19 Jun
8.3.- Importancia de la formación
Los programas o planes de formación tienen ventajas evidentes tanto para los empleados como para la organización
Beneficios para el trabajador:
– Mejora sus posibilidades de promoción o traslado a otros puestos más atractivos, con más responsabilidad y mejor remunerados. – Mejora su capacidad para encontrar mejores puestos fuera de la empresa.
– Aumenta su seguridad en el empleo, por cuanto la empresa, tratará de mantener en plantilla a los empleados en los que ha invertido.
– Reduce el número de accidentes laborales e incrementa la seguridad en el trabajo. – Les permite obtener recompensas y reconocimientos como consecuencia de la mejora a que da lugar en su actuación profesional.
– Aumenta su satisfacción laboral y su compromiso con la empresa.
Beneficios para la empresa:
– Aumento de la productividad. – Mejora de la calidad de sus productos o servicios. Aumento de la innovación de productos o procesos. – Mayor facilidad para introducir cambios en la empresa, ya sea la adopción de nuevas tecnologías o la modificación de métodos de gestión. – Reducción de averías y paradas. – Reducción del tiempo de realización del trabajo. – Reducción del absentismo laboral y la rotación voluntaria. – Mayor flexibilidad y capacidad de adaptación de la fuerza laboral. – Incremento del compromiso del personal con la empresa.
Hoy, las fuentes de ventaja competitiva sobre las que tradicionalmente se ha sustentado el éxito de la organización, se están perdiendo al ser posible imitarlas cada vez de forma más rápida. Por eso las empresas están empezando a dar más importancia, para sostener su competitividad, a factores de tipo intangible, entre ellos, al capital humano de la empresa y al conocimiento organizativo.
En este sentido, la formación se dirige hoy también a nuevos focos de atención que van más allá de lo meramente funcional o técnico, como por ejemplo:
– Adaptación a cambios rápidos, tanto interiores como en el entorno y tecnológicos. – Cultura de empresa. – Globalización.
– Comunicación.
– Mejora de la calidad en procesos y certificaciones de calidad. Flexibilidad y reestructuración organizativa. – Productividad.
Estos focos de atención, más orientados a competencias que a habilidades operativas, intentan crear y mantener el valor y la unicidad que otorga la ventaja competitiva a la organización. Se intenta dotar así a los puestos clave de unos aprendizajes, habilidades y conductas coherentes con los objetivos de la empresa y que no sean fácilmente transferibles, lo que requiere planes de formación ad-hoc, poco estandarizados y muy específicos para la realidad y las necesidades de la compañía.
8.4.- Requisitos de una formación exitosa
a) Los proyectos o planes de formación deben estar integrados dentro del plan general estratégico de la empresa. Esto es, deben plantearse en función de la estrategia de la empresa y la cúpula debe apoyar su puesta en marcha. Cualquier estrategia puede tener trascendencia en los planes de formación (P.Ej.: aumento de la cifra de negocios, expansión, diversificación, nuevas inversiones en capital, tecnología, I+D+I…)
Los programas o planes de formación tienen ventajas evidentes tanto para los empleados como para la organización
Beneficios para el trabajador:
– Mejora sus posibilidades de promoción o traslado a otros puestos más atractivos, con más responsabilidad y mejor remunerados. – Mejora su capacidad para encontrar mejores puestos fuera de la empresa.
– Aumenta su seguridad en el empleo, por cuanto la empresa, tratará de mantener en plantilla a los empleados en los que ha invertido.
– Reduce el número de accidentes laborales e incrementa la seguridad en el trabajo. – Les permite obtener recompensas y reconocimientos como consecuencia de la mejora a que da lugar en su actuación profesional.
– Aumenta su satisfacción laboral y su compromiso con la empresa.
Beneficios para la empresa:
– Aumento de la productividad. – Mejora de la calidad de sus productos o servicios. Aumento de la innovación de productos o procesos. – Mayor facilidad para introducir cambios en la empresa, ya sea la adopción de nuevas tecnologías o la modificación de métodos de gestión. – Reducción de averías y paradas. – Reducción del tiempo de realización del trabajo. – Reducción del absentismo laboral y la rotación voluntaria. – Mayor flexibilidad y capacidad de adaptación de la fuerza laboral. – Incremento del compromiso del personal con la empresa.
Hoy, las fuentes de ventaja competitiva sobre las que tradicionalmente se ha sustentado el éxito de la organización, se están perdiendo al ser posible imitarlas cada vez de forma más rápida. Por eso las empresas están empezando a dar más importancia, para sostener su competitividad, a factores de tipo intangible, entre ellos, al capital humano de la empresa y al conocimiento organizativo.
En este sentido, la formación se dirige hoy también a nuevos focos de atención que van más allá de lo meramente funcional o técnico, como por ejemplo:
– Adaptación a cambios rápidos, tanto interiores como en el entorno y tecnológicos. – Cultura de empresa. – Globalización.
– Comunicación.
– Mejora de la calidad en procesos y certificaciones de calidad. Flexibilidad y reestructuración organizativa. – Productividad.
Estos focos de atención, más orientados a competencias que a habilidades operativas, intentan crear y mantener el valor y la unicidad que otorga la ventaja competitiva a la organización. Se intenta dotar así a los puestos clave de unos aprendizajes, habilidades y conductas coherentes con los objetivos de la empresa y que no sean fácilmente transferibles, lo que requiere planes de formación ad-hoc, poco estandarizados y muy específicos para la realidad y las necesidades de la compañía.
8.4.- Requisitos de una formación exitosa
a) Los proyectos o planes de formación deben estar integrados dentro del plan general estratégico de la empresa. Esto es, deben plantearse en función de la estrategia de la empresa y la cúpula debe apoyar su puesta en marcha. Cualquier estrategia puede tener trascendencia en los planes de formación (P.Ej.: aumento de la cifra de negocios, expansión, diversificación, nuevas inversiones en capital, tecnología, I+D+I…)
b) Debe ser coherente con el conjunto de políticas de RR.HH. De la
empresa. La formación ha de planificarse, nunca se debe improvisar, no se debe ser reactivo sino proactivo. Por ejemplo, de los sistemas de evaluación, con frecuencia, derivan planes de formación coherentes; una política de enriquecimiento de puestos de trabajo puede hacer también necesario programar acciones formativas…
c) Para lograr que se apoye el plan de formación por todas las instancias y no perturbe el funcionamiento de la misma se ha de establecer un plan completo, preciso, transparente y sin ambigüedades, en el que, entre otros aspectos, se identifiquen las necesidades de formación, se establezcan con precisión los objetivos a alcanzar y se determinen los medios y métodos a utilizar para ello.
d) Requiere la colaboración y aceptación de todos los implicados (dirección y destinarios). Para ello, será necesario que responda también a los intereses de los empleados, convirtiéndose para ellos en un medio de promoción profesional, personal y social.
e) Debe ser pertinente, eso es, adaptarse a la realidad de la empresa y su cultura. En el mercado hay empresas que ofrecen buena formación estandarizada, pero es necesario atender también a las necesidades específicas de la empresa y procurar formación adecuada.
f) Debe cumplir los requisitos legales o reglamentarios. En ocasiones los programas de formación pueden ser total o parcialmente subvencionados si cumplen las exigencias legales. También algunos convenios o acuerdos vinculantes con los representantes de los trabajadores contienen normas relativas a la formación que hay que cumplir.
8.5.- Dificultades a la hora de establecer o implementar un plan de formación
DIFICULTADES ORGANIZATIVAS:
> Es posible que la dirección no conceda la importancia debida a la formación. Esta actitud está relacionada con la propia cultura de la organización. En empresas familiares o pequeñas empresas la formación se considera, con frecuencia, un proceso ineficiente, caro e innecesario.
> Dificultades que se originan en el personal destinatario de la formación, que tiene que simultanear procesos de formación con su trabajo habitual, lo que puede suponer una sobrecarga o una falta material de tiempo, por lo que la formación no se aprovecha suficientemente e incluso puede suponer una nueva fuente de estrés.
> Dificultades que proceden de los propios formadores: debido a las condiciones en que han de impartir la formación, al tener que compartir tareas de formación con otras actividades en la empresa.
> Es evidente que un programa de formación no se completa hasta que los nuevos conocimientos, habilidades o competencias se incorporan a los procesos de la empresa. En ocasiones puede perderse la eficacia de la formación porque la empresa aún no está preparada para la implementación de los nuevos sistemas o procesos. Es responsabilidad de los directivos facilitar que la formación se transforme en mejoras prácticas que posibiliten el retorno de la inversión. La ventaja
de ser proactivo en formación no debe convertirse en la desventaja de proporcionar una formación anticipada.
Para hacer frente a este tipo de dificultades, la dirección de la organización deberá tomar conciencia de sus propias necesidades y de la utilidad de los procesos o acciones formativas, y establecer unas condiciones, en cuanto al momento, espacios y horarios se refiere, que hagan posible el mejor aprovechamiento de su inversión en este tema, así como de crear las condiciones para que la formación revierta real y positivamente en la organización.
DIFICULTADES HUMANAS:
> Derivadas de cierto sentimiento de superioridad y escepticismo de algunos directivos, que piensan que con su experiencia no tienen nada que aprender (esto suele estar en relación directa con la edad y la categoría)
> Por la carencia de verdaderas aptitudes en las personas responsables de la formación, bien por su carencia de capacidades, bien por tener un punto de vista limitado de los problemas que se intentan solventar con la formación, a consecuencia de su especialización. Si el formador es miembro de la organización no debe ser de rango inferior a los destinatarios de la acción formativa.
> Falta de motivación suficiente por parte de los destinatarios de la formación. Muchos trabajadores han realizado a lo largo de su vida laboral tal cantidad de cursos o acciones formativas inútiles o ineficientes que han desarrollado un sentimiento de aversión o escepticismo hacia este tipo de programas.
Para intentar solucionar estas dificultades, el equipo directivo deberá ser consciente de ellas, no convertir la formación en una rutina o una carga para los empleados y elegir cuidadosamente los contenidos y a los profesionales encargados de impartir la formación requerida.
DIFICULTADES MATERIALES:
> De tipo financiero. Pese a las ayudas y facilidades de las administraciones públicas a los planes formativos (Fundación tripartita, bonificaciones, etc.), la formación tiene un coste, en ocasiones alto, que debe ser presupuestado. Supone una inversión que puede analizarse mediante las técnicas de análisis de inversiones comúnmente utilizadas, pero que muchas empresas son renuentes a hacer por su intangibilidad y sus dudosos resultados en la cuenta de resultados.
> Derivadas del tiempo en el que se imparte la formación: si ésta debe llevarse a cabo fuera o dentro de la jornada laboral. El empleado prefiere la formación dentro de la jornada, y si se hace fuera de ella, quiere que compute como horas extraordinarias. Mientras que la organización prefiere no perder horas de trabajo.
Frente a estas dificultades, la empresa deberá estudiar y realizar un presupuesto, en el que se incluyan las horas de trabajo efectivo perdidas o la remuneración del tiempo extra dedicado por los trabajadores, el centro o departamento al que se imputará el coste y una previsión del impacto de la formación en los resultados de la empresa. Este último aspecto, cuando sea posible, debería analizarse en los mismos términos y con los mismos métodos que se estudia la eficacia de cualquier inversión.
8.6.- El plan de formación
Un plan de formación es un documento que detalla todas y cada una de las acciones formativas, programadas, secuenciadas y presupuestadas, mediante las que se asegura la formación de los recursos humanos para un período determinado, inscribíéndose dentro de la estrategia de recursos humanos, dentro del Plan Estratégico. Para diseñar e implementar el plan es necesario un esfuerzo de comunicación y coordinación entre el departamento de RR.HH. Y los demás departamentos de la empresa para detectar las necesidades formativas presentes y futuras de la organización. Ya sea a través de reuniones, cuestionarios, paneles… los directivos de los departamentos, que conocen de primera mano las especificaciones de los puestos de trabajo, deben colaborar en el plan de formación para que sea plenamente aceptado y eficiente.
Este plan debe ser riguroso pero también dinámico y flexible, debe permitir la inclusión de acciones formativas precisas en cada momento, aunque no estén previamente planificadas, ha de ser realista y tendrá que ajustarse a las exigencias y necesidades de los grupos o personas afectados.
El proceso de planificación debe desarrollarse en coordinación con todos los departamentos. Puede ser importante la participación de los propios trabajadores en todo el proceso, pero esto no debe tomarse como un principio universal, pues su conveniencia depende de muchas variables.
El proceso de planificación puede tener las siguientes etapas:
1. Análisis de la empresa:
Conocimiento y previsión de la evolución del entrono en el que se desenvuelve la empresa, un análisis político, económico y social, análisis de los competidores, del mercado.
También es necesario un diagnóstico actual interno sobre la situación financiera de la empresa, la cultura, el capital humano, el análisis de puestos de trabajo, de los procesos y de los métodos y unas previsiones de futuro sobre estos temas.
Todo ello servirá como fuente de información para detectar las necesidades de formación
2. Detección necesidades formativas:
Formación preventiva: Trata de corregir aquellas situaciones de riesgo que pueden provocar problemas. Para ello realiza un análisis detallado y continuado de los conocimientos y capacidades requeridas para cumplir o desempeñar eficazmente las tareas del puesto.
Cuando se presenta un problema de bajo rendimiento o se plantea como objetivo mejorar el rendimiento, hay que tener en cuenta que no todo lo relacionado con el rendimiento se soluciona con formación. El bajo rendimiento pude tener multitud de causas, algunas de las cuales no están bajo el control de los trabajadores, por lo cual no se solucionan a través de la formación. En ocasiones los procesos de formación se programan de forma poco reflexiva como solución a problemas que tienen causas complejas, ambiguas o con muchas variables. Se hace necesario, pues, un estudio previo de las causas de los problemas presentados y una estimación del impacto que la formación podría tener sobre esas causas y en la solución del problema. Esto significa, como hemos señalado anteriormente, que la formación no puede improvisarse, lo cual no significa que los planes de formación
sean tan rígidos que no puedan atender contingencias o circunstancias críticas que necesiten una respuesta. En la medida de lo posible se debe intentar ser proactivo en formación, pero ante circunstancias imprevisibles, es mejor ser reactivo – mediante un plan flexible – que no actuar.
Formación periódica o continua: Trata de mantener, adecuar o reciclar a los recursos humanos en relación al rendimiento, productividad, tecnología, procesos con los niveles teóricos o ideales de rendimiento, definidos previamente.
Para ello, aplicará un control periódico y regular a todos aquellos aspectos de la organización que tienen que ver con el rendimiento: cantidad y calidad de producción, costes de mantenimiento, eficiencia de los procesos, etc…, y todo ello, por departamentos o unidades de la empresa.
Formación específica: Son planes de formación que pueden ser diseñados a medida de sus destinatarios, que son poco numerosos, cuando no un destinatario único. Se relacionan también con el desarrollo de la carrera profesional en la organización, promociones a puestos de más responsabilidad. Incluyen adiestramiento, mentoring, rotación por distintos departamentos, etc.
3. Elección de los objetivos:
Los objetivos de la acción formativa reflejan el comportamiento profesional que se espera obtener de los empleados destinatarios de la formación y orientan a los responsables del diseño de las acciones formativas sobre las restantes decisiones a tomar.
Establecer objetivos claros y realistas para los planes de formación previene que se forme a los empleados por razones erróneas o fines equivocados, ajusta las expectativas y orienta para elegir los temas, los cauces, los tiempos y los participantes en el proceso de formación, así como los mejores profesionales para impartirla. Como todo objetivo debe ser susceptible de medición o evaluación. El plan estratégico de la empresa debe ser un referente para fijar los objetivos de los programas de formación.
Los objetivos deben ser establecidos a un triple nivel:
❏ Cognoscitivo: cosas que hay que saber.
❏ Operacional: cosas que hay que saber hacer.
❏ Actitudinal: actitudes que se quieren fomentar en los empleados.
En general se entiende que cuanto menos operativa y más actitudinal sea la formación, más tiempo consumirá el proceso.
4. Diseño de la acción formativa:
Una vez establecidos los objetivos, se han de arbitrar los medios. En este caso habrá de adoptar muchas y muy variadas decisiones, tales como:
a. Presupuesto con el que se cuenta.
b. Cursos a impartir y personal que participará.
c. Elección de los formadores, que pueden ser propios, consultores externos profesionales, o mixtos. d. Habrá que estudiar las posibilidades de financiación por la Fundación Tripartita (hoy Fundae: Fundación Estatal para la Formación en el Empleo). Las empresas
tienen un crédito para financiar acciones formativas en función de su cotización a la Seguridad Social por el concepto de formación y el número de empleados. e. Metodología formativa que va a aplicarse, si será presencial, on line, con evaluación… f. Determinar el lugar, duración y horario.
La formación no tiene que ser tediosa o aburrida. Existen métodos y estrategias para hacerla amena y motivadora, como el “story learning”, que utiliza películas o series de TV para extraer lecciones y aprendizajes. También, frecuentemente, se hacen esfuerzos por acercar la formación a los intereses personales del destinatario.
5. Aplicación del programa:
Hay que determinar el número de participantes, cómo se les va a comunicar de forma atractiva y motivadora el plan de formación, si la participación en los cursos va a ser voluntaria u obligatoria. En caso de que la formación se desarrolle fuera de la empresa habrá que gestionar los desplazamientos.
6. Evaluación y control de la acción de formación:
Evaluación de los participantes: Se suele realizar mediante cuestionarios de satisfacción con el contenido, el dominio del formador, la adecuación del tiempo, el equilibrio entre teoría y práctica, los materiales entregados y los medio utilizados… También puede haber un cuestionario para el formador para tener una visión más amplia del desarrollo de la acción.
También la empresa puede evaluar el aprendizaje efectivo de los trabajadores mediante evaluaciones “pre-post” de contenidos. En lo que se refiere a conductas se evaluará si efectivamente ha mejorado el “modus operandi” o saber hacer como consecuencia de las acciones formativas, utilizando instrumentos como la evaluación de competencias o indicadores como nivel de reclamaciones o quejas, satisfacción de clientes, u otros apropiados que puedan ser útiles.
La evaluación del impacto del plan de formación en los resultados es quizá la parte más difícil de realizar. Tendrá que utilizarse mucha información referente a aspectos muy variados, como informes de gestión, cuenta de resultados, niveles de producción, controles de calidad, niveles de absentismo laboral y accidentes, estadísticas sobre rotación de clientes, etc, etc… Pero la dificultad no está en obtener esta información sino en saber cómo correlacionan los datos con la formación impartida.
Los efectos, tanto positivos con negativos, de una acción o programa de formación no son fácilmente cuantificables al céntimo. De ahí que al enfrentar
BENEFICIOS DIFÍCILES DE DEMOSTRAR, CON COSTES PERFECTAMENTE DEMOSTRABLES existe el peligro de confundir gasto con inversión.
Sin embargo cuando no se proporciona formación se producen:
– Costes de tipo económico: baja productividad, baja calidad, mala atención al cliente, se desperdicia materia prima, o se infrautiliza el equipo, el espacio o el tiempo. – Costes sociales, que la falta de formación acarrea: absentismo, impuntualidad, abandono del puesto de trabajo, accidentes, bajas por ILT.
Concretamente se puede afirmar que la formación es una inversión a medio plazo, incluso a largo plazo, cuyo presupuesto debe ser asignado con el mismo cuidado que requiere cualquier otra partida que contribuye al desarrollo futuro de la empresa. La formación debe considerarse como una doble inversión rentable: no solo es una inversión para la empresa, sino también para la persona.
8.7.- Efectos perversos de la formación
– DISTORSIÓN SABER Y PODER: El suplemento del saber y de conocimientos incrementa el poder de las personas a través de dos mecanismos: A. El conocimiento amplía la función del empleado, y permite resolver problemas a los que antes no podía hacer frente. B. Los conocimientos pueden poner en duda el papel de la jerarquía porque el empleado se “guarde” y monopolice sus conocimientos pasando sus superiores a una situación de dependencia.
– LA FRUSTRACIÓN DE LA FORMACIÓN Derivadas de la imposibilidad de utilizar los saberes adquiridos. Las causas de dicha imposibilidad son: A. El umbral de la eficacia de la formación no ha sido alcanzado. B. La inutilidad del aprendizaje.
C. La inercia de las estructuras puede obstaculizar la aplicación de los conocimientos, es decir las estructuras o la tecnología aún no están adaptadas a la formación adquirida.
8.9.- El desarrollo
Pese a que en muchas ocasiones se utilizan como sinónimos, existe una diferencia entre formación y desarrollo. Aunque aquí no nos hemos ocupado de esta diferenciación, se dice que la formación tiene a ser más reactiva y el desarrollo más proactivo.
El desarrollo es un proceso más largo de perfeccionamiento individual que va más allá de las prácticas de formación. Es el proceso, programado desde la empresa, de crecimiento personal y profesional, que obedece a las necesidades de autoperfeccionamiento experimentadas por cada individuo, o a los aspectos en que la empresa cree que los empleados deben mejorar para alcanzar los objetivos de la compañía, y poder ocupar puestos de más responsabilidad en la organización.
Su objetivo es lograr una transformación por la cual el empleado comienza a trabajar por su propia experiencia, aprendiendo de sus errores y aciertos. Se trata de “saber hacer” y “saber ser” en el momento correcto y en la hora precisa capacitando al empleado para ocupar cargos en los cuadros directivos. Por esto se vincula en muchas ocasiones con los procesos de desarrollo de la carrera profesional dentro de la organización.
Figuras como el mentor, el senior que acompaña a un futuro directivo durante un periodo de tiempo, la rotación por los distintos departamentos de la empresa para un conocimiento general y profundo de la organización o el coaching, son utilizadas con éxito en los procesos de desarrollo.
empresa. La formación ha de planificarse, nunca se debe improvisar, no se debe ser reactivo sino proactivo. Por ejemplo, de los sistemas de evaluación, con frecuencia, derivan planes de formación coherentes; una política de enriquecimiento de puestos de trabajo puede hacer también necesario programar acciones formativas…
c) Para lograr que se apoye el plan de formación por todas las instancias y no perturbe el funcionamiento de la misma se ha de establecer un plan completo, preciso, transparente y sin ambigüedades, en el que, entre otros aspectos, se identifiquen las necesidades de formación, se establezcan con precisión los objetivos a alcanzar y se determinen los medios y métodos a utilizar para ello.
d) Requiere la colaboración y aceptación de todos los implicados (dirección y destinarios). Para ello, será necesario que responda también a los intereses de los empleados, convirtiéndose para ellos en un medio de promoción profesional, personal y social.
e) Debe ser pertinente, eso es, adaptarse a la realidad de la empresa y su cultura. En el mercado hay empresas que ofrecen buena formación estandarizada, pero es necesario atender también a las necesidades específicas de la empresa y procurar formación adecuada.
f) Debe cumplir los requisitos legales o reglamentarios. En ocasiones los programas de formación pueden ser total o parcialmente subvencionados si cumplen las exigencias legales. También algunos convenios o acuerdos vinculantes con los representantes de los trabajadores contienen normas relativas a la formación que hay que cumplir.
8.5.- Dificultades a la hora de establecer o implementar un plan de formación
DIFICULTADES ORGANIZATIVAS:
> Es posible que la dirección no conceda la importancia debida a la formación. Esta actitud está relacionada con la propia cultura de la organización. En empresas familiares o pequeñas empresas la formación se considera, con frecuencia, un proceso ineficiente, caro e innecesario.
> Dificultades que se originan en el personal destinatario de la formación, que tiene que simultanear procesos de formación con su trabajo habitual, lo que puede suponer una sobrecarga o una falta material de tiempo, por lo que la formación no se aprovecha suficientemente e incluso puede suponer una nueva fuente de estrés.
> Dificultades que proceden de los propios formadores: debido a las condiciones en que han de impartir la formación, al tener que compartir tareas de formación con otras actividades en la empresa.
> Es evidente que un programa de formación no se completa hasta que los nuevos conocimientos, habilidades o competencias se incorporan a los procesos de la empresa. En ocasiones puede perderse la eficacia de la formación porque la empresa aún no está preparada para la implementación de los nuevos sistemas o procesos. Es responsabilidad de los directivos facilitar que la formación se transforme en mejoras prácticas que posibiliten el retorno de la inversión. La ventaja
de ser proactivo en formación no debe convertirse en la desventaja de proporcionar una formación anticipada.
Para hacer frente a este tipo de dificultades, la dirección de la organización deberá tomar conciencia de sus propias necesidades y de la utilidad de los procesos o acciones formativas, y establecer unas condiciones, en cuanto al momento, espacios y horarios se refiere, que hagan posible el mejor aprovechamiento de su inversión en este tema, así como de crear las condiciones para que la formación revierta real y positivamente en la organización.
DIFICULTADES HUMANAS:
> Derivadas de cierto sentimiento de superioridad y escepticismo de algunos directivos, que piensan que con su experiencia no tienen nada que aprender (esto suele estar en relación directa con la edad y la categoría)
> Por la carencia de verdaderas aptitudes en las personas responsables de la formación, bien por su carencia de capacidades, bien por tener un punto de vista limitado de los problemas que se intentan solventar con la formación, a consecuencia de su especialización. Si el formador es miembro de la organización no debe ser de rango inferior a los destinatarios de la acción formativa.
> Falta de motivación suficiente por parte de los destinatarios de la formación. Muchos trabajadores han realizado a lo largo de su vida laboral tal cantidad de cursos o acciones formativas inútiles o ineficientes que han desarrollado un sentimiento de aversión o escepticismo hacia este tipo de programas.
Para intentar solucionar estas dificultades, el equipo directivo deberá ser consciente de ellas, no convertir la formación en una rutina o una carga para los empleados y elegir cuidadosamente los contenidos y a los profesionales encargados de impartir la formación requerida.
DIFICULTADES MATERIALES:
> De tipo financiero. Pese a las ayudas y facilidades de las administraciones públicas a los planes formativos (Fundación tripartita, bonificaciones, etc.), la formación tiene un coste, en ocasiones alto, que debe ser presupuestado. Supone una inversión que puede analizarse mediante las técnicas de análisis de inversiones comúnmente utilizadas, pero que muchas empresas son renuentes a hacer por su intangibilidad y sus dudosos resultados en la cuenta de resultados.
> Derivadas del tiempo en el que se imparte la formación: si ésta debe llevarse a cabo fuera o dentro de la jornada laboral. El empleado prefiere la formación dentro de la jornada, y si se hace fuera de ella, quiere que compute como horas extraordinarias. Mientras que la organización prefiere no perder horas de trabajo.
Frente a estas dificultades, la empresa deberá estudiar y realizar un presupuesto, en el que se incluyan las horas de trabajo efectivo perdidas o la remuneración del tiempo extra dedicado por los trabajadores, el centro o departamento al que se imputará el coste y una previsión del impacto de la formación en los resultados de la empresa. Este último aspecto, cuando sea posible, debería analizarse en los mismos términos y con los mismos métodos que se estudia la eficacia de cualquier inversión.
8.6.- El plan de formación
Un plan de formación es un documento que detalla todas y cada una de las acciones formativas, programadas, secuenciadas y presupuestadas, mediante las que se asegura la formación de los recursos humanos para un período determinado, inscribíéndose dentro de la estrategia de recursos humanos, dentro del Plan Estratégico. Para diseñar e implementar el plan es necesario un esfuerzo de comunicación y coordinación entre el departamento de RR.HH. Y los demás departamentos de la empresa para detectar las necesidades formativas presentes y futuras de la organización. Ya sea a través de reuniones, cuestionarios, paneles… los directivos de los departamentos, que conocen de primera mano las especificaciones de los puestos de trabajo, deben colaborar en el plan de formación para que sea plenamente aceptado y eficiente.
Este plan debe ser riguroso pero también dinámico y flexible, debe permitir la inclusión de acciones formativas precisas en cada momento, aunque no estén previamente planificadas, ha de ser realista y tendrá que ajustarse a las exigencias y necesidades de los grupos o personas afectados.
El proceso de planificación debe desarrollarse en coordinación con todos los departamentos. Puede ser importante la participación de los propios trabajadores en todo el proceso, pero esto no debe tomarse como un principio universal, pues su conveniencia depende de muchas variables.
El proceso de planificación puede tener las siguientes etapas:
1. Análisis de la empresa:
Conocimiento y previsión de la evolución del entrono en el que se desenvuelve la empresa, un análisis político, económico y social, análisis de los competidores, del mercado.
También es necesario un diagnóstico actual interno sobre la situación financiera de la empresa, la cultura, el capital humano, el análisis de puestos de trabajo, de los procesos y de los métodos y unas previsiones de futuro sobre estos temas.
Todo ello servirá como fuente de información para detectar las necesidades de formación
2. Detección necesidades formativas:
Formación preventiva: Trata de corregir aquellas situaciones de riesgo que pueden provocar problemas. Para ello realiza un análisis detallado y continuado de los conocimientos y capacidades requeridas para cumplir o desempeñar eficazmente las tareas del puesto.
Cuando se presenta un problema de bajo rendimiento o se plantea como objetivo mejorar el rendimiento, hay que tener en cuenta que no todo lo relacionado con el rendimiento se soluciona con formación. El bajo rendimiento pude tener multitud de causas, algunas de las cuales no están bajo el control de los trabajadores, por lo cual no se solucionan a través de la formación. En ocasiones los procesos de formación se programan de forma poco reflexiva como solución a problemas que tienen causas complejas, ambiguas o con muchas variables. Se hace necesario, pues, un estudio previo de las causas de los problemas presentados y una estimación del impacto que la formación podría tener sobre esas causas y en la solución del problema. Esto significa, como hemos señalado anteriormente, que la formación no puede improvisarse, lo cual no significa que los planes de formación
sean tan rígidos que no puedan atender contingencias o circunstancias críticas que necesiten una respuesta. En la medida de lo posible se debe intentar ser proactivo en formación, pero ante circunstancias imprevisibles, es mejor ser reactivo – mediante un plan flexible – que no actuar.
Formación periódica o continua: Trata de mantener, adecuar o reciclar a los recursos humanos en relación al rendimiento, productividad, tecnología, procesos con los niveles teóricos o ideales de rendimiento, definidos previamente.
Para ello, aplicará un control periódico y regular a todos aquellos aspectos de la organización que tienen que ver con el rendimiento: cantidad y calidad de producción, costes de mantenimiento, eficiencia de los procesos, etc…, y todo ello, por departamentos o unidades de la empresa.
Formación específica: Son planes de formación que pueden ser diseñados a medida de sus destinatarios, que son poco numerosos, cuando no un destinatario único. Se relacionan también con el desarrollo de la carrera profesional en la organización, promociones a puestos de más responsabilidad. Incluyen adiestramiento, mentoring, rotación por distintos departamentos, etc.
3. Elección de los objetivos:
Los objetivos de la acción formativa reflejan el comportamiento profesional que se espera obtener de los empleados destinatarios de la formación y orientan a los responsables del diseño de las acciones formativas sobre las restantes decisiones a tomar.
Establecer objetivos claros y realistas para los planes de formación previene que se forme a los empleados por razones erróneas o fines equivocados, ajusta las expectativas y orienta para elegir los temas, los cauces, los tiempos y los participantes en el proceso de formación, así como los mejores profesionales para impartirla. Como todo objetivo debe ser susceptible de medición o evaluación. El plan estratégico de la empresa debe ser un referente para fijar los objetivos de los programas de formación.
Los objetivos deben ser establecidos a un triple nivel:
❏ Cognoscitivo: cosas que hay que saber.
❏ Operacional: cosas que hay que saber hacer.
❏ Actitudinal: actitudes que se quieren fomentar en los empleados.
En general se entiende que cuanto menos operativa y más actitudinal sea la formación, más tiempo consumirá el proceso.
4. Diseño de la acción formativa:
Una vez establecidos los objetivos, se han de arbitrar los medios. En este caso habrá de adoptar muchas y muy variadas decisiones, tales como:
a. Presupuesto con el que se cuenta.
b. Cursos a impartir y personal que participará.
c. Elección de los formadores, que pueden ser propios, consultores externos profesionales, o mixtos. d. Habrá que estudiar las posibilidades de financiación por la Fundación Tripartita (hoy Fundae: Fundación Estatal para la Formación en el Empleo). Las empresas
tienen un crédito para financiar acciones formativas en función de su cotización a la Seguridad Social por el concepto de formación y el número de empleados. e. Metodología formativa que va a aplicarse, si será presencial, on line, con evaluación… f. Determinar el lugar, duración y horario.
La formación no tiene que ser tediosa o aburrida. Existen métodos y estrategias para hacerla amena y motivadora, como el “story learning”, que utiliza películas o series de TV para extraer lecciones y aprendizajes. También, frecuentemente, se hacen esfuerzos por acercar la formación a los intereses personales del destinatario.
5. Aplicación del programa:
Hay que determinar el número de participantes, cómo se les va a comunicar de forma atractiva y motivadora el plan de formación, si la participación en los cursos va a ser voluntaria u obligatoria. En caso de que la formación se desarrolle fuera de la empresa habrá que gestionar los desplazamientos.
6. Evaluación y control de la acción de formación:
Evaluación de los participantes: Se suele realizar mediante cuestionarios de satisfacción con el contenido, el dominio del formador, la adecuación del tiempo, el equilibrio entre teoría y práctica, los materiales entregados y los medio utilizados… También puede haber un cuestionario para el formador para tener una visión más amplia del desarrollo de la acción.
También la empresa puede evaluar el aprendizaje efectivo de los trabajadores mediante evaluaciones “pre-post” de contenidos. En lo que se refiere a conductas se evaluará si efectivamente ha mejorado el “modus operandi” o saber hacer como consecuencia de las acciones formativas, utilizando instrumentos como la evaluación de competencias o indicadores como nivel de reclamaciones o quejas, satisfacción de clientes, u otros apropiados que puedan ser útiles.
La evaluación del impacto del plan de formación en los resultados es quizá la parte más difícil de realizar. Tendrá que utilizarse mucha información referente a aspectos muy variados, como informes de gestión, cuenta de resultados, niveles de producción, controles de calidad, niveles de absentismo laboral y accidentes, estadísticas sobre rotación de clientes, etc, etc… Pero la dificultad no está en obtener esta información sino en saber cómo correlacionan los datos con la formación impartida.
Los efectos, tanto positivos con negativos, de una acción o programa de formación no son fácilmente cuantificables al céntimo. De ahí que al enfrentar
BENEFICIOS DIFÍCILES DE DEMOSTRAR, CON COSTES PERFECTAMENTE DEMOSTRABLES existe el peligro de confundir gasto con inversión.
Sin embargo cuando no se proporciona formación se producen:
– Costes de tipo económico: baja productividad, baja calidad, mala atención al cliente, se desperdicia materia prima, o se infrautiliza el equipo, el espacio o el tiempo. – Costes sociales, que la falta de formación acarrea: absentismo, impuntualidad, abandono del puesto de trabajo, accidentes, bajas por ILT.
Concretamente se puede afirmar que la formación es una inversión a medio plazo, incluso a largo plazo, cuyo presupuesto debe ser asignado con el mismo cuidado que requiere cualquier otra partida que contribuye al desarrollo futuro de la empresa. La formación debe considerarse como una doble inversión rentable: no solo es una inversión para la empresa, sino también para la persona.
8.7.- Efectos perversos de la formación
– DISTORSIÓN SABER Y PODER: El suplemento del saber y de conocimientos incrementa el poder de las personas a través de dos mecanismos: A. El conocimiento amplía la función del empleado, y permite resolver problemas a los que antes no podía hacer frente. B. Los conocimientos pueden poner en duda el papel de la jerarquía porque el empleado se “guarde” y monopolice sus conocimientos pasando sus superiores a una situación de dependencia.
– LA FRUSTRACIÓN DE LA FORMACIÓN Derivadas de la imposibilidad de utilizar los saberes adquiridos. Las causas de dicha imposibilidad son: A. El umbral de la eficacia de la formación no ha sido alcanzado. B. La inutilidad del aprendizaje.
C. La inercia de las estructuras puede obstaculizar la aplicación de los conocimientos, es decir las estructuras o la tecnología aún no están adaptadas a la formación adquirida.
8.9.- El desarrollo
Pese a que en muchas ocasiones se utilizan como sinónimos, existe una diferencia entre formación y desarrollo. Aunque aquí no nos hemos ocupado de esta diferenciación, se dice que la formación tiene a ser más reactiva y el desarrollo más proactivo.
El desarrollo es un proceso más largo de perfeccionamiento individual que va más allá de las prácticas de formación. Es el proceso, programado desde la empresa, de crecimiento personal y profesional, que obedece a las necesidades de autoperfeccionamiento experimentadas por cada individuo, o a los aspectos en que la empresa cree que los empleados deben mejorar para alcanzar los objetivos de la compañía, y poder ocupar puestos de más responsabilidad en la organización.
Su objetivo es lograr una transformación por la cual el empleado comienza a trabajar por su propia experiencia, aprendiendo de sus errores y aciertos. Se trata de “saber hacer” y “saber ser” en el momento correcto y en la hora precisa capacitando al empleado para ocupar cargos en los cuadros directivos. Por esto se vincula en muchas ocasiones con los procesos de desarrollo de la carrera profesional dentro de la organización.
Figuras como el mentor, el senior que acompaña a un futuro directivo durante un periodo de tiempo, la rotación por los distintos departamentos de la empresa para un conocimiento general y profundo de la organización o el coaching, son utilizadas con éxito en los procesos de desarrollo.
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