DESARROLLO DEL TRABAJO

1. VTR Global Com S.A.

VTR Global Com S.A., empresa presente en el mercado de las telecomunicaciones en Chile, es objeto de análisis en este trabajo sobre Sistemas de Información para la Calidad.

• Nombre de la empresa: VTR GlobalCom.
• Página Web: www.vtr.com (internacional) o www.vtr.cl (para Chile)
• Rubro: Industria de las Telecomunicaciones, Televisión por cable, Servicio de Internet.
• Tamaño: Dentro de Chile, está organizada en cuatro operaciones zonales: Norte (regiones I a la IV), Centro (regiones V y VI), Sur (regiones VII a la XI) y Metropolitana. En total, presta servicios a 49 ciudades a lo largo del país.
• Antecedentes Generales: La empresa opera en el país desde 1928. A inicios del año 2000, VTR lanzó un plan de negocios a 5 años con una inversión de 400 millones de dólares, enfocado en explotar su red HFC (híbrida de fibra óptica y cable coaxial) para proveer servicios integrados de video, voz y datos. En diciembre de 2001, consolidó sus operaciones de Televisión por Cable, Telefonía e Internet Banda Ancha bajo la filial VTR Banda Ancha S.A. En los últimos cinco años, duplicó sus ventas y servicios suscritos, alcanzando el millón de clientes. Actualmente, lidera el negocio de la Televisión por Cable e Internet Banda Ancha en Chile, y se posiciona como la segunda mayor compañía de telefonía local, con fuerte presencia en el mercado residencial. En abril de 2005, VTR completó su fusión con Metrópolis Intercom S.A. (Metrópolis), fortaleciendo su liderazgo como proveedor de servicios de Banda Ancha en Chile.

El principal problema identificado en la bodega de VTR son los quiebres de inventario, es decir, la incapacidad de satisfacer la demanda de pedidos en el momento requerido. Esto ocasiona atrasos en los pedidos e incluso pérdidas asociadas a estos atrasos, lo que se traduce en costos para la empresa (tanto de inventario como de imagen).

El origen de estos quiebres se encuentra en la descoordinación de los turnos entre el CDN (Centro de Distribución Nacional) y el personal que realiza los retiros y las entregas. La falta de coincidencia en los horarios de estos dos grupos de operarios genera atrasos en los pedidos, ya que al dirigirse a la bodega, el personal la encuentra cerrada.

2. Perspectivas del Problema

Mauricio Palma: Jefe de Operaciones y Supervisores:

Para mantener un flujo continuo de equipos que abastezca la demanda de ventas y devoluciones, las sucursales comerciales y puntos de ventas externas (Dealers) son abastecidos con un promedio semanal de 120 equipos DBOX. El espectro de ventas varía desde 4 equipos semanales hasta 300 en las sucursales con mayores niveles de ventas. Se requiere una coordinación de los turnos en el CDN para evitar quiebres en el ciclo de abastecimiento.

Luis Veas: Subgerente de Almacenamiento y Distribución:

Los turnos existentes en la bodega de almacenamiento no coinciden con los horarios del CDN, lo que produce desfases en las entregas y recepciones. Esto provoca la incapacidad de satisfacer la demanda en el momento requerido, generando atrasos en los pedidos e incluso pérdidas asociadas a estos atrasos, lo que finalmente se traduce en costos para la empresa.

Rodrigo Norambuena: Jefe de CDN:

La estimación del número de unidades a pedir, como por ejemplo módems para la instalación de Internet Banda Ancha, se basa en la cantidad de pedidos del mes anterior. Este método resulta poco eficiente, ya que en muchas ocasiones la demanda supera el número de equipos en inventario. Para solucionar esta situación, se realizan pedidos de emergencia (con los costos que esto implica), los cuales suelen exceder la demanda atrasada. Como consecuencia, se genera un excedente de equipos que aumenta los costos de conservación o inventario, situación que se repite constantemente. Además, el desfase de turnos entre el CDN y la Bodega de Almacenamiento y Distribución entorpece el sistema.

3. Representación del Proceso

PROCESO ACTUAL

[Insertar diagrama de flujo del proceso actual]

PROCESO IDEAL

[Insertar diagrama de flujo del proceso ideal]

4. Elaboración de la Propuesta

Cuando se solicitan equipos desde el centro de operaciones, el Subgerente de Almacenamiento verifica el stock. Si la disponibilidad de equipos no satisface la demanda, las unidades se encargan al CDN. Este abastece la demanda solicitada por la Bodega de Almacenamiento con una completa sincronización de turnos entre ambos departamentos, generando una fluidez total en el proceso de abastecimiento.

5. Diferencias entre el Proceso Actual e Ideal

En el proceso ideal, se observan mejoras notables en la recepción y tramitación de los equipos solicitados para satisfacer la demanda. La sincronización de los turnos de los operarios de ambos departamentos mejora los tiempos de entrega de los equipos, evitando colapsos y atrasos. De esta manera, se superan los quiebres de inventario y se optimiza el proceso de distribución.

6. Acuerdo para la Implementación

Se establece un acuerdo entre la Bodega de Almacenamiento y el Centro de Distribución Nacional para sincronizar los turnos de operación. Se decide contratar personal para cubrir los turnos faltantes y generar turnos de emergencia. La implementación de personal extra se justifica porque su costo es menor que las pérdidas generadas por los quiebres de inventario.

El Sr. Rodrigo Norambuena (Jefe CDN) señala que el personal adicional acelera el proceso de distribución e incluso permite cubrir emergencias durante las 24 horas del día.

El Sr. Mauricio Palma (Jefe de Operaciones y Supervisores) indica que esta medida permite cubrir la demanda generada por los más de 300 locales de VTR en todo Chile, disminuyendo las demoras, quejas y reclamos de los clientes al solicitar instalaciones o reparaciones de equipos.

El Sr. Luis Vera (Subgerente de Almacenamiento y Distribución) agrega que los tiempos de distribución de equipos se optimizan a nivel nacional, ya que no se retrasan los embarques destinados a cubrir el resto de las regiones, mejorando la eficiencia y eficacia de los procesos involucrados.

AREA DE LOGÍSTICA

CODIGO: 3245100
VERSION: 4.5
FECHA DE REVISIÓN: 15 OCTUBRE 2008
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SINCRONIZACION DE TURNOS

INDICE DE CONTENIDOS

1. OBJETIVOS
2. ALCANCES
3. RESPONSABILIDADES
4. HERRAMIENTAS Y MATERIALES
5. OPERATIVA
6. ANEXOS

1. OBJETIVOS:

El objetivo principal es eliminar los quiebres de inventario, que son la incapacidad de satisfacer la demanda de pedidos en el momento requerido, lo que genera atrasos, pérdidas y costos para la empresa. Estos quiebres se originan por la descoordinación de los turnos entre el CDN, el personal de retiros y el personal de entregas. La falta de coincidencia en los horarios de estos grupos provoca atrasos en los pedidos, ya que la bodega se encuentra cerrada cuando el personal necesita retirar equipos.

2. ALCANCES:

Se propone la contratación de personal para satisfacer las demandas del centro de abastecimiento. Esto no implica aumentar los costos de la operación, sino mejorar la eficiencia y eficacia del proceso. El costo de la implementación de personal es menor que las pérdidas producidas por los quiebres de inventario.

3. RESPONSABILIDADES:

Mauricio Palma: Jefe de Operaciones y Supervisores:

Encargado de gestionar los pedidos de equipos y satisfacer las demandas de los más de 300 puntos de venta de VTR en todo el país.

Luis Veas: Subgerente de Almacenamiento y Distribución:

Encargado de la gestión del stock de equipos para cubrir las demandas del centro de operaciones.

Rodrigo Norambuena: Jefe de CDN:

Encargado de la distribución de los equipos solicitados por las bodegas de Almacenamiento y Distribución Nacional.

4. HERRAMIENTAS Y MATERIALES:

Materias Primas: Fibra óptica, cable, antenas satelitales, equipos de instalación de Internet, cajas de programación televisiva, entre otros.

5. OPERATIVA:

Se propone sincronizar los turnos de operación del Centro de Distribución Nacional y la Bodega de Almacenamiento y Distribución. Esto implica la contratación de personal para cubrir los turnos faltantes y generar turnos de emergencia.

6. ANEXOS:

1. ORGANIGRAMA GERENCIAL DE VTR.

[Insertar organigrama]

2. ZONAS OPERACIONALES DE VTR

[Insertar mapa de zonas operacionales]

3. DIAGRAMA CAUSA EFECTO (ISHIKAWA)

[Insertar diagrama Ishikawa]

4. PRODUCTOS AFECTADOS POR QUIEBRES DE INVENTARIOS

• D-BOX
• CABLE MODEM
• OTROS

5. HISTOGRAMA DE DEMANDAS

[Insertar histograma]

6. CARTA GANTT:

[Insertar Carta Gantt]

PROCEDIMIENTOS

QUIÉN:

JEFE DE OPERACIONES: MAURICIO PALMA

Gestionar los pedidos de equipos y satisfacer las demandas de los más de 300 puntos de venta de VTR en todo el país.

CÓMO:

Sincronizando los turnos de operación del Centro de Distribución Nacional y la Bodega de Almacenamiento y Distribución.

CUÁNDO:

Inicio de la implementación según carta Gantt (Anexo 7): Diciembre de 2008 y Febrero de 2009.

CON QUÉ:

Contratación de personal para cubrir los turnos faltantes y generar turnos de emergencia.

Responsables:

[Insertar tabla de responsables]

BIBLIOGRAFÍA

• Libro Universidad Católica del Norte Sistemas de Información para la Calidad, Autora Marta Cofré Rodríguez; Coautor Rubén González Recabarren.
• Schroeder, Roger G; Administración de Operaciones Toma de Decisiones en la función de las operaciones. Tercera Edición, año 1999. Editorial McGraw & Hill.
• Autorización del proyecto: Luis Fernando Veas Stuardo, Subgerente de Almacenamiento y Distribución.

Etiquetas: Distribucion, Logistica, Optimización de Procesos, Sincronización de Turnos