24 Mar
La Motivación Laboral, Equipos de Trabajo y Formación Continua
En el departamento de recursos humanos, se realizan estudios para conocer el estado de la motivación de la plantilla y se implantan actuaciones para mejorarlo, ya que contar con personal capacitado, motivado y leal representa un factor clave para el éxito de la actividad empresarial.
La motivación laboral es el móvil, la necesidad o el deseo que dinamiza e impulsa a la plantilla a desempeñar su trabajo de manera excelente.
La gran variedad de circunstancias personales y sociales ha dado lugar a diferentes teorías explicativas de la motivación, algunas de las cuales se exponen a continuación.
Teorías de la Motivación Laboral
Teoría de Maslow: Jerarquía de las Necesidades Humanas
En 1943, el psicólogo Abraham Maslow, en su obra Motivación y Personalidad, afirmó que la motivación parte de una situación de necesidades jerarquizadas, donde una necesidad tiene mayor importancia que otra dependiendo del momento.
Maslow estableció una jerarquía de necesidades que las personas deben alcanzar para su satisfacción o autorrealización:
- Necesidades fisiológicas: Son necesidades básicas como los alimentos, el descanso, el vestido, el calor, etc.
- Necesidades de protección y seguridad: Surgen cuando están cubiertas las necesidades fisiológicas, por ejemplo, estabilidad en el empleo, protección social, protección contra daños materiales y personales, visión de futuro, etc.
- Necesidades afectivas o de pertenencia a grupos: Cubiertas las necesidades básicas, surgen otras que responden a las relaciones con el entorno y que propician que las personas se sientan aceptadas, por ejemplo, dar y recibir afecto, ser aceptado por los demás, etc.
- Necesidad de valoración o estima: Comprenden tanto la estima por los demás como la propia (autoestima y confianza), por ejemplo, ganarse el reconocimiento y el respeto de los demás en el entorno laboral o familiar.
- Necesidades de autorrealización: Es la necesidad de realización de valores personales y el desarrollo del potencial para llegar a aquello que se es capaz de ser.
Teoría de Clayton Alderfer (ERC)
Clayton Alderfer, en 1968, revisa la teoría de las necesidades de Maslow, llegando a las siguientes conclusiones:
- El primer aspecto es cubrir las necesidades básicas, pero luego no siguen un orden jerárquico, sino que dependen de las motivaciones personales.
- Si la persona no logra satisfacer una necesidad de orden superior, aparece una necesidad de orden inferior.
- Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
- Puede variar el orden de las necesidades por factores como la familia y la cultura.
Teoría de Douglas McGregor: Teoría X y Teoría Y
En su obra El lado humano de las organizaciones, McGregor (1960) describió dos estilos de dirección para motivar a la plantilla, a la vez que son dos formas de percibir el comportamiento humano, a los que denominó teoría X y teoría Y.
Según McGregor, el comportamiento de la plantilla no es consecuencia de la naturaleza del ser humano, sino de la naturaleza de las organizaciones industriales, de sus políticas y de su gestión. McGregor achaca a los órganos de dirección que eligen la teoría X ser nefastos para el crecimiento y el desarrollo de la empresa, porque ese estilo de dirección desprecia el trabajo realizado por el personal, a la vez que anula su creatividad y responsabilidad.
Teoría X: Estilo Autoritario
La dirección dicta las normas a seguir, señalando a cada cual lo que debe hacer, cómo hacerlo y en cuánto tiempo.
- El ser humano por naturaleza, no desea trabajar y, cuando puede, lo evita.
- La única motivación del personal es el dinero.
- Para lograr sus objetivos, las empresas deben someter al personal a un control estricto: obligando, dirigiendo, premiando y sancionando.
- La dirección somete al personal a una constante presión, tratando de que hagan los esfuerzos necesarios para evitar sanciones.
- Los trabajadores y trabajadoras no desean asumir responsabilidades en el trabajo y prefieren que se les dirija.
Teoría Y: Estilo Democrático y Participativo
La dirección motiva a la plantilla, dándole confianza y formación, y facilitando su participación en la toma de decisiones.
- El ser humano no siente una aversión natural por el trabajo.
- La plantilla se compromete a conseguir los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro: la mejor recompensa es la satisfacción del ego.
- Las personas prefieren ser controladas y dirigidas por sí mismas en relación con los objetivos que acepten.
- Las personas, por naturaleza, tienden a aceptar y a buscar la responsabilidad.
- La mayoría de las personas poseen imaginación, creatividad e ingenio, habilidades que pueden ser desarrolladas para solucionar problemas.
Teoría Bifactorial de Herzberg
Frederick Herzberg publicó su obra Una vez más: ¿cómo motiva usted a sus trabajadores? En ella desarrolló su teoría bifactorial en 1976, partiendo de la idea de que los trabajadores mantienen un equilibrio entre la satisfacción y la insatisfacción frente al trabajo. Este autor considera que, en lo referente a la motivación laboral, existen dos grupos de factores: los higiénicos y los motivacionales.
Factores Higiénicos
Su existencia no produce satisfacción laboral, pero su carencia genera insatisfacción.
- Buenas condiciones del entorno físico del puesto de trabajo.
- Protección contra accidentes y enfermedades profesionales.
- Salario adecuado.
- Estabilidad en el empleo.
- Buenas relaciones con los compañeros y compañeras.
- Correctas relaciones con los mandos.
- Normas de trabajo justas.
Factores Motivacionales
Ayudan a trabajar más y mejor, ya que están relacionados con el contenido de la tarea y la responsabilidad que se asume, favoreciendo la satisfacción y la motivación.
- Poder aplicar los conocimientos que se poseen.
- Ser valorado por responsables y compañeros.
- Reconocimiento del trabajo bien hecho.
- Poder desarrollar una carrera profesional.
- Realizar tareas con autonomía.
- Desarrollar la creatividad.
- Asumir responsabilidades.
- Establecer objetivos realistas y que se puedan alcanzar.
Teoría de la Equidad o Justicia Laboral de Stacy Adams
Esta teoría sostiene que las personas hacen comparaciones entre las contribuciones que realizan, las retribuciones que obtienen de la empresa y las de sus compañeras y compañeros de trabajo.
Las personas tendemos a comparar los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos con los esfuerzos y los resultados de los demás, según la teoría de Stacy Adams.
Según esta teoría, las personas se sienten motivadas hacia su trabajo cuando existe un equilibrio entre el esfuerzo que han realizado y la recompensa recibida, y cuando no haya una diferencia significativa respecto a lo que reciben otros trabajadores y trabajadoras con la misma ocupación. En este contexto, motivan las situaciones de equidad, donde se recompensa a todo el mundo en proporción al valor de sus aportaciones.
Diagnóstico y Evaluación de la Motivación Laboral
Existen diferentes medios para diagnosticar y evaluar la motivación laboral.
- Encuestas de clima laboral: Son la herramienta más utilizada para evaluar el ambiente que existe en la empresa. En las encuestas, el personal se expresa, de manera anónima, sobre distintos aspectos de la vida de la empresa (satisfacción, motivación, compromiso, entorno laboral) y así se detecta qué condiciones laborales obstaculizan el bienestar y la productividad.
Focus group. Las encuestas de clima se complementan, para ser más eficaces, con focus groups o reuniones focalizadas, en las que una muestra representativa del personal, se debe dejar pasar un tiempo (unos dos años); pasado ese tiempo se vuelve a realizar la encuesta y se actualizan los indicadores de clima.
- Entrevistas: Se realizan a personas concretas, o a representantes sindicales para detectar los factores que generan insatisfacción.
- Encuestas y entrevistas de salida: Se hacen cuando una persona se va voluntariamente de la empresa.
- Observación y valoración de las actitudes del personal: La observación, siempre que se realice en unas condiciones que garanticen la fiabilidad, puede detectar si los trabajadores y trabajadoras manifiestan una actitud positiva o negativa en el puesto del trabajo.
- Análisis de las condiciones de trabajo: Se estudia la motivación analizando directamente las condiciones de trabajo. Se analizará todo lo que afecta a la salud del personal, al medio físico (temperatura, luz, ruidos,….), a la carga mental y a las condiciones ergonómicas del puesto.
- Planes de sugerencias: El personal puede hacer las sugerencias que estime convenientes para mejorar algún aspecto del trabajo. Se deben agradecer todas las sugerencias y expresar las razones por las que van a ser puestas, o no, en práctica.
- Buzones de reclamaciones y quejas: El personal debe estar concienciado de que su opción es necesaria para mejorar la calidad del clima laboral; las reclamaciones y quejas deben ser tenidas en cuenta y contestadas en un breve periodo de tiempo.
- Análisis del desempeño laboral: El desempeño del personal puede mostrar el estado anímico de la plantilla; los datos de ventas, las quejas y las reclamaciones de la clientela, el absentismo, las bajas o la reducción de la productividad, son indicadores del nivel de la motivación.
Técnicas Motivacionales
Existen diferentes instrumentos que pueden mejorar la motivación del personal.
- Adecuación de la persona al puesto de trabajo: La selección del personal idóneo para desempeñar de manera óptima las tareas de los puestos de trabajo hará que esté motivado. Una persona inadecuada para el puesto que va a ocupar se desmotivará por aburrimiento, si sus capacidades son mayores, o por estrés, si son inferiores.
- Políticas de conciliación: Están formadas por medidas para conciliar la vida personal, laboral y familiar. Por ejemplo: horario flexible, trabajo a tiempo parcial, permisos de maternidad y paternidad superiores a los legales, jornada reducida a cambio de reducción salarial, servicios de guardería, permisos, excedencias, etc…
- Mejora de las condiciones laborales: Incluye mejoras en el salario, en las condiciones físicas del entorno (iluminación, temperatura, decoración) o los equipos de trabajo.
- Enriquecimiento del trabajo: Consiste en modificar en que se realiza el trabajo para que resulte menos rutinario. Esto se puede conseguir dando autonomía a las personas para que participen en las decisiones que afecten a su trabajo o rotando puestos, de modo que conozcan y dominen tareas o funciones de una empresa.
- Reconocimiento del trabajo: Se fundamenta en reconocer y elogiar al personal por el trabajo bien hecho o cuando ha mejorado su rendimiento. El reconocimiento puede consistir en lo que se reconoce como “salario emocional”, unas palabras de agradecimiento, una felicitación por correo electrónico, una carta, un informe favorable para el mando superior o una propuesta de ascenso, permisos, cestas de Navidad, viajes de empresa, etc.
- Formación y desarrollo profesionales: Se fundamenta en la formación para mejorar el desempeño en el puesto de trabajo actual y tener perspectivas para desarrollar una carrera profesional dentro de una empresa mediante promociones y ascensos.
- Dirección participativa por objetivos: Consiste en negociar los objetivos a conseguir en determinado periodo de tiempo (trimestre, semestre, año). Han de existir evaluaciones periódicas para analizar el grado de cumplimiento de los objetivos. Para que estos puestos sean motivadores, han de ser realistas (se han de poder alcanzar), desafiantes (han de exigir esfuerzo para alcanzarse), medibles (se ha de poder comprobar si se han alcanzado).
- Gestión del desempeño: Es un proceso continuo de identificación, medición y desarrollo del desempeño de la plantilla. Para ello, será necesario cotejar las características del puesto y sus requerimientos con la formación académica y profesional, así como el grado de actualización de las competencias profesionales.
Equipos de Trabajo
Los equipos se forman para que los objetivos propuestos puedan ser conseguidos poniendo en juego los conocimientos, las capacidades, las habilidades, la información, etc. de las distintas personas que lo integran.
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que trabajan juntas de manera coordinada para lograr unas metas comunes.
El término se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo conocido como sinergia.
La sinergia supone que el resultado final obtenido por un equipo es mayor que la suma de los resultados individuales de cada uno de sus miembros. Se suele expresar numéricamente como: 2 +2 = 5 o +.
La sinergia no puede implantarse mediante una orden: aparece cuando, al interés por conseguir los objetivos del equipo, se suman la confianza y el apoyo mutuo de los miembros.
- Equipo: Conocimientos, capacidades, habilidades, talento, información + cooperación, confianza y apoyo mutuo.
- Sinergia 2+2=5 o +, los resultados del trabajo en equipo son superiores a la suma del trabajo individual de cada miembro.
- Objetivos comunes.
Grupos y Equipos de Trabajo
Los conceptos de grupo o equipo de trabajo se utilizan indistintamente para referirnos a la misma idea: conjunto de personas que se agrupan, pero ambos conceptos tienen matices diferentes.
Grupo de Trabajo
- Conjunto de personas que realizan una labor similar en la misma empresa u organización y suelen tener un mismo jefe o jefa.
- Los miembros son autónomos: cada uno realiza un trabajo y responde individualmente por este.
Las personas que integran los grupos desean alcanzar un objetivo similar, pero individual para cada una de ellas
Equipo de Trabajo
- Conjunto de personas que tienen un objetivo común que pretenden alcanzar cooperando y ayudándose mutuamente.
- Cada miembro del equipo suele dominar una faceta concreta y realiza una parte del proyecto (los miembros son complementarios).
- Cada miembro de equipo es responsable de un cometido y, solo si todos ellos cumplen su función, será posible alcanzar los objetivos.
- El equipo responde por el resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Roles en los Equipos de Trabajo
Una de las aportaciones más importantes realizadas en las últimas décadas en el estudio del funcionamiento de los equipos ha sido el descubrimiento de los roles que cumplen, de manera espontánea, los miembros de un equipo.
El rol es un comportamiento característico de la forma en que cada integrante de un equipo interactúa con el resto para facilitar el logro de los objetivos del equipo.
El trabajo más relevante en este ámbito es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin. Como resultado de las investigaciones llevadas a cabo en Inglaterra, Belbin identificó los roles de los miembros de un equipo y desarrolló una metodología para identificar los roles que cada miembro asume en un equipo de trabajo.
Los Nuevos Roles de Belbin
En las investigaciones, Belbin identificó que en los equipos con éxito se pueden observar nueve roles operando a la vez, y que es deseable que las personas que forman parte de un equipo puedan ejercer estos nueve roles.
Los nueve roles representados por mujeres y hombres, son los siguientes:
Cerebro, investigador/a de recursos, coordinador/a, impulsor/a, monitor/a-evaluador/a, cohesionador/a, realizador/a, finalizador/a, especialista.
La presencia de los 9 roles en un equipo no exige que este esté compuesto por nueve personas; pueden ser menos. Exige que, sea cual sea el número de personas, estos nueve roles estén representados, puesto que una persona puede representar más de un rol.
En ocasiones, el punto fuerte de un rol se consigue a costa de lo que podemos considerar como debilidad. Esta debilidad supone el precio a pagar por sus puntos fuertes y, en este sentido, se considera una debilidad permitida.
El Liderazgo
El liderazgo deriva de valores como la energía, la constancia, la responsabilidad o los conocimientos profesionales por los que la persona es admirada y respetada.
Líder es una persona que tiene capacidad para influir en un colectivo, guiándolo hacia objetivos comunes y creando un ambiente en el que los miembros del equipo se sienten activamente involucrados en el trabajo.
Diferencia entre Líder y Jefe
La diferencia entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad.
- Jefa o jefe es quien recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa. La empresa lo ha colocado ala frente del equipo, pero puede que no sea capaz de motivarlo y obtener su máximo rendimiento.
- Líder es quien recibe la autoridad del propio equipo, por factores de su personalidad (carisma, entrega, energía, responsabilidad, etc) o bien por sus conocimientos profesionales. Guía y busca el bienestar del equipo; exige, pero a través del ejemplo.
Estilos de Liderazgo según Kurt Lewin
- Autocrítico: La dirección autocrítica se caracteriza porque el o la líder de continuas órdenes al equipo sin dejar espacios para que los miembros aporten ideas o sugerencias. Los y las líderes autocríticos suelen utilizar premios y castigos
- Liberal: Conocido como laisserfaire (deja hacer), deja a los trabajadores libertad, casi plena, para hacer lo que consideren conveniente en cada situación. Este tipo de líder casi no da órdenes.
- Democrático: La dirección democrática sitúa al líder como quien coordina el equipo. Aporta ideas, reparte tareas y hace un seguimiento del trabajo, dejando espacios para intercambiar información el equipo y facilitando la creación en equipo.
Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento líder para adaptarse a las fases de desarrollo del equilibrio: comportamiento directo y comportamiento de apoyo.
Comportamientos Líder:
- Comportamiento directivo: Define las funciones y tareas de los miembros del equipo; señala qué, cómo y cuándo se deben realizar las tareas y controla los resultados.
- Comportamiento de apoyo: Centrado en el desarrollo del equipo; fomenta la participación en la toma de decisiones y de cohesión, apoya y motiva al equipo.
Estilos de Liderazgo Situacional
Este modelo define la existencia de cuatro estilos de liderazgo, que indican el nivel de control que ejerce la persona que lidera sobre los subordinados y subordinadas.
- Estilo participación o asesoramiento: Nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. El o la líder comparte las ideas con quienes coordina y les da la oportunidad de participar en la toma de decisiones.
- Estilo persuasión o supervisión: Altos niveles de comportamiento directivo y apoyo. El o la líder toma las decisiones y las explica a los miembros del equipo, de la oportunidad de realizar preguntas y, de esta forma, obtener mayor claridad con respecto a las tareas.
- Estilo delegación: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que el o la líder delega la toma de decisiones en sus colaboradores; sabe que son capaces de realizar las actividades por sí mismos y son responsables del logro de los objetivos.
- Estilo control o dirección: Alto nivel de comportamiento directivo y bajo nivel de comportamiento de apoyo. El o la líder dice qué tareas se deben realizar, cómo, dónde y cuándo.
Clases de Equipos de Trabajo
Algunas formas habituales de clasificar los equipos de trabajo son las siguientes:
- Equipos de la misma área: Son equipos integrados por perdonas de la misma área o departamento de la empresa y diferente nivel jerárquico que llevan a cabo trabajos muy específicos.
- Equipos interdisciplinares: Los equipos interdisciplinares permiten a las empresas poner en marcha proyectos que, sin la colaboración de personas de distintas secciones, no serían posibles.
- Equipos de progreso: También se denominan equipos de mejora o equipos de desarrollo: su objetivo es identificar, analizar y buscar soluciones a problemas concretos que afectan a distintas áreas o departamentos. Por esa razón, es multifuncional y multinivel, y los participantes se seleccionan por sus conocimientos y su experiencia.
- Equipos de presos: Los equipos de este tipo se centran en un proceso específico con el objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o cambiarlo totalmente para hacerlo más eficiente.
La Formación de los Recursos Humanos
La formación de los recursos humanos en las empresas es el proceso por el que el personal actualiza o adquiere las competencias necesarias (capacidades, conocimientos, actitudes y aptitudes) para lograr un óptimo desempeño en su puesto de trabajo.
La formación de los recursos humanos se lleva a cabo en empresas privadas de cualquier tamaño y la Administración pública, ya que es un instrumento eficaz para lograr que las personas se adapten a las exigencias de los puestos de trabajo e incide en la motivación de la plantilla.
Las empresas destinan partidas presupuestarias para la formación porque la inversión en el desarrollo de las capacidades de los trabajadores y trabajadoras es necesaria para disponer de unos recursos óptimos.
Desarrollo y Formación de las Competencias
Las organizaciones entienden la formación como un proceso de capacitación que logra la mejora continua y la supervivencia de la empresa en un entorno competitivo.
La Ley Orgánica 3/2022 de ordenación e integración de la Formación Profesional define las competencias profesionales como el conjunto de conocimientos y destrezas que permiten el ejercicio de la actividad profesional conforme a las exigencias de la producción y el empleo.
Las organizaciones planifican su formación en dos ámbitos:
- Las competencias que ha de poseer el personal para realizar las tareas concretas del servicio que se presta o el producto que se fabrica.
- Las competencias que han de tener las personas que se ocupan de la organización estratégica de la empresa.
Cuando una empresa decide realizar formación, prevé el desarrollo de las competencias, que incluyen conocimientos y actitudes necesarias para la actividad profesional
- Aptitudes técnicas: La formación en aptitudes consiste en el aprendizaje de nuevos procesos de trabajo o en el uso de nuevos equipos o instrumentos. Las aptitudes se desarrollan en cualquier nivel jerárquico de la empresa, desde el personal de base (que deberá adquirir nuevas competencias para el desarrollo de sus tareas) hasta el personal directivo (cuyo aprendizaje se basa en conseguir nuevas competencias estratégicas para la empresa, que determinarán su supervivencia).
- Actitudes: La actitud es la manera con la que las personas nos enfrentamos a las cosas, a las situaciones o a otras personas. La actitud no se relaciona con el saber hacer, sino más bien con el saber estar o con el querer hacer. Las actitudes son un conjunto de competencias esenciales en la vida cotidiana de las empresas, que incluyen en sus planes de formación el trabajo en inteligencia emocional.
- Conocimientos: Los conocimientos son las nociones que se tienen sobre alguna materia concreta. Se relacionan con el saber y son esenciales en el ámbito laboral, puesto que determinan las capacidades que tiene una persona para realizar las tareas y funciones propias de su profesión con eficacia.
La Formación Continua
En España la Ley Orgánica 3/2022 de Ordenación e Integración de la Formación Profesional regula la formación continua, consciente de su importancia en todas las etas de la vida, incluyendo la formación tras el inicio de la vida laboral de las personas trabajadoras tanto en activo como desempleadas.
La formación contina tiene como objetivo permitir a la persona adquirir, ampliar o actualizar sus conocimientos o competencias de cara a una adaptación, promoción profesional o reconversión de su itinerario de desarrollo personal o profesional.
Tipo de Formación
- Formación programada por las empresas: Constituida por las acciones formativas de las empresas, financiadas total o parcialmente con fondos públicos, para atender las necesidades específicas de formación planteadas tanto por la empresa como por su personal.
- Formación para personal desempleado.
- Otras iniciativas de formación.
Los Programas de Formación en la Administración Pública
El Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por lo que se aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, establece en su artículo 14 el derecho de las empleadas y empleados públicos a la formación continua y a la actualización permanente de sus conocimientos y capacidades profesionales, preferentemente en horario laboral.
Las administraciones públicas, al igual que la empresas, tienen que contar con personal adaptado a los cambios que se producen en la sociedad y están sometidas a un importante proceso de modernización que exige formación continuada.
Junto al objetivo de mejorar las competencias del personal e incrementar la calidad de los servicios públicos, la formación de este colectivo tiene otra importante función en la promoción: la formación se valora como méritos en la fase de concurso de las oposiciones, así como en los sistemas de ascenso.
El Plan de Formación
El plan de formación es el conjunto de actividades que se ponen en marcha para que la empresa cubra sus necesidades y los recursos necesarios para llevar a cabo esas acciones. Este plan es elaborado por el departamento de recursos humanos.
Diseño y Creación del Plan de Formación
El diseño y creación del plan de formación requiere el desarrollo de tareas, cuyo registro dará como resultado el plan de formación para implantar en la empresa.
- Tareas de diseño y creación del plan formativo.
Fijar los objetivos del plan formativo deben quedar definidos y ser coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa.
Analizar y priorizar las necesidades formativas del persona; elegir el contenido adecuado, ya que no siempre se podrán atender todas las necesidades formativas de la empresa.
Seleccionar al personal afectado por el plan de formación.
Seleccionar formadores y formadoras, personas o empresas, y decidir si la actividad será presencial, a distancia o e-learning.
Decidir cómo, dónde y con qué recursos se desarrollará la formación para establecer los recursos económicos necesarios.
Temporizar el plan formativo, establecer un calendario con las fechas de formación.
Aprobar el plan informativo por la dirección o el departamento correspondiente.
Emitir el informe sobre el plan de formación por el comité de empresa, con carácter previo a la ejecución de este.
- Implantación: En el tiempo estimado y para el personal designado.
- Evaluación: Análisis de resultados y obtención de datos sobre formación para los próximos años.
La Determinación de las Necesidades de Formación
La determinación de las necesidades de formación es un proceso que tiene como objetivo planificar una formación ajustada a las necesidades empresariales.
Cuando una empresa planifica la formación de su personal, debe comprobar qué necesidades de formación reales existen, comparando qué se tiene que hacer en un puesto de trabajo concreto con lo que realmente sabe hacer quien lo ocupa.
La detección de necesidades formativas suele ser responsabilidad del departamento de recursos humanos, que puede formar en 2 momentos diferentes; al incorporarse al puesto de trabajo o, un vez incorporado a la empresa, mediante la formación dentro de un plan de carrera o por una nueva estrategia de la compañía.
Lo métodos para detectar las necesidades formativas se clasifican en 2 categorías, métodos relacionados con las consultas al personal y métodos que derivan del proceso de planificación y desarrollo de la empresa.
Relacionados con las consultas al personal: entrevista, recoge datos del encuentro con una o varias personas para dialogar sobre las necesidades que ellas ven en su puesto de trabajo. Observación, consiste en detectar las necesidades de formación a través de la observación diaria del trabajo que presta una persona. Encuesta, recoge por escrito las opiniones del personal sobre las necesidades formativas. Círculos de calidad, reuniones de un equipo organizadas sistemáticamente para detectar posibles deficiencias, mejoras y necesidades de formación de las personas que ocupan los puestos.
Derivados del proceso de planificación y desarrollo de la empresa: Estudio de puestos de trabajo, analiza las tareas que hay que desarrollar en un puesto para establecer qué necesita aprender la persona que lo ocupa o que va a ocuparlo para desarrollarlo con la máxima eficacia. Análisis de fallos, analiza los defectos que se han producido en la actividad desarrollada en un puesto de trabajo y su relación con la falta de formación de quien lo ocupa.
La Gestión y Organización Administrativas de la Formación
La gestión y organización de la formación es la etapa en la que se desarrollan, por parte del departamento de recursos humanos, los trámites necesarios para hacer realidad la formación planificada; se divide en 7 fases.
- Primera fase: Concertar la acción formativa.
Esta concreción se realiza una vez que se han detectado las necesidades de formación del personal en la empresa. Para ello, se utilizará la información recogida en un documento escrito.
- Segunda fase: Seleccionar al persona por el plan de formación.
La selección del personal afectado está condicionada a la detección de necesidades realizadas previamente. Este modelo ayudará en la priorización de las trabajadoras y los trabajadores para participar en la selección.
- Tercera fase: Decidir el tipo de formación que va a realizarse.
Los responsables de poner en marcha el plan de formación tendrán que evaluar el tipo de formación presencial que van a llevar a cabo. Los modelos más habituales son la formación presencial en la empresa o en un centro ajeno a la empresa, la formación a distancia y la formación on-line.
- Cuarta fase: Elaboración del presupuesto.
La elaboración del presupuesto dependerá del tipo de formación que se decida y quienes se contrata para formar.
Los presupuestos de formación de una empresa deben incluir los costes directos e indirectos:
- Los costes directos incluyen los gastos derivados de la realización de la formación (profesorado, aulas alquiladas, medios técnicos, documentación, material fungible..)
- Los costes indirectos son aquellos que tiene la empresa como consecuencia de la realización permanente de acciones de formación (aulas propias, personal permanente en tareas de formación, tiempo para la gestión de necesidades, tareas administrativas y tiempo invertido de la dirección).
- Quinta fase: Informar a la dirección.
Una vez que el departamento de recursos humanos tiene claro qué necesidades formativas existen, a quién ha de darse la formación y cuál es la propuesta concreta formativa y presupuestada, se ha de iniciar un proceso de información al equipo directivo que ha de aprobar el plan formativo.
- Sexta fase: Información al personal.
Esta fase comprende tanto la información a la representación legal de los trabajadores y trabajadoras como al personal afectado.
- Representación del personal. La empresa debe informar a la representación legal del personal (comité de empresa, comité de intercentros, delegados y delegadas de personal, etc) sobre su plan de formación, con carácter previo a su ejecución.
- Personal. El objetivo del proceso de información al personal es q se conozcan la formación, , motivarles y limar asperezas respecto a las novedades q les plantee en el futuro trabajo.
- Séptima fase: desarrollo y ejecución de la formación.
Esta fase, de gran importancia, ya q se ejecuta el trabajo desarrollado anteriormente, incluye la realización de 2 actividades distintas, pero interdependientes a la vez.
- Organizar fechas y horarios de formación y sustitutos para las personas q participan en el plan de formación. Entre las gestiones q deben hacer diseñan la formación, se encuentra la organización de los horarios de quienes van a asistir a los cursos de formación, se encuentra la organización de los horarios de trabajo pueden verse modificados.
- Ejecución de las acciones formativas. En esta fase, se desarrollan las acciones formativas q han sido decididas. Será de vital importancia la labor del personal administrativo tanto para convocar a quienes participan como para preparar la logística de los cursos
Gestión administrativa del plan de formación.
El personal de administración de las empresas tiene una importante presencia en muchas fases de la gestión del plan de formación y pueden participar en las siguientes tareas:
- Recoger información sobre la necesidades de formación en la empresa.
- Extraer estadísticas sobre los datos recogidos bajo la supervisión de su mando superior.
- Buscar y contactar con empresas proveedoras de información.
- Organizar la logística de las actividades formativas q desarrolla el plan de formación.
- Redactar documentos para informar al personal sobre los cursos de formación.
- Colaborar y apoyar en la elaboración de horarios alternativos a la formación.
- Distribuir y recoger los test de evaluación y tratamiento de la información.
- Registrar las acciones formativas de los trabajadores y trabajadoras en sus expedientes personales.
- Realizar los trámites administrativos para solicitar las subvenciones para la formación en la Fundación Estatal para la Formación en el Empleo.
Evaluación del plan de formación.
La evaluación de un plana de formación para el desarrollo profesional incluirá la evaluación global del plan de formación elaborado y las actividades concretas de formación realizadas.
- Evaluación global del plan. Determinar si se han cubierto las expectativas u objetivos del plan completo, si se han utilizado los métodos adecuados y si la formación ha contribuido a superar la situación q se quería resolver. Ha de ser continuar para permitir corregir las posibles desviaciones q se puedan ocasionar.
- Evaluación de acciones formativas concretas. Analizar si el personal ha cubierto las necesidades de formación y su aplicación en el puesto de trabajo concreto. Se evalúa la propia actividad formativa en cuanto a metodología, identidad del formador o formadora, tiempo invertido y coste.
La evaluación del plan de formación se puede realizar en niveles muy distintos. Estos son los aspectos + significativos del plan de formación: satisfacción e interés de quienes asisten a la formación, grado en el q consiguen conocimientos y competencias, aplicación de los conocimientos al puesto de trabajo e incidencia del plan de formación o de la acción formativa concreta en la empresa.
Gestión de la evaluación.
Se deben tener en cuenta dos aspectos:
- La evaluación global de la formación ha de ser realizada x los mandos responsables de recursos humanos o x la dirección de la empresa, mientras q las actividades formativas concretas han de ser evaluadas x quienes participan en la formación, los propios formadores o formadoras, o el departamento de recursos humanos.
- Los métodos para evaluar pueden ser muy variados y dependen de si se evalúa el plan de formación o las acciones formativas concretas.
Los métodos + habituales son los test, las entrevistas, las encuestas o el análisis del grado de cumplimiento el plan, entre otros, Tb es muy habitual utilizar una fórmula donde los participantes en formación expresen su opinión sobre aspectos como la pertinencia de la formación, las capacidades de quienes forman, el tiempo utilizado o la aplicación práctica de los contenidos y las competencias adquiridas.
La evaluación comprende.
- Plan global. Gestionado x dirección y recursos humanos.
- Acción formativa concreta. Desarrollada x participantes, formadores y formadoras y recursos humanos.
Métodos y técnicas de desarrollo profesional.
Un método formativo es el conjunto ordenado de acciones desarrolladas según unos principios pedagógicos con el fin de adquirir nuevas competencias.
La elección de la técnica formativa depende de numerosos variables:
- El fin q se pretenda conseguir con la acción formación concreta. No siempre se llega a los mismos resultados aplicando los mismos métodos formativos. Los métodos aplicado son distintos si se pretenden desarrollar habilidades técnicas o si se quieren impulsar nuevos comportamientos.
- La experiencia y la edad de las personas formadas. El método formativo podrá variar si se trata de impartir formación a personas con mucha experiencia o bien a jóvenes y con poca experiencia.
Técnicas de formación.
Existen muchas técnicas de formación en el mundo empresarial. Las + habituales son las siguientes:
- Lección magistral. Presenta conocimientos a través de una exposición oral y sitúa a la persona q se forma en una actitud pasiva en el aula. Hoy en día, las lecciones suelen ir acompañadas de prestaciones realizadas con herramientas como PwerPoint.
Estudio de caso. Un grupo analiza un caso para aprender a resolver situaciones q se pueden presentar en la vida real. El caso debe ser lo + detallado y completo posible, pues ello ayudará al equipo en la búsqueda a problemas complejos.
- Dramatización o role-playing. Es una técnica activa de formación q permite analizar problemas desde el punto de vista de quien recibe la formación, lo q facilita la actuación futura ante una situación similar.
Formación en el exterior o outdoor-training. Consiste en realizar la formación en espacios alejados del ambiente de la empresa y en contacto con la naturaleza. Es un sistema de formación y de desarrollo de competencias q permite el aprendizaje de habilidades sociales a través de experiencias en el exterior.
- Formación en línea (on-line) o e-learning. Es una de las modalidades + habituales x la comodidad q supone la organización de los horarios del aprendizaje y q no se necesite un aula. Tiene el inconveniente de q no sirve para trabajos o actividades en los q la formación requiera el manejo de maquinaria.
- Coaching. Consiste en q el coach (entrenadora o entrenador) dirige y sigue la formación de determinados campos de la persona a quien entrena (coachee).
- Tutorización o mentoring. Se designa a un tutor o tutora q acompaña a una persona en su proceso de aprendizaje durante toda la formación. El tutor o tutora es quien enseña a quien tutela los conocimientos, competencias o técnicas q precisa.
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