1. INTRODUCCIÓN

En cualquier empresa, los responsables de ella, (Supervisores, Gerentes, Directivos, jefes de servicio, etc) tienen la responsabilidad de asegurar a sus entidades una organización adecuada, para obtener un máximo de eficiencia y eficacia, así como para asegurar también, una práctica adecuada económica en la aplicación de los recursos (humanos, materiales, físicos, financieros, de tiempo. etc.), de dicha institución o unidad.)

Actualmente se suele dar la misma acepción, tanto a la Racionalización como a la Organización y Métodos. Sin embargo, cabe hacer la distinción:

• Surge como ciencia primero se conoce como Organización y Métodos, y posteriormente con el nombre de Racionalización, por lo que en cuanto a amplitud, se podría entender que el nombre de Racionalización es más amplio, ya que para alcanzar una adecuada racionalización, se tiene que recurrir a la Organización y Métodos, (materia adicional o auxiliar)

Actualmente existen técnicas similares como: Organización y Métodos, OrganísAb. Ab. Ab. Ab. Ab. tica, Organización y Procedimientos.

1. A. CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE RACIONALIZACIÓN

2. El hombre, para lograr el mayor grado de bienestar posible, siempre ha tenido que luchar contra el tiempo, la naturaleza y el medio ambiente que lo rodea.
3. El bienestar se mide objetivamente, de acuerdo a la cantidad de bienes o servicios que se dispone, a fin de satisfacer sus necesidades.
4. El nivel de vida en cada caso, depende de la cantidad y calidad de los bienes y servicios que sea capaz de obtener, a base de los recursos que disponga, es decir, “de la productividad lograda con dichos recursos”.

5. CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE RACIONALIZACIÓN

6. La alta productividad, se alcanzará en la medida que se adopte una actitud practica o se utilice un sistema ventajoso que permita obtener el máximo de bienes y servicios con los recursos disponibles (Sistema denominado Método Racional)
7. Esto quiere decir que existe un procedimiento que se basa en la UTILIZACIÓN DEL CRITERIO Y EL PENSAR LÓGICO, los cuales permiten llegar a obtener una utilización óptima de los recursos, a un costo mínimo.

8. CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE RACIONALIZACIÓN

Entonces se deduce que el objetivo básico de la Racionalización es la COMBINACIÓN ÓPTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES, para lograr el MÁXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un COSTO MINIMO.

• La Racionalización implica organizar y disponer el trabajo o la producción. (o una parte de ella), con la finalidad de reducir los costos y aumentar el rendimiento.
• Algunos ven a la Racionalización, como la defensa más o menos consciente, mediante la cual se intenta justificar o explicar algún problema o dificultad,

• CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE RACIONALIZACIÓN

• Otros, simplemente conceptúan que la Racionalización no es más que la OPTIMIZACIÓN, en la utilización de los medios que dispone la empresas, o que van a ser factibles de corregirse.
• Se puede concluir también, que el fundamento de la Racionalización consiste en la aplicación del CRITERIO y del PENSAR LÓGICO, a una situación dada, considerando todas las variables existentes. El estudio de la relación CAUSA-EFECTO de cada situación, permite llegar a aquel método que Proporcione el resultado máximo, a un costo mínimo.

B. Ámbito de Acción de la RA

El principio de racionalización: «CRITERIO Y PENSAR LÓGICO», puede ser aplicado a todo tipo de actividad, cualquiera que sea su naturaleza.

Se han realizado constantemente estudios de racionalización sobre faenas simples y sencillas como compaginar formularios, estudios tan complejos como la determinación de la estructura de una organización o la fijación de métodos para el cumplimiento de determinadas funciones.

C. MOTIVOS QUE ORIGINA LA RA

1. El gran desarrollo y complejidad que las empresas han adquirido, hace que no sea posible administrarlas de acuerdo a los sistemas tradicionales, sino que exige que se recurra a personas, adecuadamente instruidas y adiestradas para ello.
2. La enorme magnitud que han ido tomando las empresas, ha hecho que  considere a la función administrativa, ya no como algo totalmente auxiliar sino como un elemento de primordial importancia para el éxito de ella. Así como surgió la división funcional de la administración, apareciendo lo departamentos de contabilidad, personal, etc.

1. La importancia y preocupación que existía por estas funciones, aparejado con el avance que experimentó la ciencia y la técnica, originaron una veloz secuencia de métodos y sistemas cada vez más avanzados y perfectos, los cuales dejaban obsoletos, en muy corto tiempo, los métodos existentes. Uno de los campos que más se vio sometido a este desarrollo fue la introducción de la «máquina» en la labor administrativa. (tecnología)
2. Sin embargo, estos adelantos técnicos, así como la aparición de los departamentos y dependencias funcionales, han originado una mayor rapidez en la realización de la labor administrativa, pero una mayor complejidad de su desenvolvimiento, que ha requerido utilización de personal más especializado y la preparación de adecuados programas de trabajo para permitir un funcionamiento eficiente de la cada vez más complicada maquinada administrativa.

D. FINALIDAD R.A

1. Lograr una adecuada estructura orgánica de la Empresa, mediante el análisis y establecimiento en forma clara y precisa de sus funciones y la asignación y distribución de responsabilidades, la determinación y clasificación de cargos, su orden y nivel jerárquico, etc.
2. Obtener eficientes procedimientos y métodos de trabajo, evitando la realización de labores inútiles, las duplicaciones innecesarias, etc.
3. Por consiguiente, dentro de una Empresa, la racionalización abarca prácticamente todos los aspectos o problemas de índole administrativo que en ella se presentan, por lo que el proceso de racionalización se debe llevar en todos los campos de la empresa, tanto en el aspecto funcional como de medios, para que el resultado sea más completo y no haya dudas sobre lo que se obtendrá con la aplicación de los estudios realizados.

4. E. APLICACIÓN DE LA RACIONALIZACIÓN

1. La aplicación de la racionalización se efectúa esencialmente en labores de gestión. La preocupación del máximo aprovechamiento de los recursos disponibles, ha existido desde que el hombre ha debido enfrentarse al eterno problema económico: «MEDIOS ESCASOS Y FINES MÚLTIPLES Y JERARQUIZABLES».
2. Para lograr, dicho aprovechamiento al máximo, ha debido analizar cuál es la mejor manera de combinar estos recursos. Es así como se han realizado estudios Completos y experimentos, sobre los procedimientos y métodos de trabajo utilizados en la industria
3. Sin embargo, en las últimas décadas, no sólo ha habido preocupación a nivel de la producción, si no también se ha Intervenido en la FUNCION ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, es decir, se ha analizado la labor de la oficina, papeleo, expedientes; en una palabra, de todo lo relacionado con los procedimientos administrativos.

4. F. DIFICULTADES DE LA R.A

Si observamos el funcionamiento de la gran cantidad de organizaciones tanto Públicas como Privadas, podemos determinar que los encargados de dirigirlas, se ven en dificultades para cumplir satisfactoriamente con todas las labores propias de su organización, por distintas razones:

1. Incremento, amplitud y volumen que van adquiriendo las Empresas,
2. Aumento de la carga laboral que tienen que cumplir los funcionarios,
3. Cumplimiento de obligaciones a corto plazo y a plazo fijo,
4. Multitud de tareas rutinarias,

1. Poco tiempo para estudiar las estructuras y analizar los procedimientos de las empresas.
2. La necesidad de contar con personal técnico y capacitado, capaz de imprimir a sus empresas la organización adecuada y de asegurar el establecimiento de las normativa.
3. El desafío y la responsabilidad de los funcionarios de la alta dirección de lograr el máximo de eficiencia y economía, así como de lograr el equilibrio que permita apoyar con su labor, el incremento del desarrollo económico.

4. G. VENTAJAS DE LA RA

Grandes son las ventajas que puede lograr una empresa que utiliza métodos racionalizados de trabajo, frente a otra que trabaja con métodos implantados sin base científica o que no han sido ajustados a las nuevas necesidades. Solamente se analizarán algunas de ellas, las cuales se espera sean lo suficientemente claras para poder indicar la utilidad de los procedimientos racionalizados.

1. Permite ELIMINAR LA PÉRDIDA DE ENERGÍA Y ESFUERZO que se produce al realizarse faenas inútiles, utilizarse sistemas de trabajo inadecuados y elementos materiales inapropiados.
2. DISMINUYE LA PÉRDIDA DE LOS RECURSOS que se deriva del hecho de no existir un adecuado estudio de la utilización de ellos, y de no realizarse controles durante el proceso, se reduzca los recursos mal empleados.

1. ELIMINA LA PÉRDIDA DE TIEMPO que ocasiona la falta de coordinación en las labores, claridad en la especificación de las funciones de cada departamento sección y/o funcionado.
2. La eliminación de todas estas trabas o complicaciones  a través de la RA, hace AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS disponibles y por lo tanto se obtiene una producción de bienes y servicios a un costo menor, lo cual implica un mejor aprovechamiento de los capitales con que se cuenta y se disminuye la brecha que existe entre los bienes y servicios disponibles y las necesidades múltiples de una Empresa.
3. PARTE II
   NATURALEZA DE LA FUNCION DE LA RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA (RA)
   

4. NATURALEZA DE LA FUNCION DE RACIONALIZACIÓN

5. Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una empresa, pueden ser agrupadas dentro de las actividades asesoras o dentro de las actividades de línea. Las funciones de Racionalización también pueden ser clasificadas de acuerdo a dichas actividades.
6. Hay un consenso casi unánime de que Racionalización debe tener una función de carácter de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carácter ejecutivo o de línea pareciera más conveniente. El análisis de cada una de estas características en forma separada, permitirá obtener conclusiones determinantes:

1. FUNCIÓN ASESORA

Es aquella que tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones de línea. Sólo consta de pensamiento (estudio, análisis y proposición), pero carece del poder de acción. Únicamente puede «RECOMENDAR». Esto implica que, cuando Racionalización hace entrega de un trabajo NECESITA «CON VENCER» Al PERSONAL EJECUTIVO Y SUBALTERNO de la bondad de él, destacando las ventajas que se lograrían si se pusiera en práctica. Hasta aquí es donde actúa la función asesora, puesto que la decisión de si se aplica o no, y la responsabilidad de ello, queda entregada totalmente en manos del ejecutivo.

1. a. Ventajas Función Asesora

1. La responsabilidad y autoridad del Ejecutivo no se ve afectada, es él, quien toma las decisiones sobre las medidas a aplicarse. Es importante ya que favorece el apoyo del Ejecutivo a Racionalización, al ver que la presencia no le perjudica en su posición jerárquica actual: la autoridad de decidir la aplicación de un estudio de Racionalización, sigue en sus manos.
2. El técnico en racionalización, al no tener autoridad para la implantación de sus recomendaciones, necesita convencer al ejecutivo para que sean puestas en práctica. Este la obliga al especialista en Racionalización a realizar un trabajo de muy buena calidad, para que el Ejecutivo se lo acepte, quien una vez que se haya convencido le prestará todo su apoyo para que sea llevado a la práctica.

1. a. Ventajas Función Asesora

1. Generalmente los trabajos a realizarse son los que las Unidades de línea, de una u otra forma, le han solicitado a Racionalización. Esto significa que podrá trabajar con una menor resistencia; el contar con el apoyo del Ejecutivo, indirectamente favorece la colaboración de sus subalternos.
2. Por provenir de los Ejecutivos o de la Alta Dirección (Gerencia General) las decisiones a tomarse, éstas tienen el carácter de inapelables y su ejecución es asegurada por la autoridad de ellos.

1. b. Desventajas función Asesora

1. Las informaciones que reciben los técnicos son proporcionadas unas veces, en forma lenta y a veces falseada, llegándose a conclusiones recomendaciones, no necesariamente exitosas.
2. La aplicación y puesta en práctica de las recomendaciones es sumamente lenta y a menudo es realizada cambiándose algunos aspectos fundamentales de ellas, lo cual desvirtúa altamente los principios y metas que los técnicos se propusieron al formularles.
3. En términos generales puede afirmarse que esta naturaleza torna a la Oficina de Racionalización ineficiente, cuando se cuenta con el apoyo del o de los más Altos Ejecutivos de la Empresa.

2. FUNCIÓN EJECUTIVA O DE LÍNEA

Es aquella que tiene como objetivo el de DIRIGIR Y EJECUTAR DIRECTAMENTE sus labores. Se diferencia  porque además del pensamiento, consta de la acción, es decir tiene autoridad para poder imponer sus trabajos. Cuando la Racionalización termina un estudio, simplemente exige que se apliquen sus recomendaciones, haciéndose responsable de ello. En este caso Racionalización, tal como cualquier otra unidad de líneas, la aprobación que necesita es la del Ejecutivo máximo de la Empresa

2.a. Ventajas Función de Línea

1. La implementación de las recomendaciones es realizada con mayor rapidez sin sufrir modificaciones sustanciales.
2. Los estudios que deberá realizar la Oficina, generalmente son determinados por la Oficina misma, lo que hace posible que ésta pueda preparar adecuados Programas de Trabajo a Corto, Mediano y Largo Plazo.

2.b. Desventajas Función de Línea

1. El hecho que a menudo los trabajos a llevarse a cabo, sean decididos por la Oficina de Racionalización e impuestos a las otras unidades de línea, sin que éstas los hayan solicitado, origina serias resistencias de parte de los funcionarios que pueden terminar en conflictos y roces, dificultando la  adecuada aplicación de ellos. Este problema es de tal gravedad, que  prácticamente torna imposible la instauración de una Oficina de Racionalización con un carácter permanente ejecutivo.
2. Como el técnico no necesita convencer al Ejecutivo, de la bondad de sus trabajos pues dispone de la autoridad necesaria para imponerlos, puede ocasionar que no los realice con el esmero aconsejable y por consiguiente baje la calidad.

Conclusiones

Función asesora v/s Función De línea

1. En general, podemos decir que no podría afinarse que si lo más conveniente para Racionalización es que tenga carácter asesor o de línea.
2. Existe la tendencia a afirmar que generalmente Racionalización debe tener carácter asesor, salvo en algunas situaciones especiales en que es aconsejable que tome una actitud ejecutiva.
3. Las funciones de Racionalización, sea como elemento de asesoramiento o como elemento de línea, requiere que las medidas a tomarse, sean aplicadas con mucho tino.

4. CONCLUSIONES SOBRE LA RA

   
   
5. La Racionalización es un elemento relativamente nuevo, empleado en la Administración, que requiere el APOYO Y COMPRENSIÓN DE LA ALTA DIRECCION (GERENCIA GENERAL) y una gran ESPECIALIZACIÓN Y COMPETENCIA, de parte de los técnicos, a fin de que su aplicación derive en beneficio de la empresa.
6. La aplicación eficiente de la Racionalización, requiere de parte de los técnicos, un alto grado de MORAL y una LEALTAD a toda prueba, para asegurar que las recomendaciones que presente, son las mejores, en provecho de la empresa.

7. CONCLUSIONES SOBRE LA RA

   
   
8. Un Racionalizador, debe ser un profesional con una gran capacidad para efectuar profundos análisis, de acuerdo a los requerimientos de la naturaleza de los problemas que se tengan que solucionar.
9. Para llevara  cabo una buena RA, es necesario que toda organización, determine a priori, la política general a seguir, a fin de que en base a ella, se puedan efectuar todos los planes y estudios posteriores.
10. La Racionalización es una técnica dinámica que tiende a la profesionalización y a la cual se recurre para alcanzar un objetivo, meta o fin.

CONTINGENCIA:

• La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.
• En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.
• Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo.
• La más notable contribución de los autores del enfoque de la contingencia está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables.
• Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada.
• Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional.
• Estudios de Dill, Burns y Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch, entre otros, demostraron particularmente la cuestión del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organización.
• El paradigma demostrado en este enfoque, es similar al modelo de estímulo-respuesta (Skinner), que se ocupa básicamente por la adecuación de la respuesta, dejando de lado los procesos a través de los cuales un estímulo resulta en la emisión de una respuesta.
• Para Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar algún cambio en el ambiente. Si el comportamiento causa algún cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental será contingente en relación con el comportamiento. La contingencia es una relación del tipo si-entonces.
• El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

PRINCIPALES

TEORIAS GENERALES DE LA

ADMINISTRACION

1. La Teoría Clásica

• Concibe la organización como un sistema cerrado, rígido y mecánico (“teoría de la máquina”), sin ninguna conexión con su ambiente exterior.
  La preocupación básica de los autores clásicos era encontrar la “mejor manera” de organizar, válida para todo y cualquier tipo de organización.
• Con este principio se delinea una teoría normativa y prescriptiva (cómo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, teniéndose en cuenta una apreciable dosis de sentido común. Lo que era válido para una organización era válido y generalizable para las demás organizaciones.
• Además de esto, la concepción atomística del hombre (tomado aisladamente, únicamente como apéndice de la máquina o como ocupante de un cargo), y monista de su comportamiento (el hombre motivado sólo por las recompensas y sanciones salariales y materiales, es extremadamente limitada.

2. La Teoría De Las Relaciones Humanas,

• Movimiento eminentemente humanizador.
• A pesar de todas las críticas que hizo el enfoque clásico, no se libró de la concepción de la organización como un sistema cerrado (enfoque orientado hacia el interior de la organización).
• En este enfoque introspectivo, la mayor preocupación era el comportamiento humano y la interacción informal y social de los participantes en grupos sociales que moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La tónica de las relaciones humanas fue el intento por quitar el apoyo de la teoría de las organizaciones del proceso y de los aspectos técnicos hacia el grupo social y los aspectos sociales y del comportamiento. También lo que era válido para una organización humana era válido y generalizable para las demás organizaciones.

……

• De esta forma, permaneció el carácter normativo y prescriptivo de la teoría, impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias. La concepción del hombre pasó de atomística a gregaria y social (el comportamiento del individuo está influenciado por las normas grupales) y la explicación monista de su comportamiento pasó a pluralista (el hombre es motivado por recompensas y sanciones sociales y simbólicas), pero con algunas nociones ingenuas y románticas, que dificultaban su aceptación en la práctica.

3. Teoría De La Burocracia,

• Iniciada a partir de la traducción al inglés de las obras de Max Weber, se caracterizaba por esa concepción introspectiva, restricta y limitada de la organización, ya que sólo se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermético y monolítico.
• El énfasis en la división racional del trabajo, en la jerarquía de autoridad, en la imposición de reglas y disciplina rígida, y la búsqueda de un carácter racional, legal, impersonal y formal para el alcance de la máxima eficiencia, condujeron a una estructura organizacional calcada en la estandarización del desempeño humano y en la rutinización de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales. Con el diagnóstico de las disfunciones burocráticas y de los conflictos se inicia la crítica a la organización burocrática y la revisión del modelo weberiano. Se verifica que el modelo descrito por Weber no tomó en cuenta la interacción de la organización con el ambiente a través de fronteras relativamente permeables de un sistema que no es totalmente cerrado y de su adaptabilidad a las demandas externas.

4. Teoría Estructuralista

• Los primeros pasos de los estudios sobre la interacción organizaciónambiente y la concepción incipiente de la organización como un sistema abierto tuvo inicio con la esta teoria.
• La sociedad de organizaciones se aproxima bastante a concepto de un sistema de sistemas, de un macroenfoque inter y extra organizacional. Además de esto, el concepto de organización y de hombre son ampliados y replanteados en un intento de integración entre los enfoques clásico y humanístico a partir de un modelo formulado por la teoría de la burocracia. Dentro de una visualización, a un mismo tiempo ecléctica y crítica, los estructuralistas desarrollan análisis comparativos de las organizaciones y formulan tipologías en el sentido de facilitar la localización de las características y objetivos organizacionales, dentro de un enfoque explicativo y descriptivo.

5. La Teoría Neoclásica

• Marca un retorno a los postulados clásicos debidamente actualizados y realineados en una perspectiva de innovación y adaptación al cambio: es un enfoque nuevo, utilizando viejos conceptos en una teoría que sin duda alguna, es la única que hasta aquí presenta un carácter universalista fundamentado en principios que pueden ser universalmente aplicados.
• Al mismo tiempo en que realza la administración como un conjunto de procesos básicos (escuela operacional), de aplicación de varias funciones (escuela funcional), de acuerdo con los principios fundamentales y universales para alcanzar objetivos, también los objetivos son realzados (administración por objetivos). Se destaca aquí el problema de la eficiencia en el proceso y de la eficacia en los resultados con relación a los objetivos. Igualmente, el elemento humano y los aspectos ambientales son considerados dentro de un pragmatismo destinado a volver la acción administrativa tan eficaz como sea posible. El enfoque vuelve a ser normativo y prescriptivo,

6. La Teoría Del Comportamiento,

• a partir de la herencia dejada por la teoría de las relaciones humanas, amplió los conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administración con el moderno estilo basado en la comprensión de los conceptos del comportamiento y motivacionales.
•  La organización es estudiada bajo la lente de un sistema de intercambios y de contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones. Es así como con la aparición del movimiento denominado Desarrollo organizacional, el impacto de la interacción entre la organización y  dinámico ambiente que la rodea toma impulso en dirección a un enfoque de sistema abierto.

……

• El énfasis esta en la necesidad de flexibilización de las organizaciones y su adaptabilidad a los cambios ambientales como imperativos para sobrevivir y crecer. Para que una organización cambie y se adapte dinámicamente, es necesario cambiar no solamente su estructura formal sino principalmente el comportamiento de los participantes y sus relaciones interpersonales. A pesar del enfoque nítidamente descriptivo y explicativo, algunos autores del movimiento del D.O. se aproximan levemente al enfoque normativo y prescriptivo. Hasta aquí, la preocupación de los autores está centrada todavía dentro de las organizaciones, aunque se tomen algunos elementos del ambiente.

7.Teoría de sistemas

• Aquí surge la preocupación fundamental por la construcción de modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa.
• Los subsistemas que forman una organización son interconectados e interrelacionados, mientras que el suprasistema ambiental interactúa con los subsistemas y con la organización como un sistema. Los sistemas vivos (sean individuos u organizaciones) son analizados como “sistemas abiertos”, esto es, abiertos al intercambio de materia, energía, información, con un ambiente que los rodea. A pesar de esto, el énfasis se coloca en las características organizacionales y en sus ajustes continuos a las demandas organizacional, pero demasiado abstracta para resolver problemas específicos de la organización y de su administración. La tarea de analizar interacciones con ambientes complejos y mutables ha llevado a una tendencia de aislar conceptualmente a las organizaciones y a considerar los sistemas sociales como entidades aisladas y por qué no, autónomas.

8. Teoría de la contingencia

• Es aquí donde ocurre el desdoblamiento de la visualización de dentro hacia afuera de la organización: el énfasis es colocado en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica organizacional.
• El enfoque de la contingencia destaca que son las características ambientales las que condicionan las características organizacionales.
• Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las características de las organizaciones. Así, no hay una única mejor manera (the best way) de organizarse. Todo depende (it depends) de las características ambientales relevantes a la organización. los sistemas culturales, políticos, económicos, etc. afectan intensamente a las organizaciones al mismo tiempo en que están íntimamente relacionadas en una dinámica interacción con cada organización. Las características organizaciones solamente pueden ser entendidas mediante el análisis de las características ambientales con las cuales aquellas se enfrentan.

LA CONTRIBUCIÓN DE LAS DIVERSAS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN A LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

• La teoría de la contingencia es un paso más allá de la teoría de los sistemas en administración. “La visión contingente de la organización y de su administración sugiere que una organización es un sistema compuesto de subsistemas y delineado por límites identificables en relación con su suprasistema ambiental.
• La visión contingente busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como también entre la organización y su ambiente, y definir estándares de relaciones o configuración de variables. Ella enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones y busca comprender cómo las organizaciones operan bajo condiciones variables y en circunstancias específicas. La visión contingente está dirigida por encima de todo hacia la recomendación de diseños organizacionales y sistemas gerenciales más apropiadas a situaciones específicas”.

APORTES DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIA

PLANIFICACION DE CONTINGENCIA

1. PLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIA

2. Es mejor planificar cuando todavía no es necesario.
3. Los responsables de la planificación

deben:

• Evaluar constantemente los planes creados
  • Deberán pensar en otras situaciones que se pudieran producir.
• Un plan de contingencias no debe quedar estático de lo contrario sería obsoleto.
• Debe ser un documento:
  • Vivo
  • Actualizado
  • Debe corregirse  y mejorarse.

La Planificación de Contingencia debe:

• Establecer objetivos estratégicos así como un plan de acción para alcanzarlos.
• La contingencia implica trabajar con hipótesis y desarrollar en lo que se va a basar dicha plana se conoce el punto de partida y se basará en la evolución de las necesidades y recursos, este debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles.
• CONTINGENCIA COMO CONTROL

TEORIA DE LA

DE CONTINGENCIA

1. Teoría de la contingencia
2. Enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa
3. Todo depende del enfoque contingente (relativo)
   
4. Debe  existir una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas (antes – técnico) (después contexto incierto, cambiante)
   para el alcance eficaz de los objetivos de organización.
5. Preparar  planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa
6. Supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que pueden acarrear grandes pérdidas.
   

   (Pro actividad y reactividad)

ENFOQUE INICIAL

Teoría de la Contingencia

Conclusiones

INVESTIGACIÓN DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Racionalización en el uso de los recursos

Creación de una estructura funcional para la reducción de costos

Continuación del crecimiento

Surgimiento de Departamentos de investigación y desarrollo, ingeniera del producto y dibujo industrial.

Racionalización del uso de recursos en expansión

Nueva estructura divisional: la departamentalización.

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