Tres Paradigmas

Pasemos a estudiar los distintos paradigmas desde los que se puede entender una organización:

1. Paradigma Mecanicista

Dentro del Paradigma mecanicista se contempla a cualquier organización como un sistema cuya actividad se ordena a través de acciones externas infligidas sobre los miembros. En este Paradigma no se tiene en consideración posibles motivos internos de cada uno de los componentes, subyace una concepción determinista de la dirección, de tal forma que frente a un determinado estímulo se presupone siempre la misma reacción.

Las organizaciones serían como una gran máquina en la que con un determinado estímulo siempre se consigue la misma reacción. Esto está en la base de muchas teorías, y por desgracia es la ideología que fundamenta la actuación de muchos dirigentes, por muy alejado de la realidad que se encuentre este modelo.

En las teorías mecanicistas sobre el equipo de trabajo no tiene sentido hablar de unas interacciones espontáneas, sino que la única actividad que se reconoce es la que regula y determina el sistema formal. Pero la experiencia nos dice, que debajo de la estructura formal, hay otras realidades determinantes de la marcha de dicha organización.

Obviamente en el Paradigma mecanicista no todo son errores. A la hora de dirigir cualquier organización podemos, y muchas veces será necesario hacerlo, influir a través de estímulos externos (recompensas o castigos), pero es una reducción pensar que a ello se limita la labor de dirección.

2. Paradigma Psicosociológico

Se estudian las organizaciones como organismos vivos.
La actividad de los miembros está condicionada por los estímulos externos que reciben, pero también es verdad que tal actividad no queda determinada necesariamente por ellos.

También cuenta la satisfacción y el aprendizaje experimentados por dichos miembros en el desempeño de sus funciones.
Pasamos de entender las organizaciones como meros sistemas formales, estáticos, a entenderlas como organismos con vida propia, donde los motivos internos de las personas (como puede ser el afán de mejorar los conocimientos, la satisfacción por el desempeño de una determinada función, la simpatía con algunos miembros de la empresa, el liderazgo natural de alguien …) influyen en su actuación, y no son sólo los estímulos que se les pueda inferir desde fuera (recompensa económica, sanción disciplinaria…) los que impulsan la actuación de los miembros.

3. Paradigma Antropológico

El Paradigma psicosociológico resulta incompleto, ya que tiene una visión sesgada de los motivos internos que impulsan el comportamiento de las personas, y el aprendizaje que se deriva al actuar.

Ha supuesto un avance respecto al mecanicista pues ya reconoce la autonomía de las personas y la existencia en las mismas de motivos internos- pero es necesario seguir profundizando conceptualmente en el comportamiento de las personas y llegar así a enunciar el tercer paradigma.

El Paradigma antropológico pone de relieve la motivación trascendente en la persona que actúa; aquella motivación que tiene en cuenta los posibles efectos de una actuación en terceras personas.

Motivos de las Actuaciones de las Personas

• Motivos extrínsecos: aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se producen por las interacciones.
• Motivos intrínsecos: aspectos de la realidad que determina el logro de aprendizajes del propio decisor.
• Motivos trascendentes: aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizajes de las otras personas con las que interacciona

• Paradigma mecanicista: sólo presenta los motivos extrínsecos como motor del actuar de las personas.
• Paradigma psicosociológico: presenta motivos intrínsecos como impulsores de las actuaciones de las personas.
• Paradigma antropológico: completa a las demás, amplia a los motivos trascendentes también como motores de la acción de las personas.

Liderazgo

• Función más importante de la dirección o gobierno de las organizaciones, intenta mejorar la calidad del sistema espontáneo.
• Enseñar a quienes se dirige a valorar sus acciones, en cuanto estas afectan a otras personas.
• La mejor forma de dirigir personas es desarrollando en ellas la motivación trascendente. Educando, principalmente con el ejemplo, a tener presente los efectos de nuestras acciones sobre los demás. A través de ella se fomenta la unidad en la organización.
• Un líder tiene que esforzarse en conseguir ciertos resultados mínimos (condiciones de supervivencia a corto plazo, expresadas en mínimos necesarios de eficacia y atractivo), incluso a través del uso de procedimientos coactivos, si no tiene otro modo de conseguirlos.
• Una vez esos mínimos estén asegurados, la dimensión de liderazgo le impulsará a apelar a los motivos trascendentes para buscar resultados superiores a aquellos mínimos

El Juego de las Competencias

• Competencia de negocio (Líder estratégico):
  Competencias que se dirigen al logro de un mayor valor económico de nuestra empresa o proyecto
• Competencias interpersonales (Líder ejecutivo):
  Aquellas que se relacionan con el desarrollo de las capacidades de las personas de nuestra empresa o proyecto, y con su correcta funcionalidad en el trabajo
• Competencias personales externas (Liderazgo personal):
  Aquí se recogen aquellos aspectos más relacionados con nuestra respuesta personal a los estímulos externos, como puede ser la iniciativa o la gestión del estrés.
• Competencias personales internas (Liderazgo personal):
  Estas competencias se centran en aquellos aspectos más íntimos de la persona, como son la capacidad de aprendizaje o la integridad

Competencias personales internas (Autogobierno)

• Toma de decisiones: capacidad de tomar decisiones de modo adecuado y en el momento oportuno.
• Autocontrol: capacidad de acometer acciones costosas
• Equilibrio emocional: capacidad de reaccionar con las emociones y los estados de ánimo apropiados a cada situación
• Integridad: capacidad de comportarse de manera recta y honrada ante cualquier situación.

Plan de Mejora

• No siempre las competencias con evaluación inferior (incluso después de descontar el efecto de calibración) deben ser las que se incluyan en el plan de mejora.
• Lo más adecuado es escoger aquellas competencias con mayor potencial de mejora. Que depende de:
  • La importancia de la competencia para el puesto.
  • La aptitud o capacidad para el aprendizaje de esa competencia.
  • La actitud o motivación del directivo hacia el aprendizaje de esa competencia.

Objetivos de Mejora

• Medibles: si no, no están bien definidos y no se podrá realizar el adecuado seguimiento.
• Asequibles: las acciones deben ser realistas teniendo en cuenta las circunstancias personales.
• Relevantes: las acciones deben constituir un reto que valga la pena asumir.
• Específicos: deben referirse a comportamientos específicos, evitando las ambigüedades.
• Seguibles: deben poderse establecer hitos de progreso, mediante los que se pueda evaluar el avance realizado.

Tipos de Emprendedores

(Zwilling, 2012 y Alcaraz, 2006).

• Necesidad: Su objetivo principal es obtener ingresos. Este motivo los impulsa a mantenerse en el emprendimiento durante un largo tiempo
• Creador: Se encarga de inventar o elaborar productos o servicios totalmente nuevos, que respondan a necesidades insatisfechas de la sociedad. Este tipo de emprendedores se enfoca en registrar patentes y marcas y, por lo general, se la pasa aportando ideas innovadoras.
• Oportunista: Es bastante observador; se dedica a identificar oportunidades de negocio.
  Cambia de giro tantas veces sea necesario porque su negocio debe estar situado en el momento y lugar oportunos. Aprovecha las modas para emprender e identifica lugares que no cuentan con dicho producto o servicio.
• De mejora: Emprende con el objetivo de añadir un valor agregado a su negocio, es decir, toma una idea ya existente, pero busca la manera de mejorarla. No se conforma con imitar a su competencia y se encuentra en constante búsqueda de mejora

Perfil del Emprendedor

– Persona capaz de detectar con facilidad oportunidades de negocio; poseedor de las habilidades necesarias para desarrollar un nuevo concepto de negocio. Es decir, tiene la virtud de detectar y manejar problemas y oportunidades mediante el aprovechamiento de sus capacidades y los recursos a su alcance, gracias a su autoconfianza.

– Posee una actitud y carácter que lo incitan a asumir desafíos y riesgos económicos, con el fin de crear organizaciones y satisfacer y crear necesidades.
– No sólo ama los cambios y los retos, sino que los aprovecha y utiliza a su favor.
– Se enfoca más en el futuro, que en el pasado, y utiliza el presente como aliado para lograr su visión.

– Es optimista y nunca se conforma con lo que ha logrado. Es hiperactivo y busca nuevas y diversas soluciones a los problemas.
– Es dinámico y siempre está pensando en el siguiente paso que dará. Una vez que ha creado una empresa busca la manera de ir por más.

Etiquetas: competencias, emprendimiento, Liderazgo, motivación, paradigmas organizacionales