Métodos de Desarrollo: Tipos y Características

Existen tres tipos principales de métodos de desarrollo empresarial: crecimiento interno, crecimiento externo y crecimiento híbrido. A continuación, se detallan cada uno de ellos:

Crecimiento Interno

El crecimiento interno implica la inversión dentro de la empresa para desarrollar los recursos y capacidades necesarios para llevar a cabo la dirección de desarrollo elegida.

Características:

• Aumento de la inmovilización de los recursos en la empresa.
• Contratación de nuevos factores.
• Creación de capacidad productiva nueva en el sistema.
• Forma más normal de crecimiento.

Ventajas:

• Adquisición tecnológica más reciente.
• Optimización de la localización industrial y distribución comercial.
• Pensamiento de sistemas (tiene en cuenta las interrelaciones, optimización de la gestión del proceso de crecimiento).

Inconvenientes:

• Lentitud y dificultades para financiar el crecimiento, salvo recursos propios.

La contratación de nuevos factores se refiere a contratar personal, creando empleo y aumentando la capacidad productiva. De este modo se consigue que crezca también la economía real, cosa que con el crecimiento externo no ocurre. Las ventajas son que la tecnología nueva suele ser más eficiente y además al empezar de cero se van a tener en cuenta todas las decisiones consiguiendo de este modo ser más eficientes.

Crecimiento Externo

El crecimiento externo se basa en la inversión en negocios en funcionamiento, integrando en la estructura de la empresa promotora los recursos y capacidades necesarios para llevar a cabo la dirección de desarrollo elegida.

Características:

• No existe la contratación de nuevos factores productivos.
• No se crea capacidad productiva nueva en el sistema, solo cambio de propiedad ya existente.
• Forma típica de crecimiento de países avanzados (capitalismo financiero).

Ventajas:

• Rapidez (disponibilidad de nuevas inversiones).
• Facilita procesos de diversificación no relacionada o internacionalización.
• Mejor selección del momento adecuado para entrar en una industria o en un país.

Inconvenientes:

• No se puede optimizar la gestión del proceso.
• Habilidades y recursos para la obtención de información y negociación.
• Coste superior.
• Problemas de integración en organizaciones diferentes.
• Limitaciones por la preservación de la libre competencia.

Con el crecimiento externo normalmente se destruye empleo pero es la forma de crecimiento más habitual en los países avanzados. La gestión del proceso se sanea, pero no llega a ser totalmente eficiente. Además el principal problema del crecimiento externo es la necesidad de que se fusionen dos culturas diferentes debiendo fusionarse los sistemas organizativos. Entonces ¿por qué es interesante? Motivos de eficiencia económica (reducción de costes, conseguir nuevos recursos y capacidades, sustitución equipo diferente, inversión de fondos excedentarios e incentivos fiscales), motivos de poder de mercado (superar barreras de entrada en una industria o país, incremento del poder de mercado, en fusiones y adquisiciones verticales, y globalización de los mercados) y otros motivos (objetivos propios de directivos: construcción de imperios; respuestas político-administrativas: efectos de imitación).

Tipología de Crecimiento Externo:

• Fusiones: Dos empresas de tamaño similar crean una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos, disolviéndose las anteriores.
• Fusiones por Absorción: Una de las empresas desaparece aportando sus recursos a la que toma el control.
• Fusiones con Integración Parcial de Activos: Una sociedad aporta solo una parte de su patrimonio junto con otra empresa para crear una nueva entidad. Existen dos posibilidades: que quede A más pequeña y una nueva C, o que quede A más pequeña y B más grande.
• Adquisiciones o Participación: Una empresa toma parte del capital social de otra para su control, sin pérdida de personalidad jurídica. Las adquisiciones son formas de control establecido en niveles dependiendo del porcentaje de capital social adquirido o controlado y de la forma de distribución del resto de títulos. Los tipos de control pueden ser: absoluto (>80%), mayoritario (>50%) y minoritario (<50% resto de títulos fragmentados). Las adquisiciones tienen similitud con las fusiones.
• Leveraged By-Out (LBO): Se financia la adquisición mediante el empleo de deuda, asegurada por el patrimonio, capacidad crediticia, los activos y los futuros flujos de caja de la empresa adquirida. Se financia la compra de una empresa mediante deuda. Se devuelve la deuda con los flujos de caja de la empresa comprada o con la venta de activos. Se ahorran impuestos.
• Oferta Pública de Acciones (OPA): Adquisición mediante oferta pública de compra de acciones, generalmente fijando un sobreprecio de las acciones para motivar la venta por parte de los accionistas. Oferta de compra de todo o parte del capital de la empresa. Las condiciones habituales son: el pago de sobreprecio por las acciones, el porcentaje del capital social de compra prefijado y el tiempo prefijado para aceptar la oferta.

Una vez decidido el tipo de crecimiento hay que llevar a cabo el proceso de gestión de ese crecimiento. La gestión del crecimiento externo se realiza mediante la selección de la empresa objetivo (búsqueda de información, fijación del precio y forma de financiación), la integración organizativa y cultural (diseño organizativo, procesos administrativos, política de recursos humanos y cultura organizativa), la integración productiva (reestructuración de la empresa resultante y compatibilidad de procesos) y la defensa de la competencia (legislación nacional y legislación europea).

Crecimiento Híbrido: Alianzas Estratégicas

Los acuerdos de cooperación modifican el paradigma tradicional de la competencia entre empresas, ya que ahora no se compite con todo el mundo, sino que se utiliza más la cooperación. Concretamente la competencia entre empresas y proveedores se ha modificado, ya que existe la posibilidad de que lleven a cabo acuerdos de cooperación, actualmente necesarios para que una empresa sea competitiva. Estos acuerdos dan lugar a las alianzas estratégicas que se dan entre empresas que llevan a cabo acuerdos de cooperación. Estas surgen debido a la globalización que fomenta el progreso económico y por el desarrollo tecnológico, ya que cada vez hay más comunicación entre países y empresas y las necesidades y deseos de los consumidores de los distintos países se están igualando. Estos dos factores (globalización y desarrollo tecnológico) provocaron la complejidad y el dinamismo en el mercado, además de los cambios en el paradigma estratégico. De este modo el entorno se volvió turbulento y cada vez era más necesario tener más recursos para poder competir. El gap entre recursos y estrategia es la diferencia entre los recursos necesarios para llevar a cabo la estrategia y los recursos de los que realmente se dispone. Estos efectos tienen una consecuencia, ya que las empresas necesitan ser eficientes, flexibles y rápidas y tener más recursos y capacidades para lo cual muchas veces la mejor opción son las alianzas estratégicas.

Señas de Identidad de las Alianzas Estratégicas:

1) Existencia de un Objetivo de Naturaleza Estratégica:

Las alianzas son acuerdos de cooperación y son estratégicas, es decir, a largo plazo y por tanto generadoras de ventajas competitivas. Se pretenden conseguir unos objetivos privados pero tenemos que conseguir también un objetivo común con la alianza. Los objetivos en una alianza estratégica son:

• Objetivos Comunes: Son los intereses compartidos por los socios. Los objetivos comunes deben mejorar el posicionamiento competitivo de los participantes.
• Objetivos Privados: Son los intereses específicos de cada participante según su misión corporativa, no compartidos por los socios. El éxito de la alianza radica en el acoplamiento de los objetivos privados.

2) Espíritu de Interdependencia:

Ya que se mantiene la personalidad jurídica. La relación de interdependencia consiste en que cada cooperante debe aportar algo al otro, en que no existe el intercambio de una cantidad por un precio y que si algún socio no recibe nada a cambio, entonces: no tendría incentivos para mantener la relación y se establecería una relación de posición dominante.

3) Coordinación versus Subordinación:

Una alianza estratégica siempre conlleva una pérdida de autonomía pero nunca hay una subordinación. Actúan como si fuera una única empresa, en la que no manda una parte sobre la otra, porque entonces la alianza fracasaría. Las alianzas afectan a la empresa porque no pueden decidir libremente, hay que dar explicaciones. Sin embargo, la cooperación no es total, por lo que para el resto de actividades la empresa tiene plena autonomía. La coordinación versus subordinación: el mecanismo de coordinacion implica toma de decisiones conjuntas (cierta pérdida de autonomía), y la plena autonomía operativa de actividades no sujetas a la relación provoca una relación igualitaria.

4) Mantenimiento de la Personalidad Jurídica:

Una alianza estratégica debe mantener la personalidad jurídica de todas las sociedades. La fusión por absorción son relaciones internacionales pero no alianzas porque alguna de ellas pierde la personalidad jurídica. El mantenimiento de la personalidad jurídica se mantienen las identidades empresariales durante el acuerdo y las relaciones empresariales son excluidas como alianzas estratégicas (fusiones: las empresas pierden su personalidad jurídica para crear una nueva empresa / absorciones: la empresa absorbente mantiene su personalidad jurídica perdiéndola las absorbidas).

5) Estabilidad en la Relación:

Para que sea una relación debe tener una continuidad pero puede darse la relación por terminada sin que eso suponga un fracaso. Que sea una relación a largo plazo no significa que sea una relación indefinida, ya que debe ponerse un límite de tiempo al acuerdo. Una alianza es mejor que esté definida, ya que si se rompe sin haber puesto un límite a la cooperación sería admitir un fracaso en la alianza, lo cual truncará las siguientes alianzas que se quieran llevar a cabo, porque la imagen de la empresa como aliada es mala. Si se llega al final del acuerdo, se puede decidir ampliarlo. Para la estabilidad de la relación se necesita un carácter de continuidad y un horizonte temporal finito y definido: plazo suficiente para alcanzar objetivos perseguidos y el fin de la alianza no es un fracaso.

Objetivos de las Alianzas Estratégicas:

Los objetivos son mejorar el valor añadido en algunas de las funciones de la empresa y adquirir conocimiento insertado. El conocimiento insertado es aquel que no se puede enseñar con fórmulas ni códigos. Lo contrario a un conocimiento insertado es el que se puede transmitir fácilmente. Los objetivos de las alianzas estratégicas son el incremento de valor de las actividades de sus áreas funcionales (alianzas en I+D, alianzas en producción, alianzas en marketing, alianzas en finanzas, alianzas en personal, y alianzas de actividad múltiple) y el aumento de las competencias estratégicas aprendiendo del socio: adquisición del conocimiento insertado.

Clasificación de las Alianzas Estratégicas:

Las alianzas estratégicas se pueden clasificar según naturaleza o según estructuración. Según la relación entre empresas pueden ser: alianzas verticales, alianzas horizontales, y alianzas transversales.

Alianzas Verticales:

(Con proveedores o clientes) corresponden a la integración vertical, ya que son un sustituto de esta que consigue las ventajas sin incurrir en los riesgos: la empresa controla la calidad y los materiales, tiene flexibilidad y puede especializarse en la actividad en la que es capaz de crear valor, y el resto las externaliza mediante alianzas. Se caracterizan porque los socios pertenecen a la cadena de valor industrial y por las relaciones vendedor-comprador. Las ventajas son el control de las actividades, la flexibilidad, y la especialización.

Alianzas Horizontales:

(Con competidores) consisten en la cooperación en temas puntuales, pero en el resto se compite igual. Las ventajas que se obtienen son las economías de escala, el reparto de riesgos, la transferencia de conocimiento y la reducción del exceso de capacidad. Se caracterizan porque los socios son competidores reales o potenciales y porque la competencia es agresiva entre los socios en el mercado. Las ventajas son las economías de escala, la reducción de excesos de capacidad, la transferencia de conocimiento, y el reparto de riesgos.

Alianzas Transversales:

Se caracterizan porque los socios no son competidores ni están relacionados verticalmente y por la búsqueda de recursos y capacidades complementarias. Las ventajas son la mayor posibilidad de alcanzar innovaciones y el acceso a negocios totalmente nuevos.

Alianzas Estratégicas Según su Estructura:

Pueden ser acuerdos con lazos de naturaleza moral, vínculos individuales (acuerdos contractuales y acuerdos accionariales (cooptación y coalición)) y redes empresariales.

Lazos de Naturaleza Moral:

Son los pactos entre caballeros, acuerdos de palabra que conforman el 80% de los acuerdos de la economía real, ya que son los mejores porque implican confianza entre los socios. Estos pactos se suelen dar entre empresas próximas geográficamente, porque las personas se conocen y la cultura empresarial es similar. Los acuerdos de cooperación se basan en la confianza y esta es más fácil que se dé en empresas próximas. Los contratos son de tipo tácito y para que se den no debe estar establecido qué pasaría si se rompiese el acuerdo. Además, debe haber reciprocidad de intereses y objetivos.

Acuerdos Contractuales:

Existen contratos con fuerza legal y condiciones de penalización si no se cumplen. Hay 3 formas principales de organización: licencias, subcontratación y proyectos conjuntos de I+D.

• Licencias: El licenciante con patente se la cede a otra empresa a cambio de un canon, y a cambio la empresa le da apoyo técnico y asesoramiento. Este tipo de contratos es habitual en el sector del automóvil.
• Subcontratación: En la subcontratación hay 2 empresas que se relacionan verticalmente, ya que el contratista deja que parte de sus actividades las realice el subcontratista (y pase a ser proveedor o en ocasiones distribuidor). Dependiendo de lo que se da a cambio y del tipo de actividad, se puede hablar de tipos de cooperación o no. La subcontratación puede ser con activos estándar (se deja en manos del subcontratista a cambio de un precio, por lo que no sería un acuerdo de cooperación ya que puede trabajar para otras empresas porque es una relación puramente comercial) o con activos específicos, acuerdo con el que ya no se puede cambiar tan fácilmente de cliente, por lo que sí es un acuerdo de cooperación (no es solo un intercambio de una actividad por un precio, sino que hay interés en trabajar con la empresa).
• Proyectos Conjuntos de I+D: Llevan implícito costes y riesgo por eso cooperan en esto, para repartir costes y riesgos (participantes: empresa-empresa, empresa-universidad, empresa-centro de investigación) (ventajas: reducción de coste y riesgo).

Acuerdos Accionariales:

Pueden ser de cooptación o de coalición.

• Cooptación: Es la toma minoritaria de participación en el capital del socio. No supone fusión, absorción o adquisición. El intercambio de representantes en los órganos de gobierno de los socios supone una mayor comunicación a nivel de esos órganos lo que da lugar a un compromiso más efectivo. Acuerdos de capital de riesgo: pequeña o mediana empresa de la alta tecnología (start-up) y una gran empresa.
• Coalición: Destacan las empresas conjuntas puesto que aportan dinero y material para crear una nueva empresa. Ninguna desaparece, solo aportan recursos. Crea una nueva empresa y será encargada de desarrollar un acuerdo de cooperación. Desaparecerá cuando se alcancen los objetivos de la alianza estratégica. Estas empresas cooperan pero pueden competir en el mercado. Las empresas conjuntas también se llaman empresas mixtas o joint venture, que son coaliciones que implican la creación de organizaciones jurídicamente independientes de los participantes.

Redes Empresariales:

Es una combinación de lo anterior. Se caracteriza por los acuerdos multilaterales, porque relaciona múltiples agentes de distinta naturaleza, porque es un sistema organizativo plural y complejo y porque integra acciones coordinadas de participantes. Las ventajas que aporta son la eficiencia y la flexibilidad, el acceso a una amplia gama de competencias de socios y que amortigua los avatares del entorno y reduce la incertidumbre.

Riesgos de las Alianzas Estratégicas:

Pueden ser: riesgo de fuga involuntaria de conocimiento, riesgo fiduciario, riesgo de dependencia y riesgo ambiental.

• Riesgo de Fuga Involuntaria de Conocimiento: Surge a medida que aumentan los contactos. Dificultad de control y vigilancia de circulación información. Posible fuga de conocimientos o actividades estratégicas hacia el socio. Riesgo inocente por falta de formación de operarios destinados a actividades de cooperación.
• Riesgo Fiduciario: Se caracteriza por la consecución de los objetivos privados a costa de los demás participantes y por la fuga intencionada de capacidades estratégicas.
• Riesgo de Dependencia: La empresa no se esfuerza por mejorar e innovar, se limita a descansar en el socio. Las alianzas deben complementar, no sustituir, el desarrollo interno de recursos y capacidades.
• Riesgo Ambiental:
  • Riesgo Político (alianzas internacionales): Riesgo de propiedad o control.
  • Riesgo Cultural: Distancia cultural entre los socios.
  • Riesgo Tecnológico: Incertidumbre tecnológica del entorno.

Etapas del Ciclo de Vida de una Alianza:

• Ubicación estratégica.
• Búsqueda del socio.
• Negociación.
• Administración inicial.
• Mantenimiento y estabilidad.
• Financiación de la alianza.

En la etapa de la búsqueda de socio los aspectos a valorar son: las capacidades técnicas y empresariales complementarias del socio; la confianza y el grado de compromiso hacia la cooperación y compartición de capacidades; y la compatibilidad de objetivos y afinidad de culturas organizacionales. En la etapa de negociación los aspectos a identificar son: los objetivos de la alianza, las actividades a llevar a cabo, la planificación de operaciones, los recursos a asignar, los sistemas de información y control, la forma del acuerdo, las cláusulas de finalización y términos de salida, y los mecanismos de resolución de conflictos y contingencias. Los motivos para la defección son la cancelación unilateral de la alianza, los cambios en el entorno, el incumplimiento de cláusulas del contrato, la situación de dominio, injusta o de desigualdad; las diferencias culturales y/o compatibilidad en las motivaciones y los comportamientos oportunistas.

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