GRUPOS

Definición

Dos o más individuos que interactúan entre sí y se juntan para alcanzar objetivos comunes.

Tipos de Grupos

Formales

Definidos por la estructura de la organización con relaciones laborales predeterminadas que establecen tareas.

• De mando: determinados por el organigrama.
• De tareas: individuos que trabajan juntos para desempeñar una tarea concreta.

Informales

Alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización, formaciones naturales en respuesta a la necesidad de contacto.

• De interés: personas que se juntan para alcanzar un determinado objetivo.
• De amistad: los miembros individuales tienen una o más características comunes.

¿Por qué se unen a Grupos?

• Seguridad
• Estatus
• Autoestima
• Afiliación
• Poder
• Logro de objetivos

PROPIEDADES DE LOS GRUPOS

Roles

• Identidad del rol: actitudes y conductas consistentes determinadas por el rol.
• Percepción del rol: nuestra visión de cómo se supone que debemos actuar en determinadas situaciones.
• Expectativas del rol: la forma en que los demás consideran que deberíamos comportarnos.
• Conflictos del rol: se produce cuando un individuo descubre que el cumplimiento de un requisito del rol dificulta que se cumpla otro.

Normas

Medio poderoso para influir en el comportamiento y normas de rendimiento.

Estatus

La posición social o el rango social que dan los demás miembros a los grupos o a los miembros de un grupo. Está determinado por:

1. El poder que esgrime un individuo sobre los demás.
2. La capacidad de un individuo para contribuir a las metas.
3. Las características personales de un individuo.

Impacto del Estatus

• Los miembros de alto estatus tienen más libertad para apartarse de las normas.
• Los miembros de alto estatus prestan una atención mínima a las normas de conformidad.

La interacción entre los miembros de los grupos está influenciada por el estatus:

1. Las personas de alto estatus son más asertivas.
2. Las de bajo estatus pueden no participar.
3. El rendimiento global del grupo puede reducirse.

Tamaño

• Los grupos más pequeños completan las tareas más rápido que los grandes, pues el rendimiento de los miembros es mayor en grupos pequeños.
• Los grupos grandes tienen más rendimiento a la hora de resolver problemas.
• El ocio social es la tendencia a esforzarse menos cuando trabajan colectivamente que cuando trabajan solos.

Ocio Social

Causas

• Teoría de la equidad: distribución no equitativa del trabajo.
• Dispersión de la responsabilidad: la relación entre la contribución de un individuo y la producción del grupo queda difuminada.

Prevención

• Definir metas para el grupo.
• Incrementar la competencia.
• Evaluar a los compañeros.
• Distribuir recompensas grupales basadas en contribuciones individuales.

Cohesión

Grado en que los miembros se sienten atraídos entre sí y están motivados para permanecer en el grupo. La relación entre cohesión y productividad depende de las normas establecidas, y son normas elevadas de cohesión alta.

Factores que promueven la cohesión

1. Reducir el tamaño del grupo.
2. Promover la congruencia con las metas del grupo.
3. Aumentar el tiempo que pasan juntos.
4. Incrementar el estatus del grupo.
5. Estimular la competencia.
6. Dar recompensas grupales en vez de individuales.
7. Aislar al grupo.

ESTUDIOS DE HAWTHORNE

Independientemente de las condiciones de trabajo, la productividad del grupo se incrementó por el interés de los observadores. Los empleados no maximizaban su producción y las normas del grupo incluían cosas que no se podían hacer.

CONFORMIDAD

Grupos de Referencia

Aquellos en los que un individuo es consciente de los demás miembros, se define a sí mismo como un miembro y siente que los miembros del grupo son importantes. Los individuos tratan de cumplir las normas de estos grupos.

Estudios de Asch

• Los miembros desean ser diferentes.
• Los miembros con opiniones diferentes sienten la presión de asimilarse a la opinión de los demás.
• El nivel de conformidad ha disminuido desde 1950.

CONDUCTA ANÓMALA

1. Conducta voluntaria que incumple las normas de la organización y que pone en peligro el bienestar de la organización o de sus miembros.
2. Se suele dar cuando están soportadas por las normas de los grupos o cuando los empleados pertenecen a ese grupo.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Fortalezas

1. Genera más conocimientos e información más completa.
2. Ofrece más diversidad de opiniones.
3. Incrementa la aceptación de la solución.

Debilidades

1. Llevan mucho tiempo.
2. Presiones a la conformidad.
3. Discusiones dominadas por uno o pocos miembros.
4. Decisiones de responsabilidad ambigua.

EFICACIA Y EFICIENCIA

Eficacia

1. Acierto: las decisiones del grupo suelen ser más acertadas que las del individuo medio, pero menos acertadas que las del individuo más cualificado.
2. Velocidad: los individuos son más rápidos.
3. Creatividad
4. Grado de aceptación: grupos > individuos.

Eficiencia

Grupos

PENSAMIENTO Y DESPLAZAMIENTO DEL GRUPO

Pensamiento de Grupo

Describe situaciones en las que las previsiones del grupo por alcanzar la conformidad, evitan que el grupo evalúe de forma crítica las opiniones minoritarias, atípicas o impopulares. Ocurre cuando los miembros:

1. Racionalizan cualquier resistencia a los supuestos que han hecho.
2. Presionan a aquellos que opinan de forma distinta.
3. Los miembros con puntos de vista divergentes evitan desviarse del consenso del grupo.
4. Parece haber una ilusión de unanimidad.

Cómo Minimizar el Pensamiento de Grupo

1. Limitar el tamaño del grupo (
2. Animar a los líderes del grupo a desempeñar un papel imparcial.
3. Nombrar un»abogado del diabl».

Desplazamiento del Grupo

• El debate provoca un desplazamiento de las posturas de sus miembros hacia una postura más extrema en la dirección en la que ya estaban inclinados antes de iniciarse.
• Los grupos toman posiciones de mayor riesgo.
• Puede ser debido a la responsabilidad ambigua.

TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES

Grupos interactivos, los miembros se reúnen cara a cara y recurren tanto a las interacciones verbales como a las no verbales para comunicarse entre sí.

Brainstorming

1. Genera una lista de alternativas creativas.
2. Problema: bloqueo en la producción.

Técnica del Grupo Nominal

1. Limita el debate o la comunicación interpersonal durante el proceso de toma de decisiones para fomentar el pensamiento independiente.

POPULARIDAD DE LOS EQUIPOS

1. El incremento de la competencia ha forzado a las empresas a diseñarse de manera que consigan la eficacia y la eficiencia.

Equipos

1. Utilizan mejor el talento de los empleados.
2. Son más flexibles y ágiles ante el cambio.
3. Motivan y generan participación.

GRUPO Y EQUIPOS

Grupos de Trabajo

1. Conjunto de empleados que interactúan para compartir información y tomar decisiones que permitan a cada miembro desempeñar su labor dentro de su área de responsabilidad.

Equipo de Trabajo

1. Es capaz de generar una sinergia positiva gracias a un esfuerzo coordinado. El esfuerzo individual da lugar a un nivel de desempeño superior a la suma de esas aportaciones individuales.

Equipos de Solución de Problemas

1. De 5 a 12 empleados del mismo departamento.
2. Comparten ideas o sugieren mejoras.
3. En raras ocasiones tienen autoridad para implantar una solución.

Equipos Autogestionados

1. De 10 a 15 empleados que desempeñan tareas altamente interdependientes.
2. El equipo asume la mayoría de las responsabilidades de los supervisores:
   • Planificación y programación.
   • Asignaciones de tareas.
   • Toma de decisiones.
   • Trabajo con proveedores y clientes.
3. Pueden seleccionar y evaluar a los miembros.
4. La eficacia depende de las normas de equipo, el tipo de tarea y la estructura de recompensas.

Equipos Multifuncionales

• Empleados de similar nivel jerárquico pero de distintas áreas funcionales.
• Intercambian información.
• Desarrollan nuevas ideas y solucionan problemas.
• Coordinan proyectos complejos.
• Su desarrollo requiere mucho tiempo debido a la complejidad y a la diversidad.

Equipos Virtuales

1. Utilizan la tecnología informática para unir a miembros dispersos.
2. Principales retos:
   • Falta de relación social.
   • Orientados a la tarea.
   • Los miembros menos satisfechos.

PRINCIPALES COMPONENTES DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS

Contexto

• Recursos adecuados.
• Liderazgo y estructura.
• Clima de confianza.
• Evaluación del desempeño y sistema de recompensas.

Composición

• Habilidades de los miembros (experiencia técnica, resolución de problemas, interpersonales).
• Personalidad (apertura).
• Diversidad.
• Tamaño de los equipos.
• Preferencia de los miembros.

Diseño de las Tareas

• Libertad.
• Autonomía.
• Variedad de habilidades.
• Identidad de la tarea.
• Significado de la tarea.

Procesos de Equipo

• Plan y propósito común.
• Metas concretas.
• Eficacia de equipo.
• Modelos mentales.
• Niveles de conflicto.
• Pereza social.

CONVERTIR A LOS INDIVIDUOS EN EQUIPOS

Selección

Empleados que tengan capacidad técnica e interpersonales.

Formación

Solución de problemas, comunicación, negociación, gestión de conflictos y habilidades de coaching.

Recompensas

Promover esfuerzos cooperativos más que individuales.

LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA

Complejidad del Trabajo

¿Puede realizarse el trabajo de manera más eficaz por una sola persona?

Propósito Común

¿Crea el trabajo un propósito común o un conjunto de metas para los individuos del grupo que es algo más que la suma de las metas individuales?

Interdependencia

¿Son los miembros del grupo interdependientes?

PODER

La capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de forma que B actúe según los deseos de A. Dos facetas:

Potencial

El poder no tiene por qué materializarse para ser eficaz.

Dependencia

Se basa en las alternativas que persigue B y en la importancia que asigna B a las alternativas que controla A.

COMPARACIÓN PODER-LIDERAZGO

Liderazgo

1. Compatibilidad de objetivos.
2. Dirección de influencia descendente.
3. Énfasis en la investigación.

Poder

1. Solo requiere dependencia.
2. Incluye la influencia lateral y ascendente.
3. Tópico más amplio: tácticas usadas por individuos y grupos.

Diferencias

1. Compatibilidad de objetivos.
2. Dirección de la influencia.
3. Énfasis de la investigación.

FORMAS DE PODER

Formal

Se basa en el cargo que tiene un individuo en la organización.

1. Poder coercitivo (se basa en el miedo).
2. Poder de recompensa (se basa en el logro de beneficios).
3. Poder legítimo (representa la autoridad formal de controlar y utilizar recursos de la organización).

Personal

Emana de las características de un individuo.

1. Poder de experto (la influencia que se ejerce gracias a la pericia, habilidad específica o conocimientos que se tienen).
2. Poder de referente (se basa en la identificación con un individuo que tiene rasgos o recursos personales deseables).

BASES EFECTIVAS DEL PODER

1. Poder de experto y de referente: relación positiva con la satisfacción, el compromiso y el desempeño.
2. Poder de recompensa y legítimo: no están relacionados con resultados organizativos.
3. Poder coercitivo: está negativamente relacionado con la satisfacción y el compromiso.

TÁCTICAS DE PODER

1. Se usan para traducir las bases del poder a una acción concreta de influencia sobre los otros.
2. Carácter más inmediato que las bases de poder.
3. Dan lugar a la acumulación de una base de poder.

NUEVE TÁCTICAS DE INFLUENCIA

• Legitimidad.
• Persuasión racional.
• Apelación a las emociones.
• Consulta.
• Intercambio.
• Apelación a la amistad.
• Adulación.
• Presión.
• Coaliciones.

EFECTIVIDAD DE LAS TÁCTICAS DEL PODER

1. Más efectivas: persuasión racional, apelación a las emociones, consulta.
2. Menos efectivas: presión.
3. Combinación de tácticas: incrementa la eficacia.
4. Dirección, secuencia, capacidades personales, cultura organizacional: modifican la eficacia.

POLÍTICA: PODER EN ACCIÓN

Cuando los individuos se juntan en grupos, ejercen poder; cuando convierten su poder en acción, hacen política.

Política Organizacional

1. Actividades que no forman parte del poder formal en la organización, pero que influyen, o intentan influir, sobre la distribución de ventajas y desventajas dentro de la misma.
2. Está fuera de los requisitos especificados del puesto de trabajo.
3. Requiere cierto intento de utilizar las bases de poder.

Conducta Política Legítima

1. Basada en seguir las reglas implícitas.
2. Legítima: hace referencia a la política normal en el día a día (quejas).
3. Ilegítima: violan las reglas implícitas del juego (sabotaje de la acción, protestas simbólicas).

LA REALIDAD DE LA POLÍTICA

La política es un hecho en la vida de las organizaciones. Surge por:

• Conflicto de intereses.
• Recursos limitados.
• Ambigüedad en la toma de decisiones.

Politiqueo: los individuos utilizarán la influencia para que cambien los hechos para respaldar sus intereses.

FACTORES INDIVIDUALES QUE CONTRIBUYEN A LA CONDUCTA POLÍTICA

Rasgos que favorecen la acción política

1. Empleados que se autosupervisan mucho.
2. Empleados con alta necesidad de poder.

Las alternativas percibidas y las expectativas de éxito influyen en el grado en que se utilizarán acciones políticas y legítimas:

1. Inversión del individuo en la organización.
2. Mayores oportunidades de trabajo alternativo.
3. Mayor expectativa de éxito.

FACTORES ORGANIZACIONALES QUE CONTRIBUYEN A LA CONDUCTA POLÍTICA

• Recursos organizativos disminuyendo o la distribución de recursos cambiando.
• Posibilidades de promoción.
• Cuestiones de cultura organizativa:
  1. Baja confianza.
  2. Ambigüedad de roles.
  3. Sistemas de evaluación del desempeño poco claros.
  4. Presiones de alto rendimiento.
  5. Directivos poco cualificados.

REACCIONES FRENTE A LA POLÍTICA ORGANIZACIONAL

Para aquellos que tienen habilidades políticas modestas o que no están dispuestos a politiquear, los resultados son negativos.

1. Moderado por la comprensión individual de quién toma las decisiones y por qué han sido seleccionados.
2. Cuando es percibido como una amenaza, la gente responde con conductas defensivas.
3. Menor satisfacción laboral, más ansiedad y estrés, mayor rotación de empleados, menor desempeño.

Conductas defensivas

• Evitar la acción: exceso de cumplimiento, pasar la “patata caliente”, hacerse el tonto, alargamiento, postergación.
• Evitar la culpa: faroles, jugar sobre seguro, justificación, buscar “cabezas de turco”, representación engañosa.
• Evitar el cambio: prevención, autoprotección.

GESTIÓN DE LAS IMPRESIONES

• Proceso que utilizan los individuos para controlar la impresión que tienen los demás de ellos.
• Los individuos que se supervisan poco tienden a presentar imágenes de sí mismos que son coherentes con su personalidad.
• Los individuos que se monitorizan mucho saben interpretar las situaciones y moldear su apariencia y conducta para ajustarlas a cada situación.

TÉCNICAS DE GESTIÓN DE IMPRESIONES

1. Conformidad.
2. Excusas.
3. Disculpas.
4. Autopromoción.
5. Halagos.
6. Favores.
7. Asociación.

RESULTADOS DE LA GESTIÓN DE IMPRESIONES

Entrevista

La autopromoción y la adulación funcionan bien.

Evaluaciones de la actuación

1. La adulación está positivamente relacionada.
2. La autopromoción está negativamente relacionada.

CONFLICTO

Proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra ha afectado de forma negativa, o está a punto de afectar, a algo que es importante.

EVOLUCIÓN EN EL PENSAMIENTO SOBRE EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Visión tradicional

Todo conflicto es negativo y debe evitarse.

Visión de relaciones humanas

El conflicto es un resultado natural e inevitable de los grupos y organizaciones, y no tiene por qué ser negativo.

Visión interaccionista

Promueve el conflicto dentro de los grupos a un nivel para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES DE NEGOCIACIÓN

Personalidad

No tienen efecto directo significativo. Los afables o extrovertidos no tienen mucho éxito en la negociación distributiva.

Estado de ánimo y emociones

1. Mostrar enfado ayuda en las negociaciones distributivas.
2. Estados de ánimo y emociones positivas son beneficiosas en la negociación integrativa.

CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

Funcional

Mejora el rendimiento del grupo.

Disfuncional

Obstaculizan el desempeño del grupo.

Tipo de conflicto

• De tareas: contenido y metas del trabajo.
• De relaciones: interpersonales.
• De procesos: cómo se hace el trabajo.

FASES DEL CONFLICTO

Fase 1: Oposición o Incompatibilidad

• Comunicación: barreras semánticas, ruido, demasiada o escasa comunicación.
• Estructura: tamaño, edad y diversidad del grupo; recompensas organizativas, objetivos, dependencia del grupo.
• Variables personales: tipos de personalidad, emociones.

Fase 2: Cognición y Personalización

1. La oposición o incompatibilidad potencial termina haciéndose una realidad en la segunda fase.
2. Las partes toman sentido del conflicto definiéndolo y estableciendo sus posibles soluciones.
3. La percepción es importante.

• Conflicto percibido: una o más partes deben ser conscientes de la existencia del mismo.
• Conflicto sentido: los individuos se involucran emocionalmente, las partes experimentan tensión, ansiedad, frustración u hostilidad.

Fase 3: Intenciones

1. Son decisiones de actuar de determinada manera.
2. Es necesario inferir las intenciones de la otra parte para saber cómo hay que reaccionar a su comportamiento.

Intenciones de resolución

1. Competencia: egoísta y no cooperativa.
2. Colaboración: egoísta y cooperativa.
3. Evasión: no egoísta ni cooperativa.
4. Cesión: cooperativa y no egoísta.
5. Compromiso: término medio.

Fase 4: Conducta

1. El conflicto se hace más visible.
2. Incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes.
3. Intentos explícitos de implantar las intenciones de cada parte. Proceso de interacción dinámico.

Conflictos Funcionales

Bajo nivel de intensidad (desacuerdos, puestas en duda). Sutiles, indirectos y altamente controlados.

Conflictos Disfuncionales

Alto grado de intensidad (ataques físicos, esfuerzos por destruir a la otra parte). Directos y altamente destructivos.

Fase 5: Resultados

Funcionales

1. Mejora la calidad de las decisiones.
2. Estimula la creatividad y la innovación.
3. Promueve los intereses y la curiosidad.
4. Proporciona un medio para airear problemas.
5. Promueve la autoevaluación y el cambio.

Disfuncionales

1. El grupo es menos efectivo.
2. La cohesión y las comunicaciones se reducen.
3. Se disuelven los vínculos y se destruye el grupo.

CREADOR DE CONFLICTOS

1. Los directivos pueden recompensar el pensamiento independiente.
2. Los directivos deben aprender a aceptar las malas noticias.

NEGOCIACIÓN

Proceso en el que dos o más personas intercambian bienes o servicios e intentan alcanzar un acuerdo sobre la relación de intercambio de los mismos.

CONDICIONES NECESARIAS EN LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

1. Se produce bajo el supuesto de que hay uno o más acuerdos que pueden crear una solución en la que todo el mundo sale ganando.
2. Las partes comparten abiertamente la información y son francas sobre sus preocupaciones. Confían mutuamente.
3. Mantener flexibilidad.
4. Buscar ganancias mutuas.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

1. Sistema o identidad.
2. Social.
3. Coordinada de forma consciente.
4. Con límites relativamente definidos.
5. Con carácter permanente.
6. Para el logro de una misión.

CONCEPTO DE ESTRUCTURA FORMAL

• Patrón de relaciones y obligaciones formales.
• Diferenciación.
• Integración.
• Sistema de autoridad.
• Sistema administrativo.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Formal

• Departamentos.
• Coordinación.
• Diseño de puestos.
• Comunicación.
• Sistemas de dirección.

Informal

• Comportamiento del líder.
• Relaciones de grupo.
• Acuerdos de trabajo.
• Clima de trabajo.
• Poder.
• Política.

Es la forma como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas que tiene que realizar una organización para conseguir sus objetivos estratégicos.

Elementos fundamentales

1. Especialización del trabajo.
2. Departamentalización.
3. Cadena de mando.
4. Ámbito de control.
5. Centralización.
6. Descentralización.
7. Diferenciación vertical.
8. Formalización.

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

• División del trabajo y especialización.
• Describe el grado en el que las actividades de la organización se subdividen en tareas independientes.

Beneficios

• Mayor eficiencia.
• Reducción de costes.

Costes

• Costes humanos (aburrimiento, fatiga, estrés…).

Solución

• Ensanchamiento, enriquecimiento, rotación.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Criterio por el que los puestos se agrupan para coordinar tareas u objetivos comunes.

Criterios

• Proceso.
• Función.
• Propósito.
• Producto.
• Geográfico.
• Cliente.

CADENA DE MANDO

1. Línea de autoridad continua que se extiende desde el ápice estratégico de la organización hasta el núcleo de operaciones y que indica claramente quién debe informar a quién.
2. Autoridad: derechos del cargo.
3. Unidad de mando: un solo jefe.
4. Concepto que ha perdido relevancia.

ÁMBITO DE CONTROL

El número de empleados que un directivo puede dirigir de forma eficiente y eficaz.

Centralización

Grado en que la toma de decisiones se concentra en un único responsable de la organización.

Tendencia

Ampliar el ámbito de control.

Depende de

• Nivel de conocimiento de los empleados y directivos.

Afecta a

• Velocidad en la comunicación y la toma de decisiones.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

• Solo incluye la autoridad formal: derechos inherentes al cargo.
• Organizaciones altamente centralizadas: los directivos superiores toman casi todas las decisiones.
• Organizaciones descentralizadas: los empleados operativos tienen capacidad para tomar decisiones.

Tendencia

Incrementar la descentralización.

FORMALIZACIÓN

Grado en que se normalizan los puestos de trabajo en una organización (estandarización del comportamiento).

Formal

Mínima discrecionalidad sobre qué, cuándo y cómo hacer el trabajo.

Informal

Libertad para actuar cuando es necesario.

ESTRUCTURA SIMPLE

• No es una estructura elaborada.
• Escaso grado de departamentalización.
• Alcance de control amplio.
• Autoridad centralizada.
• Poca formalización.
• Estructura rápida, flexible, barata y válida solo para organizaciones pequeñas.

BUROCRACIA

• Tareas altamente rutinarias establecidas por la especialización y normalización.
• Reglas formales y regulaciones.
• Autoridad centralizada.
• Ámbitos de control estrechos.
• Tareas agrupadas en departamentos funcionales.
• Toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

ESTRUCTURA MATRICIAL

• Combina dos formas de departamentalización: procesos y propósitos.
• Doble cadena de mando.

Ventajas

• Facilita la coordinación y la eficiente asignación de especialistas.

Desventajas

• Posible confusión.
• Fomenta las luchas de poder y el estrés.

NUEVOS DISEÑOS ESTRUCTURALES

La organización virtual

• Una pequeña organización central que contrata en el exterior las principales funciones empresariales.
• También conocido como red u organización modular.

Organización sin límites

• Intenta eliminar la cadena de mando.
• Implantar alcances de control ilimitados.
• Implantar equipos autónomos.
• Está basada en la tecnología.

FACTORES CONTINGENTES

Estrategia

Innovación – introduce nuevas ofertas – orgánicaLiderazgo en coste – control de costes – mecánica mitación – riesgo mínimo, máximo beneficio – ambas amaño  Cuanto más grande, más mecánica Tecnología Rutinaria – mecánica, no rutinaria – orgánica Entorno Dinámico – orgánica

Etiquetas: Conflicto, Equipos, Estructura Organizacional, grupos, Negociación, poder