El Modelo Sueco de Organización del Trabajo

Surge en los años 70 la iniciativa, por parte de empresas y sindicatos suecos, de humanizar el trabajo, como respuesta a la necesidad de fijar al trabajador a su puesto. Esta tendencia decayó pocos años después debido a los cambios en las formas de producción y a la segunda crisis del taylorismo, que debilitó la necesidad percibida de humanizar el trabajo.

De esta corriente se destacan tres casos principales en la industria automotriz:

• La empresa Volvo, con sus plantas en Kalmar y Uddevalla.
• La empresa Saab.

En todos los casos, el enfoque implicaba eliminar la separación entre las tareas de concepción y ejecución en el proceso productivo, bajo la premisa de que la concepción por sí sola no generaba plusvalor. La manera sueca de producir automóviles fue considerada una alternativa más humana y productiva frente a la línea de montaje tradicional.

En 1969, Suecia fue sacudida por huelgas salvajes en las minas del norte. Un informe de Volvo mencionó estas huelgas como razón principal para cambiar la organización del proceso de trabajo, ya que la línea de montaje era considerada inhumana. La organización en grupos se convirtió en el remedio propuesto contra la alienación de los trabajadores, no solo en la industria automotriz, sino en muchas otras.

Además, el gobierno sueco ajustó las políticas inmigratorias en 1967, lo que redujo la disponibilidad de mano de obra y presionó a las empresas a mejorar las condiciones para retener a los trabajadores existentes.

Este nuevo modelo comenzó como un intento de controlar el descontento laboral, pero también buscaba aumentar la productividad. Las compañías querían reducir la necesidad de trabajadores de oficina (de ‘cuello blanco’), transfiriendo algunas de sus tareas a los operarios bajo el argumento de la «humanización» y una «mayor responsabilidad».

Experiencias en Volvo

Tanto Saab como Volvo construyeron a mediados de los 80 nuevas plantas diseñadas específicamente para la organización en grupos, fuertemente subsidiadas por el gobierno. En estas plantas no había línea de montaje tradicional; los grupos construían una parte significativa del automóvil (una cuarta parte, la mitad o incluso el vehículo entero).

Planta de Kalmar

Inaugurada en 1974, la planta de Kalmar abolió la línea tradicional en favor de la organización en grupos. El propósito era fomentar una identidad de grupo y reducir protestas y huelgas. Se conformaron grupos de trabajo con objetivos definidos para fortalecer esta identidad. Aunque el tiempo necesario para montar un automóvil era mayor que en la cadena tradicional, se lograba una mayor identificación del trabajador con su labor.

Sin embargo, en 1977, una severa crisis en la industria automotriz sueca llevó a una ola de «racionalizaciones» en Kalmar. Se implementó un nuevo sistema de estudios de tiempos (MOST), facilitando a la empresa el aumento de su plusvalía relativa. Con el paso del tiempo, la mayoría de las características distintivas de Kalmar fueron suprimidas, y la planta se asemejó cada vez más a una tradicional. Como resultado, aumentaron el ausentismo y la rotación de personal.

Planta de Uddevalla

La planta de Uddevalla existió solo durante 5 años. Fue diseñada explícitamente para hacer imposible la reintroducción de la línea de montaje. Estaba formada por 6 talleres, cada uno con 8 equipos de entre 8 y 10 trabajadores. Cada equipo construía un automóvil completo. Para mejorar la ergonomía y eficiencia, los automóviles en los talleres podían rotarse 360 grados.

Los equipos operaban sin capataces ni supervisores directos; los propios trabajadores elegían a su líder de equipo. La planta fue diseñada con la participación de sociólogos laborales y sindicatos. Cabe señalar que construir automóviles sin línea de montaje no era una novedad; así se hacía antes de 1914. La línea de montaje había sido la principal herramienta para intensificar el ritmo de trabajo.

En Uddevalla, el método elegido para reemplazar la presión de la línea fue la presión de los propios compañeros. Existía una bonificación sustantiva por taller que dependía de la cantidad producida. Si un equipo no alcanzaba el número requerido de automóviles por semana, todos los equipos del taller perdían su bonificación. Después del verano de 1992, la presión aumentó y las horas necesarias para construir un automóvil decrecieron (aumento de la plusvalía relativa).

La realización más importante de Uddevalla fue demostrar que era posible construir automóviles de un modo más humano. Además, se cumplió una de las precondiciones de la producción ‘delgada’ (Lean Production): todo el proceso era visible y transparente para la empresa.

Cierre de Kalmar y Uddevalla

En otoño de 1992, Volvo decidió cerrar tanto Kalmar como Uddevalla alegando «sobrecapacidad». Ambas eran plantas relativamente pequeñas y solo de montaje, no plantas completas. La producción se trasladó a la planta principal de Volvo en Gotemburgo. En la planta tradicional de Volvo, todas las maneras alternativas de construir automóviles fueron eliminadas, y la línea de montaje tradicional triunfó nuevamente.

Experiencia en Saab

En Saab también se implementaron grupos de trabajo que se hacían cargo del proceso completo de fabricación de un producto o subconjunto. La diferencia clave con las plantas de Volvo mencionadas radicaba en que el proceso productivo se transformó, desde la perspectiva de los directivos, en una especie de «caja negra». Los trabajadores adquirieron un alto grado de control sobre el proceso.

La dirección optó por no intervenir directamente en este proceso cerrado para mantener su eficiencia. Este control era sostenido por los propios trabajadores, quienes lo utilizaban como palanca para reclamar condiciones de trabajo adecuadas. Es decir, la identificación principal en este caso no era tanto con el producto final, sino con el control sobre el propio trabajo.

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