Sociología y Organización: Conceptos Fundamentales

Sociología: “Es el estudio de la vida social humana, de los grupos y de las sociedades”. Giddens. “Es la ciencia que estudia los grupos humanos y procura describir, explicar o predecir el comportamiento de estos grupos y de sus miembros componentes en función de las estructuras del grupo y de las tradiciones acumuladas por él, en el curso de su formación histórica”. Zorrilla.

Organización: “Es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división de trabajo y funciones, de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”. Schein. “Una organización formal es un conjunto de personas que interactúan entre sí para conseguir objetivos preestablecidos”. Hall.

Elementos Clave de una Organización

• Conjunto de personas
• Objetivos comunes
• División de trabajo (roles)
• División de funciones

Funciones de las Organizaciones

Funciones según Talcott Parsons

Las clasifica según cuánto se involucran en la sociedad:

• Organizaciones de Producción: Realizan productos que se consumen diariamente
• Organizaciones Políticas: Hacen y trabajan para que la sociedad logre objetivos. Generan y distribuyen el poder.
• Organizaciones Integrativas: Solucionan conflictos y encaminan las motivaciones.
• Organizaciones de Mantenimiento de Patrones: Aseguran la continuidad de las actividades culturales y educativas

Funciones según Katz y Kahn

• Organizaciones de Producción o Económicas: Crean el capital. Se encargan de la manufactura de las mercancías. Por ejemplo: Bancos.
• Organizaciones de Mantenimiento: Preparan a la sociedad para cumplir funciones en otras organizaciones, asegurando la continuidad cultural y educativa.
• Organizaciones Adaptantes: Desarrollan y prueban teorías.
• Organizaciones Administrativas o Públicas: Asignan y controlan los recursos.

Funciones según Mayntz: Según los objetivos de las organizaciones

• Organizaciones Voluntarias: Se estructuran democráticamente y son bastante poco formales.
• Organizaciones Estructuradas: Tienen el objeto de actuar de una manera determinada sobre un grupo de personas. Ejemplo: las universidades o los hospitales. Los miembros pueden ser permanentes o transitorios.
• Organizaciones que tienen como objetivo el logro de Resultados:
  • Con fines de lucro (dueños del capital y trabajo, como las empresas)
  • En orden al bien común (como las ONG)
  • En orden a los afiliados (sindicatos u obras sociales)
  • En orden a la obtención del poder (partidos políticos)
• Organizaciones Mixtas:
  • Cooperativas (voluntarias y con fines de lucro)
  • Consorcios (un bien y miembros que deciden sobre el mismo)
  • Fundaciones (beneficio a la sociedad, como educación)

Recursos Organizacionales

Son aquellos que la organización utiliza para cumplir sus objetivos:

• Recursos Humanos: No solo son las personas, sino sus competencias, habilidades, motivaciones e intereses.
• Recursos Financieros: Elementos monetarios propios o ajenos con los que cuenta la empresa y que son indispensables para ejecutar las operaciones.
• Recursos Técnicos: Medios informativos que proporcionan orientación para desarrollar soluciones. Como por ejemplo aulas virtuales, autogestión, etc.
• Recursos Materiales: Bienes físicos necesarios para que la organización funcione. Ejemplo: sillas, casas.

Contexto Organizacional

Análisis FODA, es decir, un análisis de manera interna (fortalezas y debilidades) y de manera externa (oportunidades y amenazas).

Misión, Visión y Valores

• Misión: Es el propósito por el que se crea la organización, es por lo cual surge y por lo que quiere ser recordada.
• Visión: Imagen de futuro de la organización, es lo que quiere llegar a ser pero hoy no es.
• Valores: Es el sentir de la organización, sus objetivos y cualidades estratégicas. Son los conductores que van a guiar a la organización al cumplimiento de la visión y misión. Ejemplo: responsabilidad, calidad, compromiso, ética, prudencia (sensatez), justicia, orientación al cliente, orientación a los resultados, calidad de trabajo, sencillez, adaptabilidad al cambio, temple, perseverancia, integridad, iniciativa, innovación, flexibilidad, autocontrol, empowerment (potencial), desarrollo de las personas y conciencia organizacional, responsabilidad social empresaria.

Objetivos y Niveles de los Sistemas Organizacionales

Objetivos de los Sistemas Organizacionales

Existen 4 perspectivas:

• Ambiental: Relacionados al mercado, la empresa los establece teniendo en cuenta el contexto (competencia, economía, etc).
• Organizacional: Estrategia en sí para salir adelante. El propósito.
• Departamentos o divisiones: Los que cada área funcional se plantea para lograr los objetivos organizacionales.
• Individual: El que tiene cada empleado. A veces no es compatible con el organizacional.

Niveles Organizacionales

Son 3 niveles y están presentes en todas las organizaciones (varían en roles y cantidades).

• Nivel Institucional (Directores): Define los objetivos organizacionales, las estrategias globales, políticas institucionales y toman decisiones globales.
• Nivel Intermedio (Gerentes o Jefes): Establece los objetivos departamentales, analiza las alternativas tácticas (de los procesos), elabora planes de acción y evalúa los resultados de dichos planes.
• Nivel Operativo (Parte Administrativa, Técnica u Operativa): Establece los objetivos individuales, llevan adelante el trabajo diario e implementan las acciones propuestas por el nivel intermedio.

Estructura de las Organizaciones

Se visualiza en un organigrama, que es una representación parcial mediante un diagrama de la estructura formal de una organización, en el que se muestran las funciones, sectores, jerarquías y dependencias internas.

La estructura es el resultado de la interacción de los individuos, y da lugar a la estructura organizacional, que es la manera en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan entre sí. Los tipos son:

• Formal: Son las actividades, normas y pautas preestablecidas en una organización. Lo que está explícito y formalizado, como por ejemplo los puestos, las jerarquías o las funciones.
• Informal: Es el producto de las relaciones humanas. Afectan las decisiones internas y deforman de manera positiva o negativa a la estructura formal.

La estructura se establece a medida que avanza la organización, primero es informal y luego se forma. La estructura también es dinámica, es decir, si crece la organización, crece la estructura. Hay casos donde no hace falta que la estructura se establezca formalmente.

Pasos para Diseñar una Estructura Organizacional

• Definir y formalizar los objetivos.
• Establecer las funciones que me permitan el logro de los objetivos (tareas, recursos y puestos).
• Departamentalización (agrupar las funciones para el logro de los objetivos).
• Asignar las funciones.

Departamentalización (Organigrama)

Diagrama de lo que la empresa es. Asigna un departamento a cada función. Los criterios se realizan en base a las necesidades de la organización:

• Por Función: Reunir o agrupar según una actividad o función. Ejemplo: Dpto. Producción.
• Producto o Servicio: Dividir según la línea de productos. Ejemplo: Dpto. Sillas, Dpto. Mesas.
• Por Zona Geográfica: Cuando el mercado abarca varias áreas o territorios. Ejemplo: Dpto. Posadas.
• Por Clientes: Depende del consumidor. Ejemplo: Dpto. Clientes Alto Target.
• Por Volumen de Ventas: Como por ejemplo Dpto. Mayoristas.
• Por Segmento del Mercado.

Los criterios se deben mantener dentro de cada departamento, pero si se pueden mezclar dentro del organigrama.

Desventajas del Organigrama

• Son estáticos, no se actualizan constantemente.
• Las jerarquías no se llevan siempre a cabo en la práctica.
• No se debe asignar el nombre de una persona a un puesto del organigrama (error común), porque varían.

Simbología de los Organigramas

• Entegramas: Diferencia un sector del otro.
• Líneas de Autoridad o Dependencia Jerárquica: Establecen jerarquías.
• Líneas de Dependencia Funcional: Relacionan funcionalmente los entegramas.
• Línea de Asistencia Técnica o Asesoramiento o de Staff: Cuando se quiere representar una relación líneo-funcional o de asesoramiento. Generalmente son servicios tercerizados.

Tipos de Organigrama

Según la manera de dibujarlos:

• Disposición Piramidal Vertical.
• Disposición Piramidal Horizontal.
• Disposición Circular.
• Disposición Semicircular.
• De Partida Presupuestaria y Personal (idem Piramidal Vertical pero con datos)

Programas organigramas

Excesiva departamentalización.

Excesiva democracia (mucha jerarquía).

Comunicación Organizacional

“Se define a las organizaciones como una comunidad social, que se producen, se reproducen y se transforman por medio, entre otras cosas, de las prácticas de la comunicación habituales, interdependientes y deliberadas de sus miembros, pues éstas solo existen en la medida en que sus miembros las crean por medio del discurso (puede ser formal o informal)”. Mumby y Clair.

Los objetivos, la misión, la visión, los valores y los recursos de las organizaciones conforman la “comunicación estratégica” de la misma.

Tipos de Comunicación

• Interna: Es la comunicación propia de la empresa, es la que más clara debe estar y mediante la cual se comunican los objetivos, misión, visión y valores. Se lleva a cabo a través de políticas, intranet, carteleras, mails, circulares manuales de procedimientos, etc. Varían de acuerdo a la organización y generalmente son transmitidas por el área de RRHH
• Externa: Se lleva a cabo por medio de búsquedas de empleados, publicidad, pero principalmente responsabilidad social.

Nuevo Paradigma Comunicacional

Nos comunicamos para influir y afectar intencionalmente. Toda enunciación tiene su objetivo y al ser interpretada producimos una respuesta de feedback (retroalimentación) de actuar o decidir. El objetivo básico de este tipo de comunicación es convertirnos en personas eficientes, es decir, influir sobre los demás y en uno mismo, ser productivos y capaces de tomar decisiones y asumir autorresponsabilidades individuales y de equipo en función a los objetivos estratégicos.

Tipos de Acciones de Comunicación

• Estratégica: Se encarga de transmitir la misión, visión y valores para cumplir los objetivos propuestos. En los resultados se define si ésta funcionó o no. Se puede dar en una reunión del directorio a través del acta.
• Informal: Comunicación subjetiva, se genera por personas que tratan de influir a otros (rumores). Tiene contenido emocional y afectivo. Pueden ser rumores de pasillos como que se va a ser un recorte de personal.
• Orientadas al Entendimiento: Transmite información del estado de las cosas. Se formaliza en temáticas, proposiciones y teorías generales. Se trata de un saber.
• Normativas: Es toda información moral o jurídica (normas institucionales). Regulan las conductas, las relaciones interpersonales y establecen los comportamientos deseados. Ejemplo: reglamento interno.
• Emolutiva: Transmite el conocimiento y las experiencias acerca de un hacer. Se pretende que la persona imite lo mostrado.
• Expresivas: Gestos y actitudes con los cuales se transmite opinión. Se trata de la acción del emisor. Se puede dar por ejemplo cuando a un empleado se le rompe algún objeto o llega tarde.
• Manipuladoras: Tratan de influir a través de la manipulación y simulación. La información es distorsionada (a propósito), y engañosa.

Funciones de la Comunicación Estratégica Interna

• Enunciar la estrategia: Implica la misión, visión y todos los conocimientos que se precisen para desarrollar la estrategia de la empresa y los comportamientos esperados.
• Análisis del discurso: Implica ver la manera de comunicarse.
• Retroalimentación: Para corroborar que lo que se quise comunicar tuvo buenos resultados.

Funciones de la Comunicación Estratégica Externa

Depende del receptor, ya sean clientes, proveedores, organismos de control, competencias o la comunidad. La comunicación al contexto se utiliza para representar la cultura organizacional ante los diversos actores sociales, definiendo la imagen corporativa y proporcionar información acerca de sí misma al entorno. Los instrumentos son la publicidad, páginas web, redes sociales o MKT.

Identidad Organizacional

Es el “ser” de la empresa. Es la interpretación de apariencia visual, comunicación y conducta corporativa; con la misión y visión de la organización. Existen tres tipos de dimensiones: lo que la organización “es”, lo que “comunica que es” y lo que “lo que el público piensa que es”.

Acción Comunicativa Simple

Tiene que ver con el quehacer cotidiano, son los mensajes que se envían y reciben relacionados con aspectos laborales, como circulares o intranet. Se clasifican en:

• Verticales ascendentes: Son aquellas que respetan las jerarquías, como los reportes de trabajos de los operarios a los superiores.
• Verticales descendentes: Como órdenes de los jefes a los subordinados.
• Horizontal: Entre sectores o equipos de trabajo.
• Con la órbita organizacional: Proveedores, clientes, competencias; a través de notas, remitos, facturas, etc.

Comunicación Formal e Informal

• Informal: Relación diaria entre empleados. Con ésta los empleados expresan sentimientos, sensaciones que ayudan a la operatividad de la organización. Se analizan mediante un sociograma.
• Formal: Se analizan mediante un organigrama.

Redes de Comunicación Informal

• Modelo Rueda: Las personas de la periferia envían sus comunicaciones al centro pero no se relacionan entre sí, solo lo hacen con el centro.
• Modelo Circular: No hay eje, sino que todos se comunican entre sí pero con el que tienen cerca, por lo que fluye más lento. No se comunican todos entre sí.
• Modelo Estrella: Cuando la comunicación se da de forma fluida y entre todos. Las decisiones se toman en conjunto.

Niveles de Comunicación: Según Ruesch y Gregory Baterson

• Intrapersonal: Comunicación con mi propio yo.
• Interpersonal: Comunicación con otros.
• Grupal Individual: Puede ser uno con muchos, o muchos con uno. Ejemplo: Presidente decide y comunica a accionistas, o accionistas deliberan y comunican al presidente.
• Entre grupos: Entre diferentes grupos. Ejemplo: sector de un área con otra.
• Organizacional: Dirigida toda la organización por la misión, visión y valores.
• Interorganizacional: comunicación con la orbita que rodea la organización.
• A un público selectivo: Lanzamiento de un producto a un sector.
• Masiva: Cuando el público es heterogéneo pero se comunica algo de interés común.

Resumen de Comunicación

Externa, interna, horizontal, vertical (ascendente, descendente), formal, informal, verbal y no verbal.

Evolución de las Organizaciones

• Etapa de las Relaciones Industriales: Las organizaciones o la administración de RRHH como mediadores, nace en esta etapa. Las personas eran vistas como “máquinas” (como su complemento) y no coinciden los intereses de la organización con los de los empleados. Se da a principios del siglo XX y también es llamada “Industrialización Clásica”.
• Industrialización Neoclásica: Se da en una etapa de cambios en el mundo, con el nacimiento de la tecnología (1950-1990). La estructura piramidal no funciona y entra la matricial (división de tareas en áreas de manera estratégica). Las primicias son la innovación y adaptación. La estructura organizacional es observando el presente. Los RRHH pasan a ser motivadores y resuelve conflictos utilizando la legislación laboral.
• Gestión de RRHH: Se da por los años 1960 y la legislación laboral queda obsoleta. Se comienzan a ver a los empleados como conocimiento a gestionar, y se eleva la figura de capital humano en la organización.
• Gestión del Conocimiento: Es la Era de la Información, y se da desde 1990 hasta la actualidad, donde la tecnología toma protagonismo total. No hay barreras de tiempo y espacio. Nacen las “organizaciones virtuales” (información y competencia masiva). Son estructuras adaptadas constantemente al cambio.
• Gestión del Talento (hoy): Motivar, desarrollar y capacitar al personal, porque la clave no está en el capital sino en el talento de los empleados.

Mecanismos de Coordinación y Control: Henry Mintzberg

• Adaptación Mutua: Coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal.
• Supervisión Directa: Cuando la organización se vuelve más sencilla (tengo que es mas compleja) y necesita de la coordinación de una persona que se responsabiliza del trabajo de los demás, dándole instrucciones y controlando sus acciones.
• Estandarización de los Procesos de Trabajo: Se estandarizan cuando el contenido queda especificado, es decir, programado.
• Estandarización de Resultados: Una vez estandarizados los resultados, se predeterminan los nexos entre las tareas.
• Estandarización de las Destrezas o Habilidades: Se estandarizan cuando queda especificado el tipo de preparación que se requiere para realizar el trabajo.

5 Partes Fundamentales de la Organización: Henry Mintzberg

• Cumbres Estratégicas: Encargadas de la responsabilidad general de la organización (de que cumpla con la misión e intereses de las personas). Sus funciones son:
  • Supervisión directa.
  • Gestionar las condiciones en los límites de la organización.
  • Cumplir con la estrategia.
• Mandos Medios: Une la cabeza estratégica con el núcleo productivo. Representa la autoridad formal. Es la cabeza visible y dirige a los miembros de la organización asignando recursos, negociando con personas y haciendo frente a los conflictos que se presenten.
• Tecnoestructura: Analistas que sirven a la organización afectando al trabajo ajeno. Estudian la adaptación y el cambio de la organización en función del entorno.
• Staff: Proporcionan apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Respaldan el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta.
• Núcleo Operativo: Se encargan de la producción de servicios y productos. Es el núcleo de toda la organización y producen los resultados esenciales para la supervivencia de la misma.

Etapas y Tareas en el Grupo

• Etapa de Conflicto: Cuando las personas se juntan en un grupo y los intereses van a lo individual. Cada integrante deberá descubrir cuál es su papel en el grupo. No hay tarea productiva. Los integrantes se sienten desorientados y comienzan a buscar a la autoridad.
• Etapa de Formación: Los integrantes se sienten frustrados por la falta de producción. Si se vuelve a entrar en conflicto y no se gestiona correctamente el grupo vuelve a la primera etapa.
• Etapa de Normas: El grupo se va consolidando y resolviendo conflictos, y se enfoca productivamente en la tarea propuesta. Comienzan a surgir los líderes funcionales y se establece la cohesión grupal.
• Etapa de Madurez: La participación y aceptación de la interdependencia como requisito para la realización de la tarea. Los acuerdos van generando el compromiso con la tarea e integrantes. El grupo alcanza un pleno desarrollo y visión compartida.

Roles

Patrones de comportamiento que se espera que interpreten los distintos miembros de un grupo. Estos roles son diversos de acuerdo a las situaciones y grupos.

• Roles Funcionales: Comportamiento que desempeñan los integrantes del grupo como contribución particular a la finalidad del equipo.
• Roles Mentales: Se separan en 3:
  • Creativo: Tienen las ideas e innovación
  • Especialista: Aporta el saber especializado.
  • Evaluador: Analiza las ideas y sugerencias.
• Roles de Acción:
  • Impulsor: Estimula hacia la acción.
  • Implementador: Transforma las ideas en acción.
  • Finalizador: Hace un seguimiento de las tareas del equipo buscando cumplir con los plazos.
• Roles Sociales:
  • Cohesionador: Aumenta la unión y relaciones armoniosas.
  • Buscador de Recursos: Busca recursos y establece contactos
  • Coordinador: Quién organiza, motiva y controla las actividades del equipo logrando metas comunes en base a un trabajo compartido.

Los roles dependen de la personalidad de cada persona.

Tareas del Director/Líder

El líder cumple una tarea “relacional”, es decir, relaciona los roles dentro del grupo y las negociaciones. Es quién dirige al grupo para posibilitar que la organización satisfaga sus necesidades, enfrente los retos y logre las metas armonizándolas. Las tareas del director son:

• Convertir la demanda en un desafío para el equipo.
• Consolidar internamente al equipo.
• Facilitar la marcha del equipo para el logro de la tarea.
• Integrar al equipo en su entorno organizativo.

Posibles Bloqueos: Según Hischhorn

• El Grupo Dependiente: Se mueve de manera pasiva, rutinaria y sumisa; nadie se va a arriesgar y hay poco aporte del grupo. Todos esperan del director, y es él quien piensa y resuelve problemas. Esta postura surge debido a las dudas y temores del propio equipo. Generan ansiedad y esto paraliza al grupo. El director deberá reducir su protagonismo y clarificar las dudas.
• El Grupo de Pelea: Aquel que una y otra vez se enfrenta y lucha contra el director. Es una forma de huir de la tarea. El director debe rehusarse a pelear ya que detrás de este ataque solo existe ansiedad e impotencia.
• El Grupo Luchador/Conformista: Sufre las mismas ansiedades que los anteriores, pero en vez de caer en la pelea o dependencia, se aferra a un solo punto de vista. Obsesivamente defiende este punto de vista, lucha por imponerlo y no ve otras alternativas. Para huir de la tarea la simplifica y por lo tanto, si alguien propone otras alternativas, no son escuchadas. El director deberá alentar al pensamiento crítico.

Definiciones de Instituciones

• Según Parsons equivalen a un hecho social. Son comportamientos o formas de pensar, herencia del pasado y consecuencia de la socialización entendida como programación social unidireccional.
• Según Marx es la encargada de las pautas de reproducción social.
• Según Gidens son modos básicos de actividad social que siguen la mayoría de los miembros de una determinada sociedad.

Etiquetas: Comunicación organizacional, Estructura Organizacional, misión, Organizaciones, recursos organizacionales, sociología organizacional, Valores, visión