Cultura Organizacional

La cultura es una percepción, no es innata ni medible directamente. Es común y descriptiva, no evaluativa.

Niveles de la Cultura Organizativa

• Cultura visible (artefactos): Permite deducir la cultura. Es tangible.
• Valores declarados (adoptados): Lo que debe ser. Son invisibles, conscientes, explícitos y se justifican.
• Valores centrales (principios básicos): Invisibles, inconscientes, indiscutibles e implícitos. Las cosas son así porque no pueden ser de otro modo.

Fuentes de la Cultura

• El fundador.
• Los períodos de crisis.
• Los hábitos (la costumbre).

Elementos de la Cultura

• Símbolos: Representan los valores culturales de la organización.
• Ritos y rituales: Secuencias repetitivas de comportamientos, manera específica de hacer las cosas.
• Ceremonias o liturgias.
• Relatos (narraciones): Historia/leyenda.

Guías de Actuación

• Uso: Lo que se suele hacer. Actuación habitual no obligatoria (ej: comer en el comedor).
• Costumbre: Lo que se debe hacer. Modo normal de obrar por tradición o repetición (ej: cena de navidad).
• Norma, regla o ley: Es lo que se tiene que hacer (ej: puntualidad).
• Política: Guías genéricas que es necesario cumplir (ej: rendimiento, recursos, recompensas).
• Tabú: Lo que no se puede hacer.

Tipos de Cultura

• Burocrática: Operaciones internas y estables. Se rige más por las normas. Organizaciones públicas o que producen bienes estandarizados.
• De clan: Internas y flexibles. Dejan más margen a la cultura. Organizaciones basadas en el trabajo en equipo.
• Emprendedora: Operaciones externas y flexibles. Organizaciones innovadoras con nuevos productos.
• De mercado: Externas y estables. Organizaciones que manejan productos en etapas posteriores al ciclo de vida del producto.

Tipos de Cambio

• Gradual anticipatorio: Antes de modificaciones importantes en el entorno. Ajustes menores. Anticiparse a nuevas tendencias.
• Gradual reactivo: Después. Menores. Alteración en relación a sucesos pasados. Movimientos de competidores, cambios tecnológicos, gustos, necesidades.
• Radical anticipatorio: Antes. Transformación mayor. Fusión, nueva estructura organizacional.
• Radical reactivo: Después. Mayor. En respuesta a una crisis.

Según el objeto de cambio: estructura, tecnología y personas.

Modelo de Campo de Fuerzas de Kurt Lewin

Fuerzas motrices (impulsoras) y restrictivas (limitadoras).

Modelo de las 3 Etapas de Kurt Lewin

1. Descongelación: Entender y disolver la resistencia.
2. Cambio: Salir de la situación actual.
3. Recongelación: Se consolidan las nuevas prácticas.

Motivación

MOTIVACIÓN:

1. Teorías basadas en los objetivos:
   • Teoría de la fijación de metas de Locke: Metas claras, aceptadas, difíciles (desafiantes) pero alcanzables, cuantificables y específicas (dirección por objetivos).
2. Teorías basadas en el condicionamiento:
   • Teoría del refuerzo de Skinner: Comportamiento estimulado o disuadido según sus consecuencias.
     • Estimula la repetición:
       • Refuerzo +: Dar algo que gusta (recompensa a un comportamiento deseado).
       • Refuerzo -: Quitar algo que no gusta (eliminar consecuencias malas asociadas a un comportamiento deseado).
     • Desincentiva la repetición:
       • Castigo: Dar algo que no gusta en respuesta a un comportamiento no deseado (ej: robo-despido).
       • Extinción: Quitar algo que sí gusta (eliminar las consecuencias buenas asociadas a un comportamiento no deseable) (ej: futbolista que juega mal).
3. Teorías basadas en las necesidades:
   • Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: Fisiológicas, seguridad, sociales, estima (interna y externa), autorrealización.
   • Teoría ERG de Alderfer: De existencia (1 y 2 de Maslow), de relación (3 y 4 para b) y de crecimiento (4 a y 5).
   • Teoría de las tres necesidades de McClelland: Motivadores importantes en el trabajo: necesidad de logro, de afiliación y de poder.
4. Teorías basadas en las relaciones humanas:
   • Teoría X (vagos) y Teoría Y (aplicados) de McGregor.
5. Teorías basadas en el diseño del trabajo:
   • Ampliación: Variedad de tareas, se aumenta el alcance (expansión horizontal).
   • Enriquecimiento: Agregar responsabilidad de planificación y evaluación (expansión vertical, aumento de la profundidad del puesto).
   • Teoría del diseño de recompensas intrínsecas.
   • Teoría de los dos factores de Herzberg: Motivadores (satisfacción) y factores de higiene (insatisfacción).
   • Modelo de Hackman-Oldham:
     • a) Dimensiones básicas del trabajo: Variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea.
     • b) Estados psicológicos críticos: Plenitud experimentada en el trabajo, responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo, conocimiento de los resultados.
     • c) Resultados personales y laborales: Alta motivación interna del trabajo, alta calidad de rendimiento en el trabajo, alta satisfacción en el trabajo, niveles bajos de absentismo y rotación.
6. Teorías basadas en el rol de las percepciones de las personas: Cómo percibimos la realidad y afecta a la motivación:
   • Teoría de las expectativas de Vroom: El comportamiento dependerá de la intensidad del deseo de alcanzar un objetivo y el creer poder lograrlo: esfuerzo-desempeño, desempeño-recompensa, valencia (valor que le doy a la recompensa).
   • Teoría de la equidad de Adams: La justicia dependerá de la relación entre lo aportado y lo recibido con el ratio resultado/aportación de un referente (personas, sistemas, yo mismo). Ratios iguales: equidad = justicia; ratios desiguales: inequidad = injusticia (disonancia cognoscitiva).

Liderazgo

LIDERAZGO

Enfoques Tradicionales

Enfoque de Rasgos

Teoría de rasgos (características innatas).

Enfoque del Comportamiento

Centrados en las dimensiones del comportamiento

• Estudio de las universidades de Ohio State y Michigan: Centrados en las tareas o en los empleados.
• Parrilla gerencial de Blake y Mouton: Clasifica en una escala del 1 al 9 según el interés por las personas o por la producción:
  • Administración empobrecida 1,1 (↓producción ↓personas).
  • Administración de club campestre 1,9 (↓producción ↑personas).
  • Administración a medio camino 5,5.
  • Acatamiento de la autoridad 9,1 (↑producción ↓personas).
  • Administración democrática o en equipo 9,9 (↑producción ↑personas).

Centrados en los estilos de liderazgo

• Estudios del continuo de liderazgo de Tannenbaum y Warren: El comportamiento de la autoridad del directivo y de la cantidad de libertad del subordinado: autoritario (toma y anuncia), paternalista (toma y vende), benevolente (toma e invita a plantear preguntas), flexible (presenta decisiones sujetas a cambio), consultivo (presenta problema, recoge sugerencias y toma decisiones), democrático (define límites y busca consenso entre todos), laissez-faire (permite funcionar dentro de los límites).
• Estudios de la universidad de Iowa: Sintetiza las anteriores en tres: autoritario, democrático y laissez-faire.

Enfoque Situacional

• Modelo de contingencia de Fiedler: El desempeño dependerá de la concordancia adecuada del estilo del líder (orientado a tareas o personas) y la situación (relaciones entre líder y miembros -buenas/malas-, estructura de las tareas -alta/baja-, poder de la posición -fuerte/débil-).
• Teoría del camino-meta de Evans y House: 4 estilos de liderazgo: directivo (indica a los subordinados qué se espera de ellos al definirles objetivos claros y reglas y procedimientos concretos para alcanzarlas), de apoyo (se interesa por el bienestar y necesidades de sus subordinados), participativo (fomenta la toma de decisiones en grupo considerando opiniones de subordinados antes de tomar una decisión), orientado al logro (confía en la excelencia de sus subordinados y les fija objetivos retadores). Y dos variables de contingencia: características del seguidor (poca habilidad para tareas -alto locus externo/alto locus interno/alto locus interno/mucha habilidad -alto locus externo) y factores situacionales (baja estructura de la tarea -conflicto en grupo/alta estructura -relaciones de autoridad/baja estructura/alta estructura) que moderan la relación entre el comportamiento de liderazgo y los resultados.
• Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: Dependerá de la capacidad y disposición de las personas para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Conducta del líder según comportamiento relacionado con las relaciones y con las tareas: en vertical comportamiento relacionado con las relaciones (alto/bajo), en horizontal comportamiento relacionado con las tareas (alto/bajo): Participar S3 (bajo en tareas, alto en relaciones: líder comparte toma de decisiones, facilita y comunica; subordinado capaz y no dispuesto). Vender S2 (alto en tareas y relaciones: líder define tareas y convence sobre lo acertado de su decisión; no capaz, sí dispuesto: motivados). Delegar S4 (bajo en tareas y relaciones; el líder dirige poco, no es necesario; capaz y dispuesto). Comunicar S1 (alto en tareas, bajo en relaciones; el líder decide y define tareas y dice qué, cómo y dónde realizarlas; no capaz y no dispuesto).

Enfoques Contemporáneos

• Teoría del intercambio líder-miembro (LMX): Relación interpersonal y única entre supervisor y subordinado. ALS = estilo de liderazgo homogéneo (un tipo de relación única con todo el grupo). LMX = intercambio líder-miembro (diferentes relaciones). LMX de alta calidad (más allá de las expectativas usuales del líder. Son comportamientos extra-rol. Destaca aquí el OCB (comportamiento organizacional ciudadano): altruismo, diligencia, deportividad, cortesía, virtud cívica. LMX de baja calidad = sólo lo especificado en el puesto (comportamiento de rol).
• Sustitutos del liderazgo: Las características del subalterno anulan al líder: Características de los seguidores, características del líder, características de la organización.
• Liderazgo carismático.
• Líder transaccional-transformador: Transaccional = guía o motiva; aclara criterios de desempeño y las posibles recompensas. Características: a) ofrece recompensas y contingentes en función del esfuerzo; b) dirección por excepción = sólo se relaciona con los subordinados cuando estos se desvían de su cometido o del modo que se esperaba que se comportaran. Es activa cuando toma acciones antes de que se produzca la desviación y es pasiva después de producida; c) laissez-faire. Transformador: carisma, inspiración, motiva, genera pasión.
• Liderazgo de equipo: Capacitador (ayuda, enseña a mantener un nivel alto de desempeño en el trabajo), encargado de la solución de problemas, gestor de conflictos, enlace con grupos externos.
• Autoliderazgo: El líder autodirigido promueve; facilitador que impulsa las capacidades de autoliderazgo de los subordinados, animándolos a desarrollar habilidades de autocontrol. Para fomentar el autoliderazgo, 2 mecanismos: Empowerment (delegar poder y autoridad dando el sentimiento a los subordinados de que son dueños de su propio trabajo). Modelización de la función (directivos que son ejemplo de comportamiento para los empleados).
• Liderazgo emocional: Competencias intrapersonales (autoconciencia, autorregulación, automotivación). Competencias interpersonales (empatía, habilidad social).
• Coaching.

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