Emprendimiento Corporativo (Intraemprendimiento)

Es el proceso por el cual los individuos dentro de una empresa identifican y persiguen oportunidades independientemente de los recursos que controlan actualmente. Se refiere a cualquier actividad emprendedora llevada a cabo en organizaciones existentes que le permita generar y sostener una ventaja competitiva (VC). El emprendedor corporativo es quien, dentro de la organización, transforma ideas en productos rentables, aprovechando sus habilidades sin asumir los riesgos patrimoniales propios de emprender fuera de la empresa.

Existen dos enfoques principales para identificar oportunidades y desarrollar nuevos negocios:

1. El enfoque concentrado: Se centra en unidades específicas o departamentos autónomos, aislados de la cultura y normas de la organización, lo que favorece la creatividad pero puede limitar el acceso a recursos.
2. El enfoque disperso: Involucra a todos los departamentos y empleados, integrando la innovación en la cultura empresarial, aunque presenta el desafío de no descuidar las competencias esenciales. Este enfoque requiere de una cultura emprendedora y responsable de productos o proyectos.

Dimensiones del Emprendimiento Corporativo

Estas se definen por dos factores principales que influyen en el diseño organizativo:

1. Importancia estratégica esperada de los propósitos emprendedores: Evalúa la relación entre el proyecto emprendedor propuesto y los objetivos estratégicos de la compañía. Se utilizan vínculos administrativos y operativos para ejercer control y asegurar la alineación.
2. Grado en el que los propios emprendedores están vinculados con las competencias esenciales de la organización: La empresa busca maximizar las sinergias y minimizar costes internos, optimizando los flujos de información y know-how.

Áreas de Impacto del Emprendimiento Corporativo

Nuevos productos: Fomenta la regeneración sostenible del portafolio de la empresa.

Mejora de procesos: Conduce al rejuvenecimiento organizacional y aumento de la eficiencia.

Nueva dirección estratégica: Permite la renovación estratégica de la compañía.

Nuevo mercado/producto: Facilita la redefinición del dominio de negocio de la empresa.

Elementos de una Estrategia de Emprendimiento Corporativo

Una estrategia de emprendimiento corporativo se basa en una visión estratégica emprendedora que fomenta una ideología compartida enfocada en lograr ventajas competitivas. Esto implica desarrollar y comunicar un compromiso empresarial con el emprendimiento, estimulando procesos y comportamientos innovadores en los miembros de la organización.

La arquitectura organizativa es clave para traducir esta visión en acciones concretas, promoviendo un contexto que facilite el emprendimiento a través de tres elementos:

• Una estructura clara para establecer autoridad, comunicación y flujo de trabajo.
• Recursos y capacidades que incluyan factores productivos y habilidades necesarias para la innovación.
• Un sistema de recompensa que incentive la asunción de riesgos y la creatividad.

Antecedentes de una Estrategia de Emprendimiento Corporativo

1. Percepción emprendedora individual: Determinada por las creencias, actitudes y valores de las personas respecto a la iniciativa emprendedora. Reflejará una actitud positiva hacia este fenómeno. Si existe esta percepción entre los empleados, incidirá de manera positiva en la identificación y explotación de las oportunidades. Se necesitan personas con este perfil para el emprendimiento corporativo.
2. Condiciones ambientales externas: Condiciones del entorno que podrán fomentar la estrategia de emprendimiento. Algunos autores defienden que una mayor hostilidad o una rápida evolución del entorno exigen una estrategia de emprendimiento. Los factores que influyen en el desarrollo de la visión estratégica serían: intensidad y naturaleza de la competencia, rapidez de los cambios tecnológicos y los procesos evolutivos de fragmentación y emergencia en los dominios producto-mercado (a mayor fragmentación, mayor número de oportunidades). Cuanto mayor sea la presión externa, más énfasis pondrá la empresa en el cambio y la innovación, lo que fomentará el emprendimiento interno continuo.

Resultados de una Estrategia de Emprendimiento Corporativo

1. Desarrollo de capacidades: Las organizaciones desarrollan rutinas organizativas que se traducen en capacidades para desarrollar actividades vinculadas con la innovación. Estas capacidades facilitan la identificación y explotación sistemática y continua de oportunidades.
2. Reposicionamiento estratégico: Una buena estrategia de emprendimiento corporativo ha de mejorar la ventaja competitiva, situando a la empresa en una nueva posición dentro del dominio producto-mercado, modificando los atributos de ese dominio y/o posicionando la empresa en un nuevo dominio.

Los Modelos de Emprendimiento Corporativo de Wolcott y Lippitz

Se basan en dos dimensiones:

1. Implicación/responsabilidad organizativa: La responsabilidad podrá recaer sobre una única figura (focalizada en una persona o departamento) o estar difundida por toda la organización.
2. Autoridad de recursos: Determina si existe un presupuesto específico asignado al emprendimiento (eje vertical) o si los proyectos son financiados a través de los presupuestos de las distintas divisiones.

Modelo Oportunista

Los autores consideran que es el inicio del emprendimiento corporativo. No existe un responsable específico ni tampoco un presupuesto dedicado. El emprendimiento surge del esfuerzo y la casualidad. Es necesario que surjan campeones de productos (personas con capacidad para crear y llevar a cabo la idea). Surge espontáneamente, no a través de una estrategia deliberada.

Modelo Facilitador

Los empleados se implicarán dependiendo del acceso que tengan a los recursos necesarios. En este modelo, los empleados tienen la posibilidad de identificar y explotar oportunidades en el entorno cuando se encuadren en el marco estratégico de la empresa. Existen recursos identificados que se otorgan a los empleados, a los que se les comunica el plazo y los objetivos para lograr una determinada innovación. Aquí todos los empleados están potencialmente implicados.

Modelo Defensor

La empresa asigna de manera específica la responsabilidad a un determinado grupo al que le proporciona un presupuesto modesto (no hay un gran desarrollo financiero inicial). Actúan como evangelizadores: tienen que tratar de movilizar al equipo y conseguir recursos adicionales, porque no existe un plan financiero detallado desde el inicio.

Modelo Productor

Implica la existencia de grupos específicos con el mandato de desarrollar proyectos innovadores dentro de la compañía, así como un apoyo formal presupuestario significativo para que el proyecto llegue a buen puerto.

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