Tiempos de Trabajo y Métodos de Cálculo

Los tiempos de trabajo son fundamentales para:

• Conocer el coste de la mano de obra.
• Determinar las necesidades de personal.
• Realizar estimaciones de costes antes de tomar decisiones de producción.
• Diseñar líneas de producción con capacidad suficiente.
• Calcular la producción esperada.
• Establecer bases para sistemas de incentivos.
• Medir y supervisar la eficiencia de los trabajadores.

Métodos para calcular el tiempo estándar:

• Experiencia histórica.
• Cronometraje.
• Tiempos predeterminados.
• Muestreo de trabajo.
• Tiempos estimados.

Experiencia Histórica

Solo aconsejable en productos no repetitivos con un gran periodo de realización.

Cronometraje

1. Definir la tarea a estudiar.
2. Dividirla en elementos precisos.
3. Determinar el número de muestras necesario.
4. Cronometrar tiempos elementales y estimar actividades.
5. Calcular el tiempo medio del ciclo: suma de tiempos / número de ciclos.
6. Calcular el tiempo normal = tiempo del ciclo x factor de actividad.
7. Sumar tiempos normales para obtener el tiempo normal de la tarea.
8. Calcular el tiempo estándar = tiempo normal de la tarea / (1 – factor de suplementos).

Actividad: Ritmo de trabajo. Se considera normal (100%) cuando equivale al ritmo de repartir una baraja de 52 cartas en cuatro montones iguales en 30 segundos. Es óptima (140%) cuando es la máxima que puede soportar sin riesgo para la salud durante una jornada de 8 horas el 98% de los trabajadores.

Tiempos Predeterminados

Tablas con tiempos elementales de movimientos unitarios y trabajos mentales.

Ventajas e inconvenientes respecto al cronometraje:

• Más costosos.
• Se pueden fijar antes de comenzar a operar.
• No requieren estimación de actividad.
• No están influenciados por la habilidad del operario.
• Solo son económicos para series muy altas.

Muestreo del Trabajo

Observaciones aleatorias para determinar si el trabajador trabaja o no.

Estimación de Tiempos

Se emplea para determinar tiempos de operaciones no repetitivas. Se basa en comparar la tarea a estudiar con otras incluidas en un fichero hasta acotar el tiempo entre dos que estén por encima y por debajo de la considerada.

Curvas de Incentivos

Indican el porcentaje de salario que se debe pagar en función de la productividad alcanzada.

Estrategias de Procesos

Pueden ser:

• Enfocada a proceso: Bajo volumen de las series y mucha variedad. Productividad baja.
• Repetitiva: Ensamblaje de módulos prefabricados. Productividad media.
• Enfocada a producto: Series muy largas, poca variedad. Producción continua o en cadena. Productividad alta.

Sistemas de control de las estrategias: PERT, JIT, MRP, restricciones, etc.

Problemas del sector servicios: Enfocada a proceso, el contacto directo con los clientes, baja inversión y poca productividad.

Conceptos relacionados con la estrategia de producto:

• Capacidad (capacidad efectiva o utilización: capacidad esperada / capacidad teórica máxima; eficiencia: cantidad de salida real / capacidad efectiva; capacidad estimada: capacidad teórica máxima x utilización x eficiencia).
• Análisis de equilibrio o punto muerto: Costes totales = ingresos totales.
• Inversión: Para cada caso analizar: capital necesario, coste variable, flujo de caja, valor actual neto.

Logística

Planificación, organización y control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo. La coordinación de los proveedores, productores y clientes, y de los canales de distribución entre ellos, es lo que se llama logística integral.

Objetivo: Conseguir que los productos y servicios adecuados estén en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones previstas.

Áreas básicas de las actividades logísticas:

• Aprovisionamiento.
• Producción.
• Distribución.

Actividades logísticas fundamentales:

• Procesado de pedidos.
• Gestión de inventarios.
• Transporte.
• Nivel de servicio al cliente.

Flujos de materiales, productos e información en el sistema logístico:

• Aguas abajo o descendente (materiales y productos).
• Aguas arriba o ascendente (información).

Sistema logístico: Combinación del sistema descendente de productos y servicios y del ascendente de información para la obtención del objetivo logístico. Debe diseñarse de forma global considerando los dos flujos simultáneamente.

Punto de penetración de pedido: Porcentaje en que el plazo aceptado por el mercado para el servicio de un pedido a un cliente cubre el tiempo total de producción del producto y la obtención de sus componentes. Si es del 100%, se puede producir totalmente bajo pedido. En caso contrario, hay que almacenar en el estado del producto correspondiente al punto de penetración.

En el JIT la logística es crítica, en ambos sentidos: la información de pedidos y el tratamiento de los mismos ha de producirse en tiempos mínimos, y el aprovisionamiento y distribución también. Principio de QR (Quick Response).

Futuro de la Logística

• En muchos productos, el coste añadido por la logística supera hoy el de producción debido a las mejoras y automatizaciones en los procesos. Para reducir los costes significativamente y poder competir hay que centrarse en la logística.
• El tratamiento del flujo de información debe automatizarse de manera que, una vez recibido un pedido del cliente final.
• Potenciar la colaboración entre proveedores y empresas para eliminar manipulaciones repetidas y aprovechar sinergias que reduzcan el coste total.
• Tender a la ausencia total de inventarios.
• Crear organizaciones flexibles que se adapten fácilmente a los frecuentes cambios de mercado.

La Empresa

Definición clásica: Unidad económica de producción, en contraposición a la familia (unidad económica de consumo).

La empresa como sistema: Sistema abierto formado por:

• Un conjunto de elementos.
• Una estructura que relaciona los elementos.
• Un plan común que define unos objetivos.
• Unas funciones de transformación.
• Un conjunto de estados o situaciones en el tiempo.

Puede considerarse un sistema de operación básico compuesto de tres subsistemas (físico, financiero y recursos humanos) y un sistema de decisión envolvente del anterior que representa el factor directivo y/o empresarial.

Elementos constitutivos de la empresa:

• Factores pasivos o bienes económicos:
  • Tangibles o materiales: Inversiones, no duraderos.
  • Intangibles: Capital humano, capital estructural, capital relacional.
• Factores activos o personas:
  • Propietarios: Junto al factor directivo, conforma el empresario.
  • Directivos.
  • Empleados.

Entorno de la empresa:

• General: Económico, político-legal, sociocultural, educativo-tecnológico.
• Específico: Proveedores, entidades financieras, clientes, distribuidores, organismos públicos, mercado de trabajo (sindicatos), competidores.

Función de la empresa en la economía: Crear valor, utilidad o riqueza mediante:

• Asume y reduce costes de mercado e información.
• Anticipa el producto obtenido adelantando salarios, materias primas, etc.
• Coordina el proceso productivo.
• Asume el riesgo.
• Desarrolla el sistema económico.

Empresario: Órgano individual o colectivo que fija los objetivos de la empresa, establece la estrategia y toma decisiones para su consecución.

Evolución histórica de la teoría del empresario:

• Teoría del empresario-riesgo.
• Teoría del empresario-control.
• Teoría del empresario innovador.
• Tecnoestructura.

Funciones del empresario actual:

• Directiva (hace previsiones sobre economía, ensaya innovaciones).
• Genera un descuento del producto social.
• Asume el riesgo.
• Ejerce el liderazgo y motivación del grupo humano.

Objetivo de la empresa: Ganar dinero mediante un conjunto de personas, máquinas y materias primas que, mediante un proceso, dan un servicio excelente, con calidad máxima y mínimo coste.

Tipos de Organizaciones

1. De tela de araña: En torno a un líder fuerte. Respuesta rápida a oportunidades. Adecuada a entornos que necesiten velocidad de respuesta (ej: mundo artístico, política, empresas en crisis).
2. Funcional: Estructurada en funciones. Evita duplicidades. Problemas posibles de comunicación y cooperación interdepartamental. Adecuada a entornos estables (entidades bancarias, seguridad social, entidades públicas).
3. Geográfica: Estructurada por regiones. Tiende a aumentar la estructura, duplica servicios. Mejora la coordinación al tener autonomía cada área. Adecuada a empresas comerciales y de servicios.
4. Por productos: Cuando cada producto requiere una estrategia particular. Refuerza la responsabilidad. Optimiza fabricación, logística, servicio al cliente, costes e investigación. Duplica funciones. Adecuada a sectores como el automóvil y el petróleo.
5. Por clientes: Cuando la demanda está diferenciada por tipos de clientes. Gran atención a las necesidades de cada tipo de cliente. Por lo demás, parecida a las dos anteriores.
6. Matricial: Combinación de funcional y de producto. Buena coordinación de conocimientos en cada proyecto. Descentralización: delegación. Posibles tensiones entre jefes de funciones y de los diversos proyectos.
7. Por procesos: Matricial llevada al límite donde prácticamente no existen funciones, resultando un organigrama casi plano exclusivamente con procesos.

Dirección Estratégica

Además de una contabilidad y de un sistema de gestión de costes por objetivos, una empresa necesita, para alcanzar la competitividad, de un plan estratégico que fije las estrategias necesarias y la manera de ponerlas en marcha con eficacia y eficiencia. Se suele usar para empresas grandes y competitivas.

Metodología para implantar un plan estratégico:

Condiciones previas:

• Implicación plena de la dirección.
• Dedicación suficiente de los implicados.
• Situación económica estable de la empresa.

Fases:

1. Definir las unidades estratégicas de beneficio (producto/mercado).
2. Análisis interno de la empresa. Aplicar criterio DAFO (análisis sección comercial: antigüedad de clientes, evolución del saldo de clientes, capacidad exportadora, concentración de productos, concentración de clientes, concentración de sectores, ventas y márgenes comerciales, presencia comercial).
3. Análisis del entorno.
4. Posición competitiva.
5. Estudiar estrategias posibles.
6. Selección de estrategias operativas.

Seguimiento y control:

• Control de la realización de las acciones previstas (no solo en la cuenta de resultados).
• Análisis de si los resultados obtenidos coinciden con los esperados y si el cambio previsto lo percibe el mercado.

Conceptos Financieros y Contables

• Coste del capital: Coste medio ponderado de las distintas fuentes de financiación de la empresa: capital ajeno o capital deuda, recursos propios.
• Rentabilidad económica: Cociente entre beneficios brutos y recursos financieros totales.
• Rentabilidad financiera: Cociente entre beneficios netos y recursos propios.
• Inversión: Cambio de una satisfacción inmediata por una esperanza futura basada en el bien que se adquiere.

Tipos de Inversión (Según su Enfoque)

• En activos fijos (a largo plazo).
• En circulante (a corto plazo).

Métodos de Análisis de Inversiones

• Estáticos: No consideran el factor tiempo (flujo neto de caja, tasa de rendimiento contable, plazo de recuperación del capital).
• Dinámicos: Consideran el efecto del tiempo en el valor del dinero (valor actualizado neto VAN, tasa interna de rendimiento TIR, pay-back actualizado).

Balance

Fotografía del estado patrimonial de la empresa en un momento dado:

• Activo: Lo que la empresa tiene o se le debe (aplicación de los fondos).
• Pasivo: Lo que la empresa debe (origen de los fondos).

Activo:

• Fijo (inmovilizado, realizable a más de un año).
• Circulante (existencias, realizable a menos de un año, disponible).

Pasivo:

• Fijo (fondos o recursos propios (no exigible), deudas a largo plazo (exigible)).
• Circulante (deudas a corto plazo (exigible)).

Otra forma de presentar el pasivo:

• Fondos o recursos propios (capital, reservas, resultados).
• Recursos ajenos (exigible a corto, exigible a largo).

• Capital circulante: Activo circulante menos pasivo circulante.
• Fondo de maniobra, margen de seguridad, fondo de rotación o working capital: Diferencia entre recursos permanentes y activo fijo. O también, diferencia entre activo circulante y exigible a corto. Si es positivo, hay equilibrio financiero; si es negativo, no.
• Suspensión de pagos:
  • Técnica: Fondo de maniobra negativo coyunturalmente.
  • Real: Cuando es persistente. Se presenta en un juzgado.
• Quiebra: Cuando el pasivo exigible supera el activo y un acreedor insta a un juez a declarar la quiebra y este, después de una auditoría, comprueba el estado financiero, da un plazo de 15 días para que se arregle el desfase patrimonial. Si no se hace, comienza el proceso de liquidación de la sociedad.
• Periodo de maduración: Tiempo que transcurre desde la compra de la materia prima hasta la entrega y cobro del producto o servicio al cliente. Representa la necesidad de circulante y, por tanto, debe reducirse al máximo para reducir el riesgo de suspensión de pagos.
• Títulos de valor: Documentos con los que se realizan las operaciones de cesiones de créditos: nominativos o al portador (acciones, cheques y talones bancarios, obligaciones), a la orden (letra de cambio, pagaré).
• Función comercial/Marketing: Es la encargada de situar los productos o servicios en el entorno para que la empresa cumpla su función de satisfacer las necesidades y demandas de la sociedad.
• Marketing estratégico: Objetivos y planes de acción a largo plazo.
• Marketing operacional: A corto y medio plazo.

MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales)

Sistema de gestión integrada que trata de reducir al máximo el número de almacenes para satisfacer las necesidades de los clientes. Se basa en un PMP (Programa Maestro de Producción) para la simulación de ventas previstas cuando el plazo de fabricación es superior al plazo de entrega de los artículos producidos. Pueden ser de demanda dependiente o independiente, según el producto dependa o no de la demanda del mercado. Es muy importante en el módulo MRP los tiempos de producción de cada artículo. Generalmente, las materias primas tienen una estructuración por niveles. Son muy importantes los archivos e inventarios, puesto que permiten tener un conocimiento adecuado, exacto y fiable de las materias de las que disponemos en el almacén.

Elementos a establecer:

• Requerimientos brutos: Cantidades requeridas.
• Recepciones programadas: Cantidades que esperamos recibir.
• Inventario final proyectado: Cantidades que esperamos tener al final de cada periodo una vez recibidas las reposiciones y satisfechos los requerimientos brutos.
• Recepciones planificadas: Cantidades necesarias para periodos futuros.
• Remisiones planificadas: Decisiones, órdenes y pedidos de fabricación que tenemos que realizar en el periodo actual para que lleguen en la fecha planificada.

Establecimiento de los lotes: Puede ser:

• Lote a lote (cuando los costes son bajos).
• Lote económico de fabricación.
• Cantidad periódica de pedido.
• Algoritmo de periodo parcial.

Una vez establecidos todos estos elementos, el módulo MRP calcula las necesidades brutas y netas, así como las remisiones planificadas para cada periodo en función del PMP o de los pedidos reales conocidos, estableciendo lo que hay que realizar en el periodo actual.

Precauciones:

• Inventarios rotativos (saber en cada momento las materias primas de las que disponemos).
• Se debe informar de todas las órdenes de fabricación o compras para evitar posibles errores.
• En algunos casos, son fundamentales los programas informáticos que introducen existencias de seguridad (aumento de los almacenes y, por tanto, pérdidas importantes).

No obstante, el MRP no incorpora el estudio de la capacidad en planta ni de los proveedores, considerando capacidad infinita y dejando que sea la práctica la que solucione los problemas de capacidad. Surge MRP II, que incorpora ficheros de rutas y capacidades con objeto de informar de posibles cuellos de botella o incumplimientos de los proveedores.

JIT (Justo a Tiempo)

Se basa en reducir drásticamente los tiempos de preparación en planta y los plazos de entrega de proveedores para fabricar y comprar lo que se requiere para satisfacer la demanda conocida (ya vendida), disminuyendo casi a cero el valor de los almacenes. A estas acciones se une un plan de mejora continua en todas las áreas de la empresa, ya que el sistema es muy sensible a los fallos de calidad y de plazo en cada una de las operaciones de fabricación y compra.

Para evitar estos fallos:

• Mantenimiento de los equipos.
• Selección y compromiso de los proveedores (a los que se sitúa físicamente junto a las líneas de producción).

En la práctica, no se reducen los inventarios a cero, pues en todas las secciones de la planta hay pequeños stocks para satisfacer la demanda de los puestos posteriores en el proceso de forma prácticamente inmediata. Para nivelar la capacidad productiva de los distintos puestos de trabajo de la planta, se emplean programas heurísticos de ordenador que tratan de conseguir la mayor nivelación de la planta en estos dos pasos:

1. Crean un plan de trabajo para un periodo fijo, intentando que la producción de cada día dentro de este periodo sea variada, pero con los mismos tipos o modelos todos los días y en una secuencia similar de un día a otro.
2. Crean una secuencia base dentro de cada día que se repite varias veces a lo largo del día.

Operaciones Sincronizadas

Se centra en la importancia de maximizar la utilización de los recursos cuellos de botella y trabajan con empresas enfocadas a procesos. Constan de 5 pasos:

1. Permitir que el recurso cuello de botella marque el ritmo de trabajo. Si se pierde una hora en el cuello de botella, se pierde una hora de la producción total.
2. Emplear un tamaño de lote variable para reducir el tamaño de obra en curso. Si el lote económico es de 512 piezas y el cuello de botella solo trabaja 100, es absurdo porque sobran 412. Hay que ajustar el tamaño del lote al flujo de producción del cuello de botella. Una hora ahorrada en un recurso que no es el cuello de botella es solo un espejismo.
3. Hacer énfasis en el incremento de la capacidad del cuello de botella. Mientras un operario del cuello de botella descansa, pongo a otro de otra sección de producción que cubra al operario que descansa.
4. Establecer reservas de inventario estratégicas junto a los cuellos de botella a base de horas extras, turnos especiales, generando stock que haga que el resto de los puestos no se «enteren» del cuello, generando así inventarios estratégicos con un volumen estudiado.
5. Mejorar el sistema para que la necesidad de inventarios de reserva disminuya hasta que no sean necesarios.

Etiquetas: Estrategia empresarial, Gestión de Operaciones, Logistica, Producción