Precisando el Concepto de Cultura Institucional

La cultura describe cómo son las cosas y actúa como una pantalla o lente a través de la que se ve el mundo (Stoll). Representa la historia de un grupo social, es un fenómeno dinámico y complejo, y se forma con la interacción entre personas. Configura una estructura que da forma al proceso de la comunicación, posee un fuerte componente simbólico, está siempre en proceso de cambio y posee la cualidad de penetrar en las ideas para conseguir las expectativas de un colectivo de personas.

Podemos hablar de cultura desde el momento en que la interacción humana genera consensos tácitos o pautas de pensamiento y de acción que son adoptados por los miembros de la organización sin que medien decisiones o normas formales.

Para Bolibar, la estructura simbólica a la que llamamos cultura integra las experiencias pasadas y el conocimiento organizativo, funciona como una matriz estructurante de las percepciones y generadora de acciones. Para Schein, existen tres niveles básicos de la cultura que se diferencian en función de la facilidad con que se percibe cada uno: los artefactos (los productos, lenguaje, símbolos, creación artística), los valores (declaraciones de la misión) y las asunciones básicas (orientaciones comunes sobre cómo actuar, proporciona además la continuidad ante nuevas circunstancias).

Los Efectos de la Cultura sobre la Organización

1. La cultura como aparato reductor de la complejidad y la incertidumbre: orientando y unificando el pensamiento y la acción de un colectivo determinado, pero esto se hace restringiendo el abanico de posibilidades de los miembros (pensamiento, actitudes, emociones, acción). Así, la cultura tiene un carácter normativo, restrictivo y prescriptivo.
2. Es un importante mecanismo de cohesión: al construirse sobre una base de consenso y con la interacción social, la cultura cohesiona de forma natural a todos los que se identifican con ella. Para los estructuralistas, la manera de conseguir esta cohesión es con una estructura formal (normas, roles y puestos de la línea jerárquica), pero en la escuela, con unas metas poco claras y diferentes métodos, no es la mejor manera. Ahora está la visión de comunidad (la socialización profesional, los valores comunes, el compañerismo y la interdependencia natural).
3. La cultura como filtro de las innovaciones: esta función conservadora de la cultura la previene de cambios constantes. Esto ha llevado a plantear la gestión de la cultura organizativa como la principal estrategia de cambio (promover normas, ritos, metáforas, valores que sean compatibles con el contenido de la innovación).

Culturas Mejor que Culturas: Cohesión y Diferenciación

La cultura cohesiona, pero también es un mecanismo de diferenciación y generador de conflictos. La cultura puede verse como aquello que une a un grupo o aquello que le diferencia; ambas dimensiones se complementan. Así, podemos hablar de culturas o procesos culturales. Es más fácil tener fuerza como grupo si se actúa bajo una cultura o subcultura en la que se identifica la mayoría.

En cuanto a la cultura organizativa, las microculturas o subculturas que se forman en parte compartiendo elementos y en parte disintiendo de estos, podemos referirnos a cultura social y cultura profesional. Las dos son reflejo de la cultura de la escuela, aunque la cultura social no impacte directamente en la escuela debido a su autonomía, refleja la influencia de la cultura pero se comporta a su manera.

Cultura y Poder

Podríamos decir que el poder en las organizaciones funciona como una especie de guion escrito socialmente a lo largo de la historia y que, a medida que sus miembros lo interpretan, continúan escribiéndolo para que sea interpretado por ellos y por otros miembros.

Análisis Cultural de las Organizaciones

Componentes de la Cultura

Cuatro básicos:

• Las técnicas: cómo hacer las cosas, uso de instrumentos y conocimientos.
• Código simbólico: mediante el que se expresa la cultura, lenguaje y otros.
• Modelos de la realidad: patrones generales de comportamiento.
• Mundo normativo: conjunto de valores, creencias, normas.

Otros autores hablan de hábitos, mitos, rituales, estilos de educación, redes de trabajo, valores, reglas de juego, filosofía, etc. Para Smith, los elementos son: foco en relaciones, construcción del significado, diversidad, estructuras de apoyo, comprensión del poder, múltiples voces, prácticas sociales, visión. Si somos capaces de comprender la gramática de la escuela, seremos capaces de ver lo que intercede en el buen funcionamiento de la escuela.

Tipos de Culturas

Hopkins ve 4 expresiones de la cultura escolar. Se centra en procesos dinámicos (d) o estáticos (e) y en resultados eficaces (ef) o ineficaces (i):

• d+i – Desencaminado
• e+i – Estancado
• ef+d – Dinámico
• e+ef – Paseante

Para Stoll y Fink, se atiende a dos continuos: eficacia (e) ineficacia (i) y mejora (m) – empeoramiento (em):

• m+i – Luchando
• m+e – Avanzando
• em+i – Hundiéndose
• em+e – Caminando

Combinando las Perspectivas

• Centros estancados que se hunden: no preparada para el cambio, bajas expectativas, no confianza.
• Centros paseantes que caminan: viven de éxitos pasados, no ven necesidad en el cambio porque los padres están contentos.
• Centros desencaminados que luchan: les sobra movimiento, cambios que no modifican el centro de prácticas tradicionales, son centros receptivos a asesoramiento y apoyo.
• Centros dinámicos que avanzan: equilibrio entre desarrollo y estabilidad, saben lo que quieren y disponen de trabajo en equipo y activo del personal.

Hargreaves propone otra perspectiva con 4 culturas en torno a 2 dimensiones: dominio instrumental y dominio expresivo. El primero atiende al control social y la orientación a la tarea y el segundo refleja la cohesión social en el mantenimiento de relaciones positivas.

Etkin y Schvarstein: 4 tipos de cultura:

• Fuertes o débiles: según la intensidad con la que sus contenidos son impartidos y conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes.
• Concentradas o fragmentadas: considerando la cantidad de componentes de la organización (si se esfuerza en la identidad o si es autodeterminación).
• Tendentes al cierre o hacia la apertura: según el filtro del sistema escolar a los cambios en el entorno.
• Autónomas o reflejas: según sus pautas son propias de ella misma o sean propias de otros.

Nuestro Esquema: Visión Aglutinadora y Práctica

Se trata de un marco para la descripción y la interpretación, para el análisis, no para la valoración.

Contenido de la Cultura

• Apariencia física: todos aquellos relacionados con la apariencia de la organización, distribución, decoración…
• Pautas de conducta: pautas sistemáticas de la vida en el centro.
• Lenguaje: modos de expresión colectivos, metáforas, historias, leyendas.
• Reglamento implícito: normas y reglas aceptadas por todos, costumbres, tabúes.
• Valores: criterios para juzgar: en función de ellos se establece la importancia de los actos organizativos.
• Asunciones: ideas asumidas y significados compartidos.

Fuerza

• Penetración o extensión: el ámbito de influencia de la cultura o subcultura.
• Homogeneidad: grado de flexibilidad con que se asumen los contenidos de la cultura.
• Claridad: facilidad para acceder a la cultura de los nuevos iniciados en ella.

Evolución

• Historia institucional: buscamos el origen y evolución de la cultura.
• Orientación prospectiva: las tendencias de futuro, conflictos y contenidos.

Trama Social

Miramos a los roles sociales cuyo cometido es la transmisión de los contenidos.

• Héroes: modelos a seguir.
• Narradores: socialmente legitimados para ofrecer una visión del pasado y presente de la organización.
• Sacerdotes: impiden la desviación de la cultura.
• Murmuradores o espías: manejan la información y cohesionan la cultura desde otro plano.
• Disidentes: mantienen la organización en evolución.
• Coaliciones: germen de subculturas, luchan por el poder con conflictos y negociaciones.

El Proceso de Cambio Cultural

Autores dicen que la cultura es inalterable y otros que se altera por la introducción de miembros de otras culturas. La cultura cambia, pero lo hace paulatinamente por la interacción de sus individuos. Las normas sagradas son más difíciles de cambiar, pero las profanas serán más fáciles.

El Ciclo de Cambio de la Cultura

Lunberg piensa que la cultura cambia a partir de un choque de valores ante situaciones nuevas. Una organización contiene un sistema social, con sus interacciones y símbolos que llamamos cultura. Esta puede establecer pautas sistemáticas si es capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Que las organizaciones cambian está claro, pero otra cosa es que sea intencional y planificado para así tener un control sobre el proceso.

El Ciclo de Cambio de la Cultura para Lundberg

Se necesita:

• Condiciones externas que la perturban.
• Circunstancias internas que facilitan el cambio.
• Presiones concretas que lo facilitan.
• Algún acontecimiento que lo precipita.
• Construcción de nuevos liderazgos.
• Se construyen nuevas visiones de la organización.
• Se planean estrategias de cambio.
• Se desarrolla el cambio.
• Del cual emerge una nueva cultura.

El director puede proponer el cambio con diferentes estrategias:

• Desde fuera: poner un héroe a cargo del proceso por no estar contaminado, alguien nuevo. Reconocer una amenaza exterior, presión del ministerio o AMPA.
• Desde dentro de la institución: celebrar rituales de transición, ofrecer un entrenamiento de transición. Construir símbolos tangibles, respetar y considerar la seguridad de las personas durante el proceso de transición.

Esto requiere esfuerzos de planificación, de gestión, implicación de las personas, estabilización de los cambios. Las intervenciones han de ser repetidas y coherentes entre sí.

En los cambios se debe articular lo espontáneo y lo dirigido. Así:

• Cambio no dirigido: por adaptación y aprendizaje por entorno, por proceso evolutivo de necesidad, como proceso terapéutico por interacción externa, como proceso revolucionario por la lucha del poder.
• Cambio dirigido: liderazgo y creación organizativa (líder con capacidad, paciencia, visión, tenacidad), liderazgo durante el periodo intermedio (ayudar en cada momento del desarrollo), liderazgo en las organizaciones maduras: requiere percepción visual, motivación y destreza, habilidad de transformación, conocimiento de ideas y sentimientos de las personas del entorno.

Etiquetas: cambio cultural, cultura institucional, Cultura organizacional, dinámicas culturales, psicología organizacional, sociología organizacional