Definición de Estilo Gerencial:

Es el conjunto de patrones de conducta que adopta un gerente para planificar, organizar, motivar, y controlar.
Es hasta qué grado el (la) gerente: 1) escucha, “2) fija metas y estándares,3) desarrolla planes de acción (de corto y largo plazo), 4) dirige a otros, 5) entrega retroalimentación, 6)premia y castiga, 7) desarrolla a los empleados, y 8)establece relaciones personales con los empleados

El estilo gerencial es una función de:

1)las carácterísticas personales de cada gerente como individuo. 2) los estilos que el gerente ha visto usar a sus jefes, mentores y otros gerentes; 3) los valores adoptados por la organización con respecto a la “forma correcta” de hacer gestión; 4) las situaciones gerenciales particulares y las personas específicas con quienes trabaja con mayor frecuencia el gerente.

Los seis Estilos Gerenciales:

1). El estilo
Coercitivo; 2). El estilo Directivo (Autoritario); 3. El estilo Afiliativo (Asociativo); 4. El estilo Democrático; 5. El estilo Imitativo (Modelador); y 6. El estilo Educador-Orientador (Formativo).

No existe ningún estilo gerencial que pueda considerarse correcto o incorrecto

. Todos los estilos son efectivos en la medida que se adecuan a las exigencias de cada situación. Los gerentes efectivos consideranlas carácterísticas de la situación, antes de tomar acción. Estas carácterísticas son: 1) La naturaleza y experiencia de los empleados; 2) Sus fortalezas y debilidades en el desempeño; 3) La naturaleza y complejidad de la tarea;  4) Las presiones de tiempo; 5) El riesgo asociado al no cumplimiento del desempeño esperado; y 6) Los recursos disponibles

Estilo Coercitivo

Obj: Cumplimiento inmediato  Al adoptar este estilo, un gerente:

-Entrega mucho más instrucciones que dirección, diciéndoles a los empleados qué hacer y sin escucharles
-Espera el cumplimiento y/u obediencia inmediata de los empleados;
-Lleva un control estricto mediante monitoreo cercano;
-Utiliza retroalimentación negativa y correctiva para enfatizar lo que se está haciendo mal,

– Motiva indicando las consecuencias negativas del incumplimiento, más que premiando el cumplimiento

El estilo Coercitivo tiene el mayor grado de efectividad:

-Cuando se aplica a tareas relativamente sencillas;
-En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan direcciones claras
-Cuando el incumplimiento da origen a problemas graves
-En el caso de empleados problema, y las únicas alternativas que restan son un mejoramiento del desempeño, o el término del contrato.

El estilo Coercitivo tiene el menor grado de efectividad:

–
Cuando se aplica a tareas que no son simples

-En el largo plazo, porque los empleados no se desarrollan y tienden a rebelarse, resistir en forma pasiva o irse; y
-En situaciones de interacción prolongada con empleados automotivados capaces de dirigir y monitorear su propio trabajo.

2. Estilo Directivo

Obj: Entregar direcciones y una visión de largo plazo a los empleados

Al adoptar este estilo, un gerente:

–
Asume la responsabilidad de desarrollar y articular una clara visión y dirección para la organización;
-Solicita a los empleados su perspectiva sobre la visión y/o la mejor forma de lograrla, sin ceder en su autoridad;
-Considera que vender la visión o dirección constituye parte clave de la labor del gerente;
-Persuade a los empleados explicándoles los porqués de la visión en términos de los intereses de largo plazo de los empleados o de la organización;
-Fija estándares y monitorea el desempeño con relación a una visión más amplia; y 
– Usa la retroalimentación positiva y negativa en forma equilibrada para mejorar la motivación.

El estilo Directivo tiene el mayor grado de efectividad:

–
Cuando se requiere una nueva visión o una dirección o estándares claros (por ejemplo, en períodos de cambio);
-Cuando el gerente es percibido como «experto» o «autoridad»; y
-Cuando hay empleados nuevos que dependen de una orientación activa de parte del gerente

El estilo Directivo tiene el menor grado de efectividad:

–
Cuando el gerente no es percibido con suficiente credibilidad, o si se usa extensamente con empleados sofisticados o con mucha experiencia cuyos conocimientos son similares o sobrepasan a los del gerente; y
-Cuando se intenta promover equipos de trabajo autogerenciados y la toma de decisiones participativa.

3. Estilo Afiliativo

Obj: Crear armónía entre empleados y entre el gerente y los empleados

Al adoptar este estilo, un gerente:

–
Centra su preocupación en promover interacciones amistosas entre compañeros de trabajo;
-Coloca menos énfasis en dirigir tareas, metas y estándares que en satisfacer las necesidades emocionales de los empleados; 
– Presta atención y se preocupa de la persona completa» y pone el acento en los aspectos que mantienen felices a las personas -Identifica oportunidades para entregar retroalimentación positiva y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño; y
-Premia las carácterísticas personales a veces tanto como el desempeño laboral.

El estilo Afiliativo tiene el mayor grado de efectividad:

–
Cuando se usa como parte de un repertorio que incluye los estilos Directivo, Democrático o Educador-Orientador (-Cuando las tareas son rutinarias y el desempeño de los empleados exhibe niveles adecuados;
-Cuando se trata de algo personal (por ejemplo, consejería); y
-Para lograr que grupos de personas diversas y conflictivas puedan trabajar juntas de manera armónica.

El estilo Afiliativo tiene el menor grado de efectividad:

–
Cuando el desempeño de los empleados es inadecuado y se requiere entregar retroalimentación para corregir el desempeño y mejorarlo; 
– En situaciones de crisis o complejas donde se requiere una dirección y control claros; y
-Con empleados centrados en el trabajo o poco interesados en tener amistad con su gerente.

4. Estilo Democrático

Obj:  Construir compromiso entre los empleados y generar nuevas ideas

Al adoptar este estilo, un gerente:

–
Confía en que los empleados tienen la capacidad de desarrollar una dirección apropiada para si mismos y para la organización;
-Invita a los empleados a tomar decisiones que afectan su trabajo;
-Adopta decisiones por consenso;
-Sostiene muchas reuniones y escucha las inquietudes de los empleados; y
-Premia el desempeño adecuado y rara vez castiga o entrega retroalimentación negativa.

El estilo Democrático tiene el mayor grado de efectividad:

–
Cuando los empleados son competentes – tienen al menos la misma cantidad de información y conocimientos que el gerente;
-Cuando los empleados tienen que coordinarse;
-Cuando un gerente no tiene claridad sobre el mejor enfoque o dirección y cuenta con empleados competentes que pueden tener una idea más clara; y 
– Después de haber usado el estilo Directivo para crear y promover una visión; cambiar al estilo Democrático permitirá definir el cómo, si los empleados son competentes y manejan la información crítica.

El estilo Democrático tiene el menor grado de efectividad:

–
En tiempos de crisis, cuando no hay tiempo para sostener reuniones; y
-Cuando los empleados son incompetentes, carecen de información crucial o requieren ser supervisados desde muy cerca.

5. Estilo Imitativo

Obj: Ejecutar tareas de acuerdo a altos niveles de excelencia

Al adoptar este estilo, un gerente:

–
Lidera con el ejemplo o imponiéndose como modelo; 
– Tiene altos estándares y espera que otros conozcan los principios y/o razonamientos detrás del modelo o de la estrategia que se persigue;
-Tiene aprensiones para delegar una tarea si no está seguro que la persona puede llevarla a cabo con un alto nivel de excelencia;
-Quita a las personas responsabilidades por tareas si estas últimas no se realizan con un alto nivel de desempeño; 
– No tiene compasión frente a un desempeño deficiente; 
– Salva la situación o entrega instrucciones detalladas inmediatamente cuando los empleados experimentan dificultades y solicitan ayuda,- Considera la coordinación con otros sólo en la medida que impacta la tarea inmediata.

El estilo Imitativo tiene el mayor grado de efectividad:

–
Cuando los empleados tienen mucha motivación, competencias, y conocen bien su trabajo, por lo que requieren muy poca dirección y coordinación;
-Cuando tratan con colaboradores individuales (por ejemplo, científicos en Investigación y Desarrollo; funciones legales) y cuando la misma persona asume responsabilidades como colaborador individual (por ejemplo, investigador o abogado);
-Cuando se necesitan resultados rápidos; y
-Para desarrollar empleados similares al gerente.

El estilo Imitativo tiene el menor grado de efectividad:

–
Cuando el gerente no puede realizar todo su trabajo en forma personal

– Cuando los empleados necesitan dirección, desarrollo y coordinación

6. Estilo Educador-Orientador

Objetivo principal:
Desarrollo profesional de largo plazo de los empleados

Al adoptar este estilo, un gerente:

–
Ayuda a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades específicas de acuerdo a sus aspiraciones;
-Estimula a los empleados a fijarse metas de desarrollo de largo plazo;
-Llega a acuerdos con los empleados con respecto a los roles tanto del gerente como de los empleados en el proceso de desarrollo; 
– Proporciona instrucciones constantemente – así como su justificación y principios implícitos – y entrega retroalimentación para facilitar el desarrollo de los empleados; y
-Puede aceptar estándares más bajos de desempeño en tareas inmediatas a cambio de un desarrollo profesional a largo plazo.

El estilo Educador-Orientador tiene el mayor grado de efectividad:

–
Cuando los empleados reconocen una discrepancia entre su nivel actual de desempeño y el lugar en que quisieran estar; y
-Con empleados que están motivados para tomar la iniciativa, ser innovadores y buscar su desarrollo profesional.

El estilo Educador-Orientador tiene el menor grado de efectividad:

–
Cuando el gerente no tiene la experiencia necesaria; 
– Cuando los empleados requieren mucha dirección y retroalimentación; y 
– En períodos de crisis.

Resumen de los principales objetivos de cada estilo

1.

Coercitivo:

«Hágalo como se lo dije»
Principal objetivo: Dar cumplimiento inmediato
2.

Directivo:

‘Firme pero justo»
Principal objetivo: Generar un sentido de dirección (visión) e influir en otros para que lo sigan
3.

Afiliativo:

Las personas primero»
Principal objetivo: Evitar los conflictos
4.

Democrático:

‘Gestión participativa»

Principal objetivo: Construir compromisos a través de la participación
5.

Imitativo:

«Espera la auto dirección»
Principal objetivo: Realizar tareas de acuerdo a un alto nivel de excelencia
6.

Educador-Orientador:

«Desarrollo a largo plazo»
Principal objetivo: Desarrollar las fortalezas específicas de otros para el futuro

Las motivaciones dominantes de los gerentes

Logro

El gerente que disfruta probándose a si mismo en función de un estándar de excelencia y mejorando el desempeño (Log), cuando está en situaciones de baja presión para realizar una tarea, gravita hacia el estilo Imitativo y lleva a cabo la tarea personalmente o bien la modela. En circunstancias de alta presión, si no la puede realizar por si solo, es probable que transite hacia el estilo Coercitivo e instruya a otra persona exactamente cómo hacerla en forma correcta.

Filiación

Cuando un gerente que disfruta estableciendo o manteniendo relaciones amistosas (Fil) se encuentra en una situación de baja presión para realizar un trabajo, gravitará hacia el estilo Afiliativo. Repentinamente, al haber una alta presión para terminar la tarea, es probable que trate de reunir a las personas para que trabajen en forma colectiva (estilo Democrático).

Poder

Un gerente que disfruta ser percibido como una persona fuerte (Pod-p), en circunstancias de baja presión gravita hacia el estilo Directivo. Cuando la presión es alta, sin embargo, tiende a responder con el estilo Coercitivo, haciéndole saber a las personas que deben obedecer y cumplir con las instrucciones.
Un gerente que le gusta hacer que otros se sientan fuertes y capaces (Pod-s) gravita naturalmente hacia el estilo Educador-Orientador, a través del cual intenta mejorar las capacidades del resto. En situaciones de alta presión para realizar una tarea, fácilmente puede adoptar el estilo Directivo para hacer avanzar a la organización hacia una meta común.

Las motivaciones que los estilos despiertan en los empleados

-Los estilos Coercitivos despiertan motivaciones de Poder y actitudes defensivas en los empleados.

– Los estilos Directivos despiertan motivaciones de Logro y Poder en los empleados.

-Los estilos Afiliativos hacen surgir la afiliación entre los empleados que tienen una motivación afiliativa moderada o fuerte. Los empleados que tienen fuertes motivaciones de Poder o Logro pueden sentirse frustrados por la aparente falta de liderazgo claro de un gerente Afiliativo, especialmente cuando hay presiones extremas de desempeño.

– Los estilos Democráticos despiertan cualesquiera sean los motivaciones dominantes de los empleados, o hacen que ellas se manifiesten.

– Los estilos Imitativos despiertan motivaciones de Logro en los empleados que tienen motivaciones de Logro fuertes o moderadas; pero despiertan Poder en los empleados que tienen motivaciones de Poder fuertes o moderadas. Los empleados con motivaciones de Poder pueden reaccionar al vacío de liderazgo creado por el estilo Imitativo e intentar llenar ese espacio.

– Los estilos Educador-Orientador despiertan Logro y poder socializado en los empleados, aunque los empleados con fuertes motivo Afiliativo pueden interpretar lo Educador-Orientador como orientado a lo Afiliativo más que a la realización de tareas. Los empleados con motivaciones fuertes en poder personalizado y bajas en Logro pueden inicialmente responder al estilo Educador-Orientador entusiasmándose más con el Poder, demostrando una actitud a mi no me mandan.

Las cinco carácterísticas comunes de los

Emprendedores

• Apasionadamente buscan nuevas oportunidades
• Persiguen las oportunidades con enorme disciplina
• Tienen la capacidad de ser selectivos con las oportunidades
• Convocan y unen todas las energías de su grupo
• Se enfocan en ejecutar, en cumplir

Una Organización puede Ejecutar cuando el alma y el corazón del líder está inmersa en la compañía.

El líder debe dirigir los tres procesos básicos y debe hacerlo con intensidad y rigor

–   Escoger otros líderes

–   Establecer la dirección estratégica y

–   Conducir las Operaciones

Ejecutar no es un tema de estilos: es una disciplina.

Ejecutar debe estar presente en la cultura de la Organización

• Conoce a tu personal y a tu negocio
• Insiste en ser realista.
• Fija metas y prioridades claras.
• Da seguimiento a las metas.
• Recompensa a quienes hacen las cosas.
• Amplía la capacidad de las personas.
• Conócete a tí mismo.

1)Conoce a tu personal y a tu negocio

La diferenciación

Se debe conseguir que los clientes o las personas quesepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciacio n, se puede lograr un concepto personalizado en la creacio n de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciacio n que atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.

El enfoque del negocio

Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases dela empresa, ya que se debe enfocar toda la energí a en la venta de un solo producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas existo si vendes algo que todos venden

¿Cómo se planea todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que el punto anterior. Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el último empleado.

¿Co mo deben ser?

Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para que todos puedan entenderlos.

Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.

Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.

Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.

¿La implementación?

Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.

Los recursos

En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas a reas se quedan con recursos insuficientes.

La colaboración entre las áreas

  Porter. Requiere mantener una comunicacio n abierta y constante entre todas las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que esta n haciendo otras a reas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera mas eficaz.    

Porter Garantiza el éxito si:

1) Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio 2)Asignas a cada área los recursos adecuados que se encesitan ´para cada cosa 3)Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas

4) Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y ademas eres capaz de resolverlos con la administración adecuada

5) Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y ademas eres capaz de generar un entorno de negocio completo

Insiste en ser realista

 El Realismo es el corazón del cumplimiento.

–No debemos evitar ni disminuir la realidad

–Debemos evitar los estados de negación

 El líder debe comenzar por ser realista consigo mismo.

 El Realismo debe ser la meta en todos los diálogos que tengan lugar en la organización.

Recompensa a quienes hacen las cosas

Si deseas que las personas produzcan resultados específicos, debes recompensarlas de la misma forma.

–   Vincula resultados con recompensa

–   Distingue claramente entre quien logra y quien no

 los líderes necesitan tener la confianza y fortaleza emocional para explicar las recompensas.

Tienes que dejar claro ante todos que las recompensas y el respeto profesional se basan en el desempeño.

Amplía la capacidad de las personas

 La dirección es el elemento más importante para ampliar la capacidad de los demás.

–Los buenos líderes consideran cada encuentro como una oportunidad para dirigir.

-La formulación de preguntas incisivas obliga a las personas a pensar, descubrir y buscar

Más del 80% del aprendizaje tiene lugar fuera de las salas de clases

–  Todos los líderes y supervisores necesitan ser maestros

Reconócete a tí mismo

• La fortaleza de carácter es un elemento de la mayor importancia
• Sin lo que llamamos “fortaleza emocional”, no se puede ser honesto con uno mismo, enfrentar la realidad organizacional y de negocios o proporcionar evaluaciones francas.
• La fortaleza emocional te proporciona el valor para manejar el conflicto y para aceptar los puntos de vista que se oponen a los tuyos.
• La fortaleza emocional te permite alentar a los que cumplen, ser firme con los que no cumplen y enfrentar tus propias debilidades.

4 cualidades básicas que constituyen la fortaleza emocional:

–     Autenticidad.
Tu persona interior es igual a tu                                             persona exterior.

– Conocimiento Propio.
Conoces los lados opacos de tu comportamiento y los bloqueos emocionales, y tienes un modus operandi para enfrentarlos.

– Autocontrol.
Puedes controlar tu propio ego, asumir la responsabilidad por tu conducta, adaptarte al cambio y mantener tus estándares de integridad y honestidad, sin importar las condiciones.

– Humildad.
En la medida que puedes controlar tu ego, serás más realista acerca de tus problemas. La humildad te permite reconocer tus errores.

¿Qué clase de personas estás buscando?. ¿Se trata de un visionario con capacidad conceptual?, ¿Se trata de alguien articulado, de un agente de cambio, de un buen comunicador, especialmente antes audiencias externas como la cámara de esto o de lo otro?.

Esas personas no formulan la pregunta más importante: ¿Qué tan bueno es en lograr que las cosas se hagan?, ¿en ejecutar?, ¿en cumplir?.

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