Gestión por Competencias

¿Qué es una Competencia?

Son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, haciéndolas eficaces en una situación determinada. Son un conjunto de conductas tipo y procedimientos que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje. Sabemos que existen porque son observables, medibles y evaluables. Representan un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades que se requieren para llevar a cabo las misiones profesionales.

Los parámetros tradicionales han sido las aptitudes y los rasgos de personalidad. Las competencias suponen la puesta en práctica integrada de aptitudes, personalidad y conocimientos. Las competencias son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados, integrados entre ellos y automatizados.

Pasos para Crear un Modelo de Competencias:

• Rumbo estratégico: definir qué capacidades deben crecer o reducirse, o cuáles proteger.
• Orientación al futuro: si el objetivo es el cambio organizacional, o si el entorno laboral es dinámico, lo mejor es optar por un modelo orientado hacia el futuro.
• Comunicación: esta debe fortalecer la visión, explicar las razones del cambio y preparar a los empleados para el efecto que supondrán en ellos.

Se evalúan de diferentes maneras: entrevistas, pruebas psicotécnicas, assessment center.

Elementos Básicos de la Competencia:

• Conocimientos: se traducen a un saber.
• Habilidades y destrezas: se relacionan con el saber hacer.
• Actitudes: construidas a partir de creencias y valores, se relacionan con el poder actuar.

Los conocimientos, las habilidades y las actitudes, en sí mismas no son competencias, solo pueden considerarse competencias cuando se combinan de manera que resulta aplicable a un contexto de trabajo definido y concreto.

Dimensiones de las Competencias:

• Profundidad: nivel de valía para desempeñar un trabajo. Se identifica con el profesionalismo. Son personas con la capacidad de apoyar el trabajo de otros, con la capacidad de enseñar y resolver situaciones complejas y poco habituales.
• Horizontalidad: capacidad que tiene una persona que, a partir de esa competencia, le permite desarrollar varias funciones. En la horizontalidad se da:
  • Polivalencia: capacidad de asumir varias funciones en un mismo ámbito.
  • Plurivalencia: capacidad de asumir funciones en diferentes ámbitos.
• Verticalidad: es autogestionar diversos niveles de gestión.

Competencias Colectivas:

Derivan de la complementariedad y organización de las individuales; resulta ser mejor predictor del desempeño; son más relevantes para la organización y son difíciles de evaluar.

Tipos de Competencias:

Según Cinda:

Las agrupa según el área de conocimientos.

• Competencias de Conocimientos Generales: relacionada con el saber conocer.
• Competencias de Conocimientos Técnicos: saber hacer. Son las más importantes en el mundo del trabajo porque son transversales.
• Competencias de Conocimientos Sociales: relacionada con el saber convivir.
• Competencias Relacionadas con Actitudes Personales: saber ser.

Según Irigoín:

Plantea 3 tipos de competencias.

1. Competencias Básicas: vinculada a la lecto-escritura y al razonamiento lógico.
2. Competencias Genéricas o Transversales: competencias comunes a familias de instituciones y competencias.
3. Competencias Específicas o Técnicas: vinculadas a profesionales de un área específica.

Según Kañuf:

Señaló 3 tipos de competencias:

• Competencias Básicas: son las destinadas a satisfacer las necesidades fundamentales del aprendizaje, incluyendo conocimientos, actitudes y aptitudes para afrontar las tareas e exigencias de la vida cotidiana.
• Competencias Intermedias o Generativas: vinculadas con el manejo de recursos, la capacidad de trabajo en equipo, la concepción sistemática y el uso de tecnologías.
• Competencias Laborales: son las que se refieren a la actividad laboral de la persona, se adquieren en el trabajo.

Gestión de las Competencias: Identificación y Evaluación

Estas admiten muchos grados y matices. Se pueden identificar en relación directa con una función de la organización. Permiten disponer de información básica. Obliga a identificar los componentes de base.

Criterios para Categorizar las Competencias:

• Dificultad de adquisición y desarrollo.
• Su importancia en términos de consecuencias de una ejecución deficiente.
• La frecuencia con la que se demanda la aplicación de una competencia.

Métodos para Medir Competencias:

• Panel de Expertos: está formado por quienes conocen los requisitos para la realización, supervisión o evaluación de una actividad. Se definen:
  • Competencias Umbral o Esenciales: son las mínimas necesarias para una actuación media aceptable para desarrollar un determinado puesto de trabajo en una empresa determinada.
  • Competencias Diferenciadoras: son las necesarias para desempeños superiores.

  Este método es imprescindible para determinar los referentes de competencias requeridos para las diferentes actividades.

  Pasos:
  1. Seleccionar un grupo de trabajadores experimentados, que estén bajo la dirección de un coordinador especialista en dinámica de grupo.
  2. El grupo establece los objetivos de las actividades, identifica a los clientes y los atributos de calidad que exigen los clientes.
  3. Analizan las actividades en subactividades dotadas de sentido en función de obligatoriedad, carácter condicionante y contribución al logro del objetivo o a su calidad.
  4. Clasifican las subactividades según su dificultad, importancia y frecuencia.
  5. Cruzando ambos criterios, categorizan las subactividades según su relevancia.
  6. Identifican los elementos básicos umbral, diferenciadores y las metacompetencias.
• Incidentes Críticos: identifica los factores que explican el éxito y las competencias implicadas en ellas. Qué competencias son exitosas para el rendimiento. Se obtienen evaluando y observando a los mejores en su trabajo. El método que se utiliza es el estudio de casos.
• Competencias Individuales: evaluación de capacidades y competencias adquiridas a través de la experiencia profesional y la formación básica y específica, y la experiencia vital de la persona.
• Evaluación del Desempeño: a través de muestras de trabajo se compara la ejecución de una persona o equipo con estándares diseñados por el Panel de Expertos.
• Feedback 360º: se utiliza mucho en las empresas occidentales para el desarrollo profesional y la mejora del rendimiento. En este método, se evalúan tanto el propio sujeto como los superiores, compañeros y subordinados.
• Centro de Evaluación (Assessment Centers): buscan competencias técnicas transversales. Utilizan instrumentos para evaluar rasgos de personalidad, aptitudes cognitivas, como las capacidades y competencias concretas, en grupos de 6 a 8 personas, sobre todo directivos. También hacen programas para el desarrollo de competencias.

Proceso en la Gestión por Competencias:

Pasos a seguir:

1. Sensibilización, estimulación y explicación del método: es necesario establecer un plan de comunicación para presentar el feedback 360º como un trabajo valioso para las personas como para la organización. Es útil presentar experiencias de otras empresas. Se debe insistir en las ventajas que aporta el método, tanto para el desarrollo personal como profesional.
2. Elaborar un perfil de referencia: realizado por un grupo de expertos, a través del equipo de pilotaje.
3. Seleccionar a las personas que van a participar: normalmente consta de 8 a 12 personas, contando con la persona focal, y raramente se incluyen clientes externos.
4. Crear el cuestionario: se diseña por un grupo de expertos y con consultores externos. Se incluyen datos cualitativos y cuantitativos. Se evalúan mediante escala de medidas y pueden añadir comentarios y observaciones.
5. Reuniones con los evaluadores: para que comprendan los criterios a aplicar, su dinámica y finalidad.
6. Aplicación del cuestionario.
7. Recopilación de cuestionarios y elaboración de informes.
8. Entrega del informe a la persona focal: se le informa sobre cómo ha de interpretarlo y cómo puede mejorar sus competencias.
9. Informe de Resultados Globales: el equipo de pilotaje elabora un Informe de Resultados Globales para la dirección.
10. El equipo de pilotaje se mantiene a disposición de las personas evaluadas.
11. Plan de Mejora: las personas evaluadas elaboran un Plan de Mejora e informan al equipo de pilotaje.
12. Repetición del proceso: el proceso se repite cada uno o dos años.

Impacto en la Organización:

• Replanteamiento de la dirección de personal: las personas pueden activar recursos útiles para la organización.
• Que la dirección se profesionalice y mejore el liderazgo: que se propongan Análisis de Necesidades de Formación y Planes de Formación para el desarrollo de competencias.
• Sustitución del concepto de puesto de trabajo por el de función.
• Cambios en los criterios de referencia para la selección de personal.
• Gana terreno la polivalencia y adaptabilidad de la persona a nuevas condiciones y exigencias del trabajo.
• En Recursos Humanos se da más importancia a las competencias como criterio esencial.

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