04 Mar
Globalización
Fenómeno económico y social, derivado del elevado grado de integración e interdependencia entre las economías de los distintos países.Mediante la integración buscamos agruparnos para hacernos más eficientes, competir, regular, soportar mejor los efectos de otros…La interdependencia se refiere a que antes las relaciones se daban a nivel local y ahora tienen un alcance global. Debido a la interacción dependemos de los demás.Por ejemplo, influyen en las cadenas de valor globales. Las empresas están interconectadas entre ellas. En muchos sectores de producción, cada una de las distintas partes de la cadena de valor pueden estar localizadas en diferentes sitios del mundo.La globalización no es un fenómeno homogéneo, sino que tiene diferentes niveles.
Si diferenciamos esos niveles, podemos comprender fácilmente que es lo que sucede con ella, cuál es su origen y cuales sus efectos.
1
Nivel mundial:
convergencia de dimensiones y variables de la economía en un elevado número de países. Es decir, similitudes en pautas de acción a nivel global (indicador de la globalización). Cuanto mayor es la convergencia, mayor es la globalización a nivel mundial.
2Nivel país:
Intensidad en las interacciones de la economía con el resto. No todos los países están igual de globalizados.
3Nivel sector:
sectores dominados en todos los mercados por el mismo grupo de empresas que compiten sobre una base mundial. 4.
Nivel empresa:
hasta qué punto la empresa ha extendido sus ventas y activos a otros países y genera flujos internacionales de productos, capital y conocimientos.
Un indicador de la globalización es el índice de transnacionalidad (ITN). Medida utilizada per la UNCTAD. S calcula como a la ratio entre la actividad económica internacional de la empresa (I) sobre la actividad total (T). Cuanto mayor sea la ratio (I/T) más global se considera que es la empresa.
El índice de Transnacionalidad (ITN)
equivale a la media de las tres ratios siguientes: • Activos internacionales sobre activos totales. • Ventas internacionales sobre les ventas totales. • Plantilla en el extranjero sobre la plantilla total.
1
.2Factores que impulsan la globalización
Además de la internacionalización de las empresas
Sin liberalización económica, la interdependencia sería imposible. Es necesario la liberalización de los intercambios comerciales, flujos financieros y flujos de inversión directa.Otro factor que impulsa la globalización es el desarrollo tecnológico.
Las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones permiten incrementar las relaciones y acortar las distancias y evolucionar los medios de transporte, reduciendo los costes de transporte. Además de la internacionalización de las empresas
GLOBALIZACIÓN, ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
.
Responsabilidad social de la empresa:
Compromiso que tiene con sus grupos de interés, mediante la implantación voluntaria de prácticas de buen gobierno y transparencias.
Global compact
Pacto donde la empresa se compromete a suscribir un compromiso ético y moral sobre como entienden que deben hacerse las actividades internacionales, especialmente cuando invierten en otro país. Gira en torno a 10 principios fundamentales basados en tres pilares tales como el respeto a los derechos humanos, el derecho a un empleo digno y seguro y el cuidado al medio ambiente y concienciación del entorno. Recientemente se ha introducido un cuarto pilar relacionado con la lucha contra la corrupción y el abuso de poder para satisfacer intereses particulares. Estas iniciativas como el global compact ofrecen ciertas ventajas para las empresas como oportunidades para nutrirse de un feedback, aprovechar la experiencia y poder de negociación de la ONU, crear bienestar en las comunidades que operan, mejoran la reputación de la empresa y la motivación y productividad de los trabajadores.
Presiones globalizadoras y localizadoras del entorno en los negocios internacionales
2 presiones contrapuestas: efi100cia (dimensión globalizadora) vs adaptación (dimensión localizadora).
Dimensión globalizadora:
exige la búsqueda d efi100cia, a través d economías d escala e integración d actividades. X ejemplo, la industria aeronáÚtica, con un tamaño mínimo efi100te muy elevado, el número d empresas en el sector es reducido, las pautas d demanda d los clientes son muy similares en todo el mundo (compañías aéreas) y no existen barreras en la importación.
Carácterísticas: –
acceso a materias primas y energía. Ventaja comparativa. Diferenciación d producto. Economías d escala. Importancia d los clientes multinacionales. Intensidad d inversión y d tecnología. Movilidad d la producción. Presencia d competidores multinacionales. Universalidad d gustos y necesidades.
Dimensión localizadora
La empresa trata cada país d forma diferente, manteniendo una elevada sensibilidad hacia las carácterísticas d los distintos medios locales. X ejemplo, en la industria vinícola el tamaño mínimo es muy reducido, existen oferentes en to2 los países, el comportamiento d los clientes atiende a gustos concretos q varían entre países o regiones y en alg1s casos existen aranceles a la importación.
Carácterísticas
Costes d transporte y almacenamiento. Diferencias en los canales d distribución. Diferencias en los gustos o necesidades. Diferencias en las estructuras d mercado. Exigencias d los gobiernos locales. Existencia d sustitutos y necesidades d adaptar.
necesidad d mantenimiento d los productos.
ENFOQUES ESTRATÉGICOS DE COMPETENCIA INTERNACIONAL
:
1. Estrategia multidoméstica es empleado x aquellas empresas q tienen como prioridad estratégica responder a las presiones fragmentadoras mediante la sensibilidad local. Se suele adoptar cuando las empresas no perciben ventajas significativas x la integración d las actividades. Se caracteriza x tener una sede central en un país, y muchas filiales en otros países
. Así, cada filial tiene un rol denominado autónoma, ya q no depende directamente d la sede central, sino q tiene una responsabilidad propia, toma sus propias decisiones , etc. El único control q tiene la sede central sobre las filiales es el control d resulta2 y socialización.
Estructura organizativa:
División por áreas geográficas (mejor información sobre las peculiaridades de cada mercado). Ej. Burger King.
2.Estrategia global en vez d fijarse en los mercado locales x separado como hace la estratega multidomestica, ésta opta x concentrar actividades y considerar el mundo como un solo mercado. Las pioneras fueron las empresas japonesas q basaban su estrategia en la exportación. La premisa q tiene esta estrategia es q las necesidades y gustos d los consumidores en todo el mundo es homogénea, aunq depende del producto o del sector. Se caracteriza x centralizar en la matriz (sede central) los activos, recursos y responsabilidades. Las filiales son simples canales d distribución para ampliar merca2 y alcanzar la escala global. El rol d las filiales es pasivo, ya q dependen d la sede central. Su estructura organizativa es la división internacional y la división global x productos. Mantenimiento de la identidad nacional, al ocupar puestos directivos personas del país de origen (mentalidad etnocéntrica). Ej.Decathlon
3. estrategia transnacional la empresa trata d conseguir las ventajas d la escala a la vez q incorpora las distintas sensibilidades locales
.
Se centra en conseguir la máxima efi100cia, pero para hacerlo busca soluciones basadas en la pluralidad. En este enfoque, conviven filiales como las carácterísticas d cualquier otro enfoque con otros q han ido asumiendo atribuciones q se asociaban a la sede central, sin embargo, esto cada vez + se está desdibujando.
se caracteriza x una integración global y una sensibilidad local, con activos dispersos, interdependientes y especializa2
.
Las filiales en este caso son como partes d un todo, no como satélites d la sede central. No importa la nacionalidad d los directivos, la estructura es multidimensionalEstructuras organizativas.
Estructura funcional:
Utilizada sobre todo en las etapas iniciales, la ordenación se realiza a partir de unidades funcionales. Se asigna un directivo o se crea un departamento. Tienen mucha importancia las ventas locales y hay pocas líneas de un producto.
Estructura matriz-filial (madre-hija):
Las filiales actúan con interdependencia del resto, dependen de la presidencia y la gestión está a cargo de algún expatriado. El nivel de intercambio de información entre filiales y departamentos es muy bajo, se utiliza en situaciones estables.
División internacional:
una unidad centraliza toda la actividad internacional. Mejora la coordinación de todas las formas de implantación, se facilita la comunicación entre matriz y filiales, pero se limita la comunicación entre la división internacional y las operaciones domésticas. Si crece, su importancia puede entrar en conflicto con las domésticas.
División global de producto:
Las operaciones relacionadas con un mismo producto se extienden a nivel internacional, se centraliza la toma de decisiones relativas al producto y se descentralizan hacia las filiales aquellas no relacionadas con políticas del producto. Racionalización de las plantas de producción y centralización de la capacidad de los directivos, mejoras de las relaciones, adaptación a los clientes… Duplicación de personal y funciones en cada división. Se pueden producir problemas de coordinación entre divisiones.
División global por áreas geográficas:
Consecuencia del incremento del número de países. Hay una unidad responsable de los negocios de un área determinada. Las operaciones de área deben ser suficientemente complejas, numerosas y diferentes (oportunidad para la especialización y las economías de escala). Se facilita la información entre división y filiales, con sensibilidad a las condiciones locales. Se duplican las funciones y surgen problemas de coordinación.
Estructuras matriciales:
Como consecuencia del incremento en la complejidad de las operaciones internacionales. Combina un doble flujo de autoridad que hace posible el equilibrio entre la sensibilidad local y la centralización. Hay más flexibilidad a la hora de organizar recursos y se produce un doble flujo de información que facilita la resolución del conflicto entre funciones, mercados o productos. Los problemas de este modelo se relacionan con su complejidad y la autoridad dual que se produce. Pueden sufrir colapsos informativos y confusión, evasión de responsabilidades o conflictos.
Estructuras mixtas:
Como consecuencia de adaptar algunas partes de la organización al mercado, pero otras no son suficientemente grandes como para ser eficientes o no cambian a través de la organización. Combina unidades funcionales con otras de producto o mercado. Los problemas derivan con la tendencia al distanciamiento entre las operaciones de la central y las divisiones.
Deja un comentario