1. Diferencias entre Dirección de Personal y Dirección de RRHH

La dirección de personal, inicialmente llamada Jefatura de Personal, se centra en funciones básicas como la selección, la evaluación del rendimiento, la formación, la aplicación de la flexibilidad laboral y el sistema de compensación de beneficios. También se encarga de elaborar estrategias orientadas a las personas, relaciones con el comité de empresa y asesoramiento del personal.

La dirección de recursos humanos implica un papel estratégico de liderazgo para el director de RRHH. Establece la cultura empresarial, supervisa las operaciones de administración y RRHH, y desarrolla habilidades mediante la captación y promoción del trabajo en equipo. Su importancia radica en la planificación de necesidades, la contratación y el desarrollo humano y organizativo.

Ejemplo: En los años 70, en las fábricas, los trabajadores eran considerados una herramienta más. Actualmente, para adaptarse al entorno, las empresas deben tratar a sus empleados como personas, considerándolos su principal recurso para que se involucren con los objetivos de la organización.

2. Estrategia de Desvinculación

Son los métodos utilizados por la empresa para que la ruptura laboral sea lo menos perjudicial posible. Un ejemplo es el outsourcing, que consiste en contratar a una consultora para recolocar a los empleados despedidos. En estas medidas, las empresas asumen costes de recolocación para evitar efectos negativos, como la publicidad negativa.

3. Ámbito de Actuación de un Directivo de Línea

Las funciones del directivo de línea son: responsabilidad de la estabilidad del clima laboral, detectar necesidades de RRHH, realizar entrevistas de selección, detectar necesidades de formación e integración de personal, y aplicar la política retributiva de la empresa. Un ejemplo sería el director de una sucursal, que tiene personas a su cargo y cumple estas funciones.

4. Retribución: Concepto y Componentes

Conjunto de contraprestaciones, dinerarias o no, que perciben las personas a cambio del trabajo realizado. Se compone de:

• Salario fijo: Cantidad fija que recibe un empleado, mensual o por horas.
• Salario variable: Programa para recompensar a trabajadores con alto rendimiento, basado en objetivos y evaluación del rendimiento.
• Beneficios sociales: Voluntarios (pactados entre empresa y trabajador) o por convenio colectivo.

Requisitos del sistema de retribución:

• Internamente equitativo: Personas con el mismo nivel y rendimiento deben percibir el mismo salario.
• Externamente competitivo: Para atraer y retener a los trabajadores.
• Motivador para el trabajador: Para premiar el rendimiento excepcional.

5. Evaluación del Rendimiento

Es una forma de medir el desempeño del empleado en su puesto. Anualmente, las empresas suelen calificar el rendimiento de cada empleado según objetivos individuales y de grupo. El proceso consiste en identificar las dimensiones del rendimiento (si el director cumple los objetivos), medir el rendimiento (evaluación) y gestionarlo (comunicar la evaluación al empleado para mejorar su rendimiento).

Ejemplo: Prosegur utiliza un programa que califica a cada empleado en torno a 7 factores, premiando a quienes cumplen los objetivos. Esto puede mejorar la productividad del empleado.

6. Formación y Desarrollo de la Carrera Profesional

La formación proporciona habilidades concretas para mejorar el rendimiento actual (corto plazo). Se centra en los empleados y sus necesidades inmediatas. El desarrollo de la carrera profesional es un proceso continuo, estructurado y planificado según las necesidades empresariales y del trabajador (medio/largo plazo). Sirve para retener empleados clave.

Ejemplo: Prosegur centra su formación principalmente en los vigilantes de seguridad.

7. Flexibilidad Laboral

Herramienta estratégica que se define como la adaptación permanente al cambio para mejorar la competitividad. Se divide en:

• Flexibilidad funcional: Horario y jornada flexible, flexibilidad en la duración de la vida laboral (prejubilaciones y jubilaciones anticipadas), excedencias, movilidad geográfica y funcional.
• Flexibilidad contractual: Busca ajustar el número de trabajadores a las necesidades. Incluye contratos a tiempo parcial, temporales, de duración determinada y por obra y servicio.
• Flexibilidad en los centros de trabajo: Sustitución de la relación laboral por una mercantil, mediante ETT’s, teletrabajo y franquicia.

8. Reclutamiento y Selección

El reclutamiento busca captar el máximo número de candidatos idóneos para un puesto. Fuentes:

• Internas: Promoción y desarrollo de empleados de la empresa. Se suman nuevas funciones e incrementa el salario.
• Externas: Portales de trabajo, prensa, ETT’s, INEM, bolsas de empleo, etc.

El proceso de selección consta de: (1) Currículum, (2) Entrevista, (3) Test psicológico, (4) Decisión sobre el candidato, (5) Socialización del empleado.

9. Planificación de Necesidades de RRHH

Proceso para asegurar el número y tipo adecuado de personas para proporcionar bienes y servicios. Se distingue por:

• Horizonte temporal:Corto plazo (un año, previsión para conocer las necesidades de los programas de producción), medio plazo (previsión de la plantilla de 2 a 5 años) y largo plazo (análisis de cambios estructurales y prevención de deficiencias del mercado laboral).
• Fases del proceso:Previsión de la demanda (necesidades para cubrir bienes o servicios), previsión de la oferta (recursos internos) y conciliación de oferta y demanda.
• Técnicas de previsión:Cuantitativas (regresión múltiple) o cualitativas (Delphi).

10. TQM vs. TGS

El TQM (Total Quality Management), con el lema «cero errores, cero defectos», busca la adaptación al cambio. Implica conocer las fases del producto, tener una visión global y trabajar en equipo. Su objetivo es la supervivencia, crecimiento y rentabilidad a largo plazo, optimizando la competitividad mediante la participación activa del personal y nuevas estrategias de liderazgo.

La TGS (Teoría General de Sistemas) implica que un subsistema no puede diferir mucho del entorno que lo rodea.

11. Conciliación de Oferta y Demanda de RRHH

• OO > DD: Exceso de recursos humanos (recolocación, jubilación anticipada).
• OO = DD: Equilibrio de recursos humanos (fidelización, incentivos).
• OO < DD: Necesidad de recursos humanos (contratación a tiempo parcial).

12. Crecimiento de PYMES y Disminución de Grandes Empresas

Se debe al aumento de la subcontratación (outsourcing). Las empresas dejaron de crecer a partir de la crisis del petróleo, y hay menos trabajadores.

13. Valoración de los Puestos de Trabajo

Busca la equidad interna mediante la clasificación de puestos, determinando su valor independientemente de quien los ocupe. Fases:

1. Descripción del puesto.
2. Análisis del puesto.
3. Especificación del puesto.
4. Valoración del puesto.
5. Clasificación del puesto.
6. Jerarquización del puesto.

14. Process Follows Function

Proceso para que la dirección se adapte al cambio, orientándola e incorporando habilidades esenciales para introducirse en diferentes mercados.

15. Descripción del Puesto de Trabajo (Ejemplo: Cajero)

I. Identificación:

• Denominación: Cajero
• Posicionamiento: Reporta al subdirector

II. Contenido:

• Misión: Cobros y pagos en ventanilla
• Función: Prepara el dinero y cuadra la caja
• Relaciones laborales: Internas (informática y cuentas) y Externas (clientes)
• Responsabilidades: Sobre el material, normas de seguridad y dinero

III. Requisitos:

• Formación previa: Diplomatura o licenciatura, conocimiento de productos financieros…
• Experiencia profesional previa: Prácticas en puesto similar
• Cursos de formación
• Tiempo de adaptación
• Requisitos físicos, psíquicos y conductuales

16. Evolución de la Función de RRHH

17. Nuevo Rol de la Dirección de RRHH

Tradicionalmente administrativa y no integrada en la estrategia, ahora va más allá de sueldos y salarios. Implica a los directivos de línea y considera al empleado un cliente interno.

18. Principales Retos de la Dirección de RRHH

1. Adecuar puestos a exigencias actuales.
2. Reducir costes laborales mediante estrategias de contratación.
3. Presentar el empleo de forma atractiva.
4. Multiculturalidad, igualdad, equidad salarial, no discriminación.
5. Detectar potenciales directivos.
6. Mejorar el rendimiento.
7. Detectar y desarrollar habilidades.
8. Gestionar retribuciones.
9. Proceso de socialización.
10. Planificar necesidades.
11. Resolver conflictos y fidelizar trabajadores.

19. Teletrabajo

Trabajo a distancia gracias a las TIC. Se desarrolla la actividad laboral fuera del centro de trabajo habitual. Se sustituye la relación laboral por una mercantil, reduciendo costes de trabajo y desplazamiento.

20. Franquicia

Estrategia de expansión donde el franquiciante cede la licencia de una marca y métodos de negocio al franquiciado a cambio de una tarifa. Alta rentabilidad, ya que los trabajadores son del franquiciado. Se obtiene ventaja competitiva y el prestigio de la marca.

21. Subcontratación

Externalizar actividades importantes pero no clave para el negocio. Se sustituye la relación laboral por una mercantil. Aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta, generando autoempleo, microempresas y ETT’s.

22. Estructura Trébol

Del libro «The Age of Reason» del Dr. Handy. Representa la evolución de la estructura empresarial:

• Núcleo central: Trabajadores comprometidos que aspiran a ser socios.
• Núcleo flexible: Trabajadores a tiempo parcial o flexibles.
• Subcontratas.

Bases del sistema:

1. Objetivo de negocio.
2. Estrategias para alcanzar el objetivo.
3. Estrategias de RRHH.
4. Previsión de la demanda.
5. Previsión de la oferta.

23. Diferencia entre Perfeccionamiento y Formación

La formación proporciona habilidades concretas o corrige deficiencias en el rendimiento actual. Se centra en empleados individuales y necesidades inmediatas para mejorar el rendimiento.

El perfeccionamiento proporciona habilidades que la empresa necesitará en el futuro. Se centra en el grupo o la empresa, en exigencias a largo plazo, para preparar para futuras demandas. Las necesidades de perfeccionamiento pueden ser endógenas (internas) o externas (legislación).

24. Flexibilidad en la Reforma Laboral

• Convenio colectivo: Prioriza el convenio de empresa sobre el sectorial.
• Clasificación personal: Mediante negociación colectiva por grupos profesionales.
• Movilidad funcional: Según titulaciones académicas. Las que no pertenezcan al mismo grupo deben estar justificadas. Posibilidad de ascenso tras 6 meses en un año u 8 en dos.
• Movilidad geográfica: Indemnización de 20 días por año trabajado para gastos.
• Jornada: Distribución irregular de la jornada anual (5% sin pacto).

25. Condicionantes Externos del Negocio

1. Internacionalización
2. Globalización
3. Mercados emergentes: Expansión o localización de la producción. Mayor competencia y expatriación.
4. Economías saturadas: Mayor competencia implica deslocalización de la producción.
5. Nuevas tecnologías (TIC): Desaparición de mano de obra artesanal y paro tecnológico.
6. Protección del medio ambiente: Deslocalización a países con menos protección.
7. Cambio de valores: Incorporación de la mujer en puestos técnicos y directivos.
8. TQM: Estrategia para la competitividad, cambiando la cultura empresarial.

26. Variables Internas y Externas

Externos:

• Ciclo económico: Condiciona la política.
• Condiciones sociodemográficas: Perfiles que necesita la empresa.
• Marco jurídico-laboral: Estatuto de los trabajadores y convenios colectivos (sectoriales o de empresa).
• Costes patronales.

Internos:

• Objetivo de negocio: Alcanzar la mayor cuota de mercado (cuantificable y medible).
• Planificación estratégica: Expansión (misma actividad, nueva o nuevos mercados).

27. Alternativas al Despido

• No renovar contratos.
• Políticas de empleo: Reducción natural de plantilla, congelación de contratación, tiempo libre voluntario no remunerado, permisos sin sueldo, reducción de jornada.
• Cambios en el diseño del puesto: Movilidad funcional, geográfica y reparto del puesto.
• Políticas retributivas: Congelación o recortes salariales, reducción de horas extra.
• Reorganización del tiempo de trabajo: Jubilación anticipada (total o parcial), prejubilación, baja incentivada, outplacement, spin-off, excedencia remunerada.
• Última opción: Despido (disciplinario, por causas objetivas o colectivo).

28. El Nuevo Marco Cultural

El aumento de la competencia reduce estructuras y jerarquías. Dirigir implica: (1) Reasignar recursos con rapidez y (2) cambiar comportamientos y actitudes. Se debe dirigir personas, no «cosas», logrando su identificación con la empresa y generando estilos participativos y comunicación no autoritaria. La motivación y el rendimiento dependen de la respuesta a las necesidades de seguridad (confianza) y reconocimiento (premiar el esfuerzo).

29. El Cambio como Reto de la Dirección

Necesidad de adaptación constante. Se ha pasado de «strategy follows structure» a «process follows function» (orientación a las core competences). El valor depende de la capacidad de aprendizaje y adaptación. El aprendizaje individual se convierte en organizativo cuando se integra en la institución.

Causas del aprendizaje organizativo:

1. Globalización y crecimiento.
2. Necesidad de redimensionamiento.
3. Incremento del conocimiento y su difusión.
4. Importancia del tiempo en los procesos.
5. Cambio de valores.
6. Complejidad de los conflictos.

Bases del «design for change«:

1. Flexibilización de estructuras y procesos.
2. Movilidad y cualificaciones polivalentes.
3. Cooperación y comunicación.
4. Generar intraemprendedores.
5. Orientación a la competencia y al cliente.
6. Mayor flexibilidad y descentralización.

30. Conflictos de Coordinación en las Organizaciones

A) Causas (Objetivos):

1. Integración de intereses de diversas áreas.
2. Centralización de la coordinación.
3. Descentralización.

Causas (Información):

1. Imposibilidad de acumular toda la información antes de decidir.
2. Dificultad para comunicar la información necesaria.

B) Causas (Motivos, Desarrollo y Consecuencias):

• Motivos: Presupuesto, planificación, decisiones coordinadas.
• Desarrollo: Eficiencia económica vs. social, poder organizativo, tensiones en la dirección descentralizada.
• Solución: Planteamiento objetivo, información suficiente, sistema flexible de sugerencias y quejas.

31. Ordenación Jerárquica del Ámbito de Personal

• Pequeñas empresas: Gerente.
• Medianas y grandes: (1) Departamento de personal (miembro de la Gerencia), (2) Nivel por debajo del Comité Ejecutivo, (3) Incluido en otro departamento principal.

32. Estructura Organizativa del Área de Personal

A) Criterios:

1. Adaptación a cambios del entorno.
2. Buenas relaciones entre el departamento de personal y directivos.
3. Persona como centro de la organización.
4. Unidad respetando la diversidad.
5. Cooperación con objetivos económicos y sociales.
6. Aceptación por todos los miembros.
7. Alineación con la estrategia de la empresa.

B) Formas de organización:

• Modelo tradicional de gerencia.
• Organización funcional o director de personal.

33. Perspectiva Organizativa

Estructura organizativa: Relaciones formales e informales entre personas de la empresa.

Flujo de trabajo: Organización del trabajo para cumplir objetivos de producción.

Estructuras organizativas básicas:

• Organización burocrática: Piramidal, jerarquizada, vertical, unidades funcionales, especialización laboral.
• Organización poco jerarquizada: Pocos niveles, descentralizada, participación del empleado, unidades por productos.
• Organización sin delimitar: Vínculos con clientes, proveedores y/o competidores, cooperación en entornos inciertos.

34. Análisis del Flujo de Trabajo

Flujo de trabajo: Organización del trabajo para cumplir objetivos de producción.

Análisis del flujo de trabajo: Examen de cómo el trabajo añade valor a los procesos.

Proceso: Actividades que crean o añaden valor (desarrollo de producto, servicio al cliente, pedidos).

Utilidades: Gestión de calidad total y reingeniería de procesos.

35. Perspectiva de Grupo e Individuo

Perspectiva de grupo: Estructuras poco jerarquizadas y sin delimitar. Trabajo en equipo. Tipos de equipos: Autogestionados, resolución de problemas y con fines específicos.

Perspectiva del individuo: Teorías de la motivación laboral (dos factores, reajuste del trabajo, establecimiento de objetivos, características del puesto).

36. Gestión del Conocimiento

Permite la gestión eficiente del potencial humano. Conjunto de procesos, sistemas y incentivos que aumentan el conocimiento explícito y tácito para resolver problemas y generar ventajas competitivas. Herramientas: Cultura de aprendizaje, mentoring, motivación, sistema de retribución variable y gestor del conocimiento. En el futuro, será un proceso integrado en la estrategia de RRHH.

37. Diseño del Puesto de Trabajo

Organización del trabajo en tareas para un puesto específico. Busca aumentar la motivación y el rendimiento. Influencias: Análisis del flujo de trabajo, estrategia, estructura organizativa y simplificación del trabajo. Tipos: Ampliación, rotación, enriquecimiento y diseño basado en equipos.

38. Análisis del Puesto de Trabajo

Recopilación y organización de información sobre puestos de trabajo (tareas, cometidos y responsabilidades). Aplicaciones: Reclutamiento, selección, evaluación del rendimiento, retribuciones, formación y desarrollo profesional.

39. Sistemas de Información de RRHH

Recopilan, registran, almacenan, analizan y recuperan información sobre RRHH. Aplicaciones: Información básica del empleado, localización de candidatos, inventario de conocimientos, nóminas, prestaciones, desarrollo de carreras, planificación de RRHH.

40. Socialización

Integra a nuevos empleados en la empresa. Fases: Previa (imagen realista del puesto), encuentro (información sobre políticas y procedimientos) y asentamiento (consolidación de la integración).

41. Tipos de Ruptura Laboral

• Voluntarias: Iniciativa del trabajador (motivos personales o profesionales).
• Involuntarias: Decisión de la Dirección (razones económicas o mala adecuación del trabajador).

42. Procedimiento para Establecer la Retribución

1. Equidad interna: Clasificación del puesto.
2. Equidad externa: Estudios de mercado (bandas salariales). Fases: (1) Puestos clave, (2) Política salarial.
3. Equidad individual: Retribución dentro de la banda salarial (experiencia, antigüedad, rendimiento).

Ventajas: Racionales, objetivos, sistemáticos. Inconvenientes: No consideran la naturaleza de la empresa, no son adecuados para altos cargos, difíciles de aplicar con polivalencia, burocráticos y poco flexibles.

43. Sistemas de Retribución Basados en Habilidades

El salario aumenta por cada nueva habilidad dominada. Tipos de habilidades: Especializadas, horizontales (polivalencia) y verticales (autogestión).

Ventajas: Flexibilidad, formación interdisciplinar, menos supervisores, control del empleado sobre sus retribuciones. Inconvenientes: Mayor retribución no implica mayor productividad, habilidades «oxidadas», frustración, burocracia.

44. Retribución Basada en el Rendimiento

Principios:

1. Contribución diferenciada de empleados y equipos.
2. Resultados dependen del rendimiento individual y de equipo.
3. Recompensar el rendimiento para atraer, retener y motivar.

Requisitos del sistema: Vincular retribución a rendimiento, integrarlo en la gestión de RRHH, generar confianza, fomentar la importancia del rendimiento, varios niveles de recompensas, participación del empleado, motivación y recompensas no económicas.

45. Tipos de Planes de Retribución por Rendimiento

Planes para individuos, equipos, departamentos o toda la empresa. Tipos: individuales (méritos, primas, gratificación), equipos, empresa (participación en beneficios), grupos especiales (directivos, ventas, servicio al cliente).

46. Medición del Rendimiento

Asignación de una puntuación que refleja el rendimiento. Técnicas:

• Juicios relativos: Comparación del rendimiento con otros.
• Juicios absolutos: Juicios basados en normas de rendimiento.

Tipos de información:

• Rasgos: Características consistentes y permanentes del trabajador.
• Conductas: Valoración de conductas específicas.
• Resultados: Resultados obtenidos. Tipos: gestión por objetivos y resultados obtenidos naturalmente.

47. Exigencias de una Medición Eficaz

Problemas:

1. Errores de valoración (efecto halo).
2. Influencia de las simpatías.
3. Política de la empresa.
4. Enfoque individual o grupal.

48. Gestión del Rendimiento

Más que una evaluación anual. Implica:

1. Análisis y retroalimentación (entrevista).
2. Mejora del rendimiento (investigar causas, centrarse en ellas, delegar en el trabajador, comunicación orientada al rendimiento).

49. Exigencias de la Formación

Preguntas clave:

1. ¿Es la formación la solución?
2. ¿Objetivos claros y realistas?
3. ¿Buena inversión?
4. ¿Tendrá resultados? (vinculación con objetivos estratégicos).

50. Gestión del Proceso de Formación

Fases:

1. Determinación de necesidades: De tareas (análisis de puestos) y de personas (discrepancias entre rendimiento y expectativas).
2. Desarrollo y aplicación: Lugar (en o fuera del puesto), medios de enseñanza (diapositivas, vídeo, ordenadores, simulaciones) y tipos de formación (habilidades, reciclaje, interdisciplinar, trabajo en equipo, creatividad).
3. Evaluación: Eficacia en términos económicos o no económicos.

51. Exigencias del Desarrollo de la Carrera Profesional

• Responsable: Tradicionalmente la empresa, ahora tendencia a la participación activa del empleado.
• Importancia: Equilibrio entre inversión en RRHH y expectativas generadas.

52. Fase de Evaluación del Desarrollo Profesional

Autoevaluación y evaluación por parte de la empresa para identificar valía y carencias. Ayuda a elegir una carrera adecuada y determinar puntos débiles.

53. Fase de Orientación del Desarrollo Profesional

Determinar la carrera deseada y los pasos para alcanzarla. Métodos:

1. Asesoramiento individual.
2. Servicios de información (publicación interna de puestos, inventarios de habilidades, programas de trayectorias, fondos de recursos).

54. Fase de Perfeccionamiento

Crear o desarrollar habilidades para futuras oportunidades. Programas: Tutorías, preparación individual, rotación de puestos, ayudas a la formación.

55. Condicionantes de las Políticas de RRHH

Externos: Económicos, sociodemográficos (oferta y demanda) y jurídico-laborales (estatuto, convenios sectoriales o de empresa).

Internos: Objetivo de negocio (cuota de mercado), planificación estratégica (expansión, mantenimiento, reducción).

56. Elementos de la Cultura Empresarial

1. Tipo de dirección.
2. Centralización de decisiones.
3. Sistemas de información.
4. Visión y misión.
5. Valores corporativos.

57. El Objetivo de Negocio

Debe ser cuantificable. Planificación estratégica: Expansión (nuevos productos, mercados o actividad), mantenimiento o reducción. La estrategia condiciona los recursos de RRHH.

58. Costes Laborales: Ejercicio Práctico

Componentes:

1. Sueldos, salarios y asimilados.
2. Cargas sociales obligatorias (cuota patronal a la SS).
3. Cargas sociales voluntarias (formación, plan de pensiones).
4. Otros.

Ejemplo: Salario bruto 1000€. Contrato indefinido: SS 6.35%, IRPF 10%. Salario neto: 836.5€. Cargas obligatorias: mínimo 32%. Coste para el empresario: 1320€ (sin cargas voluntarias). Contrato temporal: SS 6.40%.

59. Tipos de Contratos de Trabajo

Indefinidos, temporal, formación y aprendizaje, prácticas, discapacitados, víctimas de violencia de género, excluidos, mayores de 52 años, investigadores, relevo, sustitución por jubilación anticipada.

60. Tipos de Jubilación

• Prejubilación: Abandono del trabajo antes de la edad legal mediante acuerdo con la empresa. Retribución hasta la jubilación oficial.
• Jubilación parcial: Abandono gradual del trabajo mediante contrato de relevo. Cobra de la empresa y de su pensión.
• Jubilación anticipada: Jubilación antes de la edad legal por años cotizados, edad, situación socioeconómica, causas médicas o sectores de trabajo.

Estrategias de desvinculación:

• 64-65 años: Jubilación ordinaria.
• 60-64 años: Jubilación total o parcial.
• 57-61 años: Jubilación anticipada parcial.
• <50 años: Bajas incentivadas, outplacement o despido.

61. Fases de Análisis de un Conflicto

1. Análisis de situación.
2. Partes que intervienen.
3. Origen del conflicto.
4. Desarrollo.

62. Fases de Análisis de un Problema

1. Análisis de situación.
2. Problema que se plantea.
3. Origen del problema.
4. Desarrollo del problema.
5. Conclusiones.

63. Días Laborables en España

365 – 31 (agosto) – 104 (fines de semana) – 14 (festivos) + 8 = 224 días.

64. ETT’s: Qué Son y Cuándo se Utilizan

Empresas que ponen a disposición de otras empresas trabajadores con contratos temporales. Triple relación: ETT-trabajador (laboral), ETT-empresa usuaria (mercantil), empresa usuaria-trabajador (funcional). Uso regulado por convenios.

Supuestos antes de la reforma laboral:

1. Obra o servicio determinado.
2. Exigencias circunstanciales del mercado.
3. Sustitución de trabajadores con derecho a reserva del puesto.

Ahora también actúan como agencias de recolocación.

65. Ratios Financieros

1. Gastos financieros / Gastos * 100
2. Gastos de personal / Gastos * 100
3. Sueldos y salarios / Gastos de personal * 100
4. Cargas sociales / Gastos de personal * 100
5. Gastos financieros / Ingresos * 100
6. Gastos de personal / Ingresos * 100
7. Gastos de personal / Plantilla media
8. Sueldos y salarios / Plantilla media
9. Cargas sociales / Plantilla media
10. Beneficios antes de impuestos / Plantilla media

66. Previsión de la Demanda

Análisis de necesidades: Objetivo de negocio, expansión, mantenimiento, reducción, estrategias, productos y servicios, clientes/mercados/zonas, estructura organizativa (áreas, departamentos, puestos, perfil).

67. Previsión de la Oferta

Análisis del activo humano: Inventario de RRHH, potencial colectivo, potencial individual, perfil de competencias. Comparación entre perfil individual y de la empresa para determinar la adecuación del trabajador y su asimilación. Evolución biológica de la plantilla, análisis comparativo, perfil individual, perfil del puesto.

68. Plan de Sucesiones

Preparar a alguien dentro de la empresa para ocupar un puesto.

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