que usted está tratando de obtener una mejor manera de negociar -una manera que evite el que usted tenga que escoger entre la satisfacción de obtener lo que merece y poder ser decente.
Emoción Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas Permita que la otra parte se desahogue No reaccione ante un estallido emocional Use gestos simbólicos
La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente La identificación de criterios objetivos 98 Criterios equitativos Procedimientos equitativos La negociación con criterios objetivos

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