RESUMEN FINAL FYEDP

U-01

PROYECTO: esfuerzo temporal cuyo fin es un producto, servicio o resultado único.

Un P de inversión es una decisión sobre el uso de recursos cuyo objetivo es mantener o incrementar la producción de un bien o prestación de servicio, puede materializarse en una obra o acción específica.

Es un plan prospectivo de una unidad de acción a fin de materializar algún aspecto de desarrollo económico o social. Desde el punto de vista económico, implica proponer la producción de un bien o prestación de un servicio, empleando cierta técnica para obtener un determinado resultado o ventaja económica o social.

Los proyectos se encuentran acotados en el tiempo, son únicos y tienen objetivos específicos.

Los objetivos están alineados con objetivos de orden superior organizaciones o instit. Llevarlo a cabo implica desarrollar actividades interrelacionadas y se elabora progresivamente en etapas.

PORTAFOLIO: es el conjunto de proyectos y otros tipos de trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

PROGRAMA: grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control que no podrían hacerse de forma individual.

La lógica de la gestión de portafolio es “DO THE RIGHT PROJETS” que es realizar los proyectos que nos permitan obtener resultados estratégicos par a laorganización.

La gestión de proyectos se enfoca en el “DO THE PROJECT RIGHT”, el foco esta puesto en llevar adelante proyectos de manera correcta. Los proyectos se eligen en la conformación del portafolio y del programa, la administración eficaz de los esfuerzos requeridos toma mayor preponderancia.

MISION VISION: Futuro al que se quiere llegar que da trascendencia a la organización. Negocio ppal. de la compañía o act de la organización. Razón de ser.

POLÍTICAS: conj de decisiones que orientan una act y define los cursos de la acción por parte del gobierno, emp o flia. Es plantear como se deben hacer las cosas

ESTRATEGIAS: cursos de acción para lograr resultados relevantes para la organización

PORTAFOLIO: conj de proyectos o programas y otros tipos de jobs.

PROGRAMA: grupo de proy relacionados y administrados coordinadamente.

PROYECTO: conj actividades orientadas a crear un producto o servicio único, realizado en cierto periodo.

TRIPLE RESTRICCION: un problema importante en la formulación, planificación y gestión de proyectos, es la escasez de recursos, tenemos limitaciones de dinero, tiempo y recursos por lo que es fundamental tener en cuenta la triple restricción. Los tres elementos críticos eran el costo, tiempo y calidad,  pero ahora se amplio y abarca también el alcance, riesgo y satisfacción del cliente.

ALCANCE: detalle del trabajo requerido para ejecutar el proy. Define lo que se incluye o no, se detalla en la MML o estruct de desglose de trabajo EDT.

TIEMPO: duración estimada del proy. Para definirlo se debe detallar y secuenciar las actividades y determinarqué recursos se usaran, la cantidad y momento de disponibilidad. Se utilizan CROnograma de act/proy, Gantt con asignación de recursos y diag. de red.

COSTO: estimación erogaciones dinerarias necesarias para solventar el proyecto, está en el Presupuesto del proyecto.

RIESGO: evento incierto que podría tener impacto + o – sobre el proy. Identificar cada riesgo y los planes de contingencia permiten una mejor evaluación del proyecto. Se define en la Matriz de riesgo y sus planes de contingencia asociados.

CALIDAD: estándares relevantes para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las que se origino. De acuerdo al PMI, calidad no es entregar un extra sino lo requerido por el cliente según lo especificado (conformidad de requerimientos)

SATISF. DEL CLIENTE: contemplar las necesidades, expectativas y prioridades de los involucrados en el proyecto.

Se debe equilibrar la demanda entre estas 6 variables, alcance, costo, tiempo, riesgo, calidad y satisfacción del cliente. La metodología del BID destaca CUATRO (C4) costo, caliDAD (alcance y actividades), cronología (TIEMPO) y calidad. Entiende que estos 4 elementos son los principales objetos de control de la fase de ejecución (gestión del proy ppiamente dicha)

CICLO DE VIDA: todo proy tiene un ciclo de vida útil determinado. Al ser temporal tiene determinado fecha de inicio y fin. Se analiza de diferentes formas dependiendo del nuestra definición de proyecto:

CDV DEL BID: tiene 6 etapas, (01) identificación de ideas del proyecto: generación de potenciales proyectos a partir de una serie de problemas. (02) Objetivos: se establecen por c/u de los potenciales proyectos, analizando la sit inicial y los involucrados (03) diseño, evaluar las alternativas posibles para la concreción en función a análisis técnicos, económicos, financieros, sociales, etc. (04) análisis de viabilidad y aprobación del proyecto: si se aprueba pasa a la (05) Ejecución que es la ppiamente dicha de gestión del proyecto, se planifican las actividades a realizar y recursos a usar, el seguimiento y control para corregir el proyecto , por último se hace la (06) evaluación expost que es verificar el logro de los objetivos e impactos del proyecto.

CDV ILPES: tres fases, (01) preinversion , es definir el problema y determinar alternativas de solución, analizar y decidir cual adoptar. (02) inversión, diseño detallado del proyecto y su ejecución o implantación y (03) operación, es la puesta en marcha del proyecto terminado y la generación de beneficios determinados en le primera fase.

CDV PMI: cinco grupos o procesos (01) inicio, se determina el alcance, objetivos y condiciones del proyecto, se autoriza el comienzo del proy, (02) planificación , se define detalladamente cómo se hará el proyecto, teniendo en cuenta alcance, costos, recursos, riesgos, tiempo calidad, comunicaciones y adquisiciones necesarias. (03) ejecución, se completa el trabajo definido en la etapa anterior, para obtener los objetivos planteados. (04) monitoreo y control, se mide el desempeño en relación al plan establecido, se aprueba o rechaza cambios y se identifica la necesidad de actividades correctivas y/o preventivas. (05)cierre, son las actividades necesarias para finalizar el proyecto, por entrega del producto o servicio o por cancelación.

TIPOS DE PROYECTOS: por origen de los fondos:

1. PRIVADOS: inversión de recursos privados para obtener un rendimiento especifico de parte de accionistas o inversores, por eje construir fábrica autos.

2. PUBLICOS: inversión recursos públicos o del estado para obtener beneficio rendimiento o mejora en el bienestar de la sociedad, ejemplo hacer escuela pública.

Por finalidad:

1. PRODUCTIVOS: transformar insumos en bienes de consumo, por ejemplo un frigorífico. Puede tener beneficios de tipo social como generar empleo o provisión de un bien del que se carecía como medicamentos, o capacitación de personas o generar divisas por exportación. Si no tiene beneficios, no perdurara.

2. INFRAESTRUCTURA: facilitan producción de bienes y servicios o resolver problemas de la población. Línea de tren y red cloacal. Generalmente son emprendidos por el estado a cualquier nivel, y la recuperación de la inversión tarda varios años.

3. SOCIALES: su fin es atender necesidades insatisfechas de grupos marginados o vulnerables o mejorar el nivel de la población. Un proyecto educativo es de tipo social si mejora la atención educativa en áreas donde no se brinda ese servicio por ej.Hacer escuelas seria un componente de ese proyecto.

4. INSTITUCIONALES U ORGANIZACIONALES: su fin es el análisis y diseño de organizaciones nuevas o la reforma de instituciones existentes, se orientan a aumentar la eficiencia en la prestación de servicios públicos urbanos y sociales, mejorar su gestión, modernizar sus sistemas de administración.

5. PROYECTOS – PROGRAMAS Y ESTUDIOS BASICOS: apoya los tres tipos de proyectos mencionados, buscan fortalecer la capacidad generadora de beneficios de otros proyectos, por ej.Capacitación y campañas de educación ciudadana.

POR QUE FRACASAN PROYECTOS:

Pobre planificación: definición inadecuada del proyecto, mala identificación de riesgos y planes de contingencia débiles, cronogramas poco reales y costos subestimados.

INADECUADA priorización / evaluación de las soluciones: puede llevar a una cancelación anticipada o no cumplimiento de sus objetivos (distribución de pc donde no hay luz)

POR INVOLUCRAMIENTO Y SOPORTE DE GERENTES Y DIRECTORES: es importante el apoyo  político e involucramiento de alta gerencia. Sin buen soporte que impulse el proyecto se puede perder el rumbo y no se conseguirá completar el proyecto.

PRINCIPALES FACTORES DE ÉXITO: buena planificación, gestión eficaz equipo competente y motivado, capacidad organizacional, clara identificación de los beneficios / clientes, abarcamiento de problemas reales

U-02

METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO:

Es una herramienta que facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Se centra n: la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y facilita la participación y comunicación entre partes interesadas.

 Tiene dos fases básicas, la identificación del problema y alternativas de solución y la planificación.

La primera apunta a tener un panorama de la situación que se analiza y las problemáticas involucradas, previa a la construcción de la MML. Los pasos son:

1. Análisis de involucrados;
   Identificación de los actores del proyecto, beneficiarios, participes, etc. Se valoran sus expectativas y su capacidad de influencia en el proyecto. La motivación corresponde al interés de cada actor y el valor de cada uno. Interés puede ser apoyo, rechazo o indiferencia y el valor puede ser de muy alto a muy bajo. Del peso del actor y la motivación se puede deducir la presión de este para apoyar o rechaza una operación. Capacidad de acción=vector de peso. Indicador de poder. Con este análisis se identifican los grupos y organizaciones que están directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo especifico que se intenta resolver, se tiene en cuenta sus intereses, potencia y limitaciones.

2. Análisis del problema

   
   Se identifica cual es el problema central. Problema es la distancia existente entre una situación inicial y la deseada. Esa brecha se genera por una necesidad insatisfecha, carencia o deseo de mejora. A partir de eso se elabora el árbol de problemas. Para identificar el problema se debe formular el problema central en negativo, centrar el análisis de causas y efectos en torno a un solo problema central, para acotar el análisis y ser más efectivo en las soluciones. No se debe confundir el problema con ausencia de solución. No se debe decir “se requiere un programa de capacitación” lo correcto es “déficit de trabajadores calificados”.

3. Análisis de objetivos

   
   Transformar el árbol de problemas en árbol de objetivos, que es lo positivo que se obtiene a partir de lo negativo. Seleccionamos el problema  que está en el nivel más alto y se convierte cada causa en una condición positiva.

4. Identificación de alternativas de solución

   
   Luego de analizar la situación, se identifica el conjunto de acciones necesarias para resolver el problema. Deben ser viables y pertinentes. De ahí se deducen las alternativas de solución. Se representa la situación esperada al resolver el problema planteado. Se convierte el árbol de problemas en objetivos y se lo trabaja hacia abajo, convirtiendo cada causa  en una situación positiva.

5. Selección de la estrategia óptima

   
   Pros y contras de las alternativas, para elegir la adecuada. Se arma a partir del árbol de objetivos y al ser ejecutadas podrían promover el cambio de la situación actual a la deseada. La acción que se propone permite obtener los medios necesarios para eliminar la causa del problema. Cada alternativa se analiza por aspectos como financieros (TIR tasa interna de retorno), económicos (costos/ingresos) viabilidad técnica, sostenibilidad social y ambiental y sinergia / compatibilidad entre proyectos. Se escoge la que tiene más pertinencia, eficiencia y eficacia.

6. Elaborar estructura analítica del proyecto

   
   EAP es la esquematización del proyecto. Es un esquema de la alternativa de solución más viable expresada en rasgos grales a manera de árbol de objetivos y actividades  y da pie al resumen narrativo de la matriz lógica del proyecto. Tiene 4 niveles jerárquicos, fin, propósito, componente y actividades. Es la descomposición jerárquica basada en entregables requeridos. Consiste en diagramar un árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada. FIN: expresión de solución del problema (Cual es la finalidad del proyecto?); Propósito: efecto directo esperado por la concreción del proyecto (Porque se lleva a cabo?); Componentes: resultado especifico del proyecto, productos finales (Que debe ser producido por el proyecto?); Actividad: acciones que deben realizarse para producir cada componentes (Como se producirán los componentes?).

7. Construcción de la MML:

   
   esta sintetiza las actividades del proyecto, los productos que se entregaran y resultados a corto, mediano y largo plazo que se espera lograr. Este análisis requiere conocimiento detallado del proyecto, precisando la relación causal entre estos niveles. Incluye indicadores y medios de verificación para observar el logro de los objetivos y supuestos y riesgos que pueden impactar en el proyecto. Posee cuatro columnas: Resumen narrativo de los obj y act; indicadores (resultados específicos a alcanzar); medios de verificación y supuestos (factores externos que implican riesgos) y cuatro filas que presentan info de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos de la vida del proyecto: Fin, propósito logrado, componentes, actividades.

Indicador: define operacionalmente lo escrito en la columna de objetivos de la MML, describe las metas del proyecto a cada nivel de objetivos. Debe ser especifico, realizable, medible cualitativa o cuantitativamente, relevante, enmarcado en el tiempo e independiente. Si lo podemos medir, lo podemos administrar.

Los medios de verificación son las fuentes de información que utilizaremos para obtener los datos necesarios sobre indicadores. Se debe tener en cuenta el costo de la info, frecuencia requerida, disponibilidad, actualización y desagregación.

Los supuestos son factores críticos que están fuera del control de la gerencia del proyecto o de la agencia ejecutora, su ocurrencia es necesaria para el logro de los objetivos y afecta las probabilidades de éxito.

U-03

El rol del estado: del punto de vista económico, tiene 04 funciones indelegables: Mejorar la eficiencia económica, Mejorar la distribución de la riqueza, Estabilizar la economía x medio de política macroecon y Gestionar la política económica internac., para lo que debe aplicar recursos en la eco a través del gasto publico. Este se compone de 03 grandes categorías: gasto cte, gasto de capital o inversión y gasto de transferencia. El de capital tiene como objetivo desarrollar la capacidad productiva del estado.

Del punto de vista compartido por organismos multilaterales de desarrollo tiene 04 funciones principales; Crecimiento, Estabilidad, Equidad y Sustentabilidad con el ecosistema. Todo esto se logra por la asignación y distribución de recursos por políticas macroeconómicas.

BIENES PUBLICOS: son los que benefician a toda la comunidad, independientemente de que la gente desee comprarlos (Seguridad, defensa nacional, salud pública). Estos bienes se caracterizan por: No existe rivalidad en su consumo (es igual para todos no se excluye a nadie por su consumo) y para su provisión es necesaria la intervención del estado. El beneficio social marginal debe ser igual al costo marginal de la eliminación. La creación de valor por parte del estado es dificultoso en su medición, ya que hay beneficiarios que no son usuarios directos de los progs públicos. Podemos destacar; carencia de precio en viene públicos, grado de consecución de objetivos de la política como externalidades ocasionadas por su ejecución y relación causal entre productos e impacto real.

PLANIFICACION DE INVERSION PUBLICA: existe una jerarquía que se refleja en los niveles de funcionamiento del gobierno: Nivel político estratégico, que define las pol publicas y obj de nivel superior y Nivel programático que determina planes y progs a desarrollar por los dist sectores y Nivel operativo que desarrolla y ejecuta los proyectos. Entres esos niveles hay dos flujos. El descendente es el diseño o planificación de la inversión pública. Así se conjugan las decisiones políticas con las metas a lograr. El ascendente responde a la ejecución de la planificación.

El esquema del Sistema Nacional de Inversión Publica contiene estos niveles, el nivel local está compuesto por niveles estratégico, programático y operacional al igual que los niveles nacional y regional. Las ineficiencias en la planificación de la inversión pública se dan por: Falta de personal capacitado, Procedimientos no estándares de recolección y análisis de info, Falta de oportunidad de la info, Institucionalidad inadecuada para buena gestión de la inversión, Falta de responsabilidad por errores y Falta de voluntad política para mejorar la eficiencia.

SISTEMA NAC DE INV PUBLICA: el SNI es el marco técnico-institucional-legal dentro del que se lleva el proceso de inversión pública. Está formado por la política de inversión pública, las instituciones, canales administrativos internos e interinstitucionales, leyes, reglamentos etc. Que lo norman, herramientas metodológicas para identificar, formular, evaluar, ejecutar y operar proyectos, el personal técnico y el proceso de toma de decisiones sobre inversión pública. Beneficios de la SNIP: mejora la coordinación intra e interisnt, Genera info para autoridades y ciudadanos, Estructura proyectos y programas bien formulados, Facilita programación de inversiones, Apoya negociación de créditos, Mejora seguimiento y control de la ejecución y Provee info para evaluación expost.

El SNIP se crea por ley 24.354 y sus obj primordiales son: Art 01: Mantener permanentemente inventario de proyectos de inversión pública nacional y Formular y gestionar plan nacional de inversión pública.

Inversión pública nacional, es la aplicación de recursos en todo tipo de bienes y actividades que incrementan el patrimonio de las entidades que integran el sector publico nacional, a fin de iniciar, ampliar, mejorar, modernizar, reponer o reconstruir la capacidad productora de bienes o prestadora de servicios.

El CICLO DE VIDA es similar al ILPES, con diferencias: PREINVERSION: donde se determina la problemática abarcada, se hace diseño preliminar y estudios de factibilidad, fuentes de financiamiento y programación de la ejecución, INVERSION: donde se incluye en el presupuesto y el plan de inversión nacional, se gestiona el avance del proyecto y se pone en marcha, CONTROL Y EVALUACION EXPOST: se realiza la medición, comparación y detección de correcciones a mejorar.

Esta ley otorga + importancia al análisis del impacto ambiental de los proyectos de inversión pública. Adicionalmente se crea x dec 720/95 el Banco de proyectos de Inversión Publica (BAPIN) cuya función es mantener y actualizar el inventario de proyectos de inversión pública y está bajo la órbita de la DNIP. Además este decreto determina la formulación anual del PNIP y establece el marco de relación entre la DNIP y provincias.

Inicialmente los organismos presupuestarios de la APN identifican la demanda de inversión, o sea los proyectos que se postulan para ejecutarse. La DNIP establece los criterios de priorización técnica con los organismos presupuestarios y realiza la priorización técnica de la demanda y la remite a la Oficina Nacional de Presupuesto. La demanda es remitida en carácter de consulta a las jurisdicciones provinciales, luego se elabora el plan Nacional de Inversiones Públicas para los organismos presupuestarios que incorpora valores de inversión, se releva la demanda de inversión y una vez aprobada la ley de presupuesto se elabora el Plan Nac de Inv Pub definitivo. Las categorías son: Proyectos de Reposición: para reponer capacidad productiva desgastada y Proyecto de Ampliación o Mejoramiento: implican instalar nueva capacidad o mejorarla existente.

U-4 – EVALUACION PRIVADA

Se entiende como el modo sistemático de búsqueda y selección de distintas soluciones a un determinado problema. El proceso esta implícitamente incluido en la MML y responde a la detección y definición de un problema. En función a ello, se establecen objetivos a lograr, los que se conseguirán a través de distintos cursos de acción. Las dos preguntas que surgen son: (01) que opciones tenemos? Y (02) que opción elegimos?. La búsqueda de alternativas se establece a partir del delineamiento de ideas como el ML, así como de técnicas de brainstorming, y se deben identificar los beneficios esperados para seleccionar la mejor alternativa.

FLUJO DE FONDOS: para evaluar un proyecto se deben comparar los ingresos y los costos, que gralmente no se generan al mismo tiempo por lo que se hace el flujo de fondos, de caja o efectivo.

Esto es todo ingreso o egreso de dinero que genere el proyecto, que se registra en el momento en que se realiza, sin tener en cuenta el hecho que lo genere. El FF neto se calcula sobre la base de la diferencia entre ingresos y gastos en efectivo totales. Para elaborar el FF ha que tener en cuenta 3 elementos:

(A) Inversión en capital o activos fijos: desembolsos en efectivo para compra o desarrollo de activos que se mantendrán en el proyecto por un año o hasta el final

(B) Inversión en capital de trabajo o circulante: El cap de trabajo es la diferencia entre activos corrientes y pasivos ctes de un proyecto. Refleja los movimientos en los saldos de bienes de cambio, cuentas a pagar o cobrar. Son las pertenencias y dinero necesario para que opere el proyecto. El capital de trabajo forma parte de la inversión.

(C) Flujo de caja o efectivo de las operaciones: beneficios provenientes de la operación que origina el proyecto. Para ello se debe descontar las partidas no erogables (amortiz y deprec) ya que estas no generan flujo de efectivo pero incluyenel efecto de los impuestos, que son partida monetaria. La forma más comuna de calcular el flujo es Utilidad antes de intereses e impuestos (UAI) + depreciaciones – Impuestos.

CRITERIOS DE DECISION:

VAN (valor actual neto) es el valor de mercado de una inversión y su costo. El método es básicamente *calcular el costo inicial del proyecto *determinar los FF futuros que producirá *descontar el FF para obtener el valor actual * determinar la diferencia entre la inv. inicial y el FF descontados. VAN + se acepta el proyecto, VAN – se rechaza el proyecto. VAN positivo expresa que el proyecto genera valor

TIR (tasa interna de retorno): es el rendimiento requerido de una inversión que produce un VAN de cero cuando se usa como tasa de descuento. Si el TIR excede el rendimiento requerido (tasa de descuento / corte / coste de oport de cap), el proyecto es aceptado y si el TIR es menor, el proyecto se rechaza. Se calcula por método ensayo y error, x medio de aproximaciones. La ecuación es similar al VAN solo que se iguala a CERO.

PERIODO DE RECUPERO: es el lapso necesario para recuperar la inversión, y decidir si el proyecto es conveniente o no. Si se determina que el recupero es de 4 periodos, no se hace el proyecto xq la inversión inicial se recupera en casi 5 periodos de tiempo.

PERIODO DE RECUPERO DESCONTADO: es similar al anterior, pero se tiene en cuenta el valor tiempo del dinero. Es el lapso de tiempo necesario para recuperar que el flujo futuro de fondos iguale a la inv. inicial. También debemos determinar en qué tiempos queremos recuperar el dinero, para ver la conveniencia del proyecto. Siguiendo el mismo ejemplo, si el periodo de recupero es de 4 periodo, no se hace porque la inv.Inicial se recupera en casi 6 periodos.

INDICE DE RENTABILIDAD;  relaciona el flujo futuro de fondos descontados con la inversión requerida (VAN/inv. Inicial). Si es positivo, el proyecto se acepta y negativo se rechaza. Esto nos permite ver la rentabilidad del proyecto.

ARMADO DEL FLUJO DE FONDOS: al analizar la oferta y demanda, se definen las cantidades y precios a los cuales comercializaremos el producto o servicio que saldrá. Por ello , el ingreso estará dado por dos variables. El análisis de a viabilidad técnica nos permite determinar si el proyecto es materialmente posible de realizar. Se analizan los requerimientos materiales, maquinarias, insumos y otros componentes necesarios . El segundo análisis de viabilidad busca determinar la capacidad organizativa y gerencia. Un concepto que vincula costos con beneficios es el PUNTO DE EQUILIBRIO: esto es de utilidad para evaluar un proyecto de inversión, es una medida de rentabilidad del proyecto, nos permite determinar el nivel de ventas / producción en que podemos comenzar a tener beneficios. Nos permite relacionar las variables volumen, ingresos y costos. Con ello podemos estimar más precisamente el FF y plantear otros escenarios. PUNTO DE EQULIBRIO FINANCIERO; NIVEL DE VENTAS QUE RESULTA DE VAN CERO.

APALANCAMIENTO OPERATIVO es el grado en que el proyecto depende de los costos fijos de producción. AO bajo, costos fijos bajos. Cuanto mayor es, es mayor el riesgo del proyecto. Se da por la relación entre el costo fijo y el flujo de fondos y refleja el grado en que la empresa depende de costos fijos.

COSTO HUNDIDO E INCREMENTAL: Los hundidos o irrecuperables son gastos ya erogados que no influyen en la decisión de aceptar o rechazar el proyecto, nos e deben considerar en un proyecto ya que se debe afrontar ese costo de todas formas. Lo que se debe considerar son los costos incrementales. Los costos y beneficios relevantes son en los que no se hubiera incurrido si no se hubiera realizado, o sea, solo los costos y beneficios incrementales son relevantes para la evaluación.

En el armado de flujo se debe considerar: SOLO FLUJOS DE FONDOS RELEVANTES, SIEMPRE ESTIMAR LOS FF INCREMETNALES RELACIONADOS CON AL DECISION DE LA INVERSION Y EXPRESARLO EN TERMINOS FINANCIEROS (CRITERIO DE PERCIBIDO) EN VEZ DE CONTABLES (DE DEVENGADO)

PROYECTOS INDEPENDIENTES Y MUTUAMENTE EXCLUYENTES: son los que no pueden realizarse al mismo tiempo. Son una subcategoría de los dependendientes, la realización de una influye en la del otro. Los dependientes también pueden ser complementarios o sustitutos.

Los independientes además influye la restricción de capitales y o financiación. Puede haber varios proyectos rentables pero no se pueden llevar todos adelante por restricciones presupuestarias.

FINANCIAMENTO: la evaluación se debe realizar en forma separada de su financiación. Hay dos fuentes de financiamientos: capital propio y ajeno (prestamos). Si usamos la ajena hay que tener en cuenta los intereses sobre los saldo y se debe incorporar al FF. Las fuentes de financiamiento a largo plazo se denominan estructura de capital, y se compone por el costo de capital y el costo de deuda. Esta estructura de capital nos remite al apalancamiento financiero, que es la financiación de la deuda para amplificar los efectos de cambio del resultado operativo.

U-05

EVALUACION SOCIAL: sistema de aprobación del uso de recursos públicos, que impide o dificulte  que se asignenfondos a proyectos que no tienen rentabilidad social o a programas de gasto que pudieran realizarse más eficientemente de otra forma.

Una primera evaluación económica – financiera determinaría si un proyecto es rentable. Sin embargo no evaluamos el impacto en la sociedad: estará mejor o peor si se lleva a cabo? Es la respuesta a la evaluación social.

Para realizar la evaluación eco-social de un proyecto, partimos de la evaluación eco-fin (privada) y ajustamos sus ingresos y costos para reflejar el impacto social. Uno de los aspectos a analizar son los precios de la economía, para que los precios probados y sociales sean los mismos, no deben haber distorsiones en el mercado de bienes y servicios. Para calcular el precio social de un bien se usa el método de las distorsiones. A partir de un precio de mercado, se analiza y cuantifican las distorsiones para hacer las correcciones necesarias y obtener el precio real (social) del bien.

PRECIO SOCIAL: Impuesto al consumo o a la producción: suponiendo elasticidades normales de oferta y demanda, el punto de eqUILIBRIO entre ambas se logra si la CANTIDAD DEMANDADA = CANTIDAD OFRECIDO y si PRECIO DE DEMANDA = PRECIO DE OFERTA – IMPUESTO.

U-06

* PLAN OPERATIVO: luego de seleccionar la alternativa que resolverá el problema, debemos planificar detalladamente el proyecto. Para ello desarrollamos el Plan Operativo, involucrando a quienes serán responsables de la implementación del proyecto y utilizaremos la estructura de desglose de trabajo para dividir el proyecto en tareas menores.

La metodología del PMI establece 5 grupos de procesos: en el primero de INICIACION se desarrolla el Acta de Constitución del Proyecto, lo que da inicio formal al proyecto. Luego identificamos los interesados 7 involucrados en el proyecto.

En el segundo grupo de procesos (PLANIFICACION) desarrollaremos el Plan Operativo que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar los planes subsidiarios.

Hemos visto como se desarrolla la MML y la EAP. Para desarrollar la EDT debemos descomponer el trabajo, dividir los entregables en paquetes de trabajo, y cada pte representa un producto, servicio o resultado verificable. Esto nos permite identificar las tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto. La EDT nos permite: identificar los entregables y trabajo relacionados, asignar de modo eficiente la duración de las tareas, determinar responsables de cada entregable, estimar el costo de cada entregable, obtener la línea de base para controlar el avance del proyecto.

* PLANIFICACION DEL TIEMPO: consta de 5 actividades relacionadas y es muy importante: 

(01) Definir las actividades necesarias para desarrollar los entregables y también se determinan los hitos (eventos significativos)

(02) Secuenciar las actividades: nose realizan todas juntas y sin orden, es necesario determinar el orden

Hay tres tipos de PRECEDENCIAS:

OBLIGATORIAS: son requeridas por las características propias del trabajo (ej. Diseño del contenido de un diario se hace antes de la impresión)

DISCRECIONALES, aquellas dependencias determinadas por el equipo de trabajo, en función a las buenas practicas

EXTERNAS: las que impactan en el proyecto pero no están dentro del control del equipo.

A partir de la lista de actividades y determinación de precedencias se elabora el DIAGRAMA DE RED, que nos permite graficar la secuencia de actividades y las relaciones entre ellas.

(03) ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACT: determinamos los recursos necesarios para realizar las actividades y en qué cantidades. Recursos son personas y maquinarias, suministros y demás insumos. Se debe asimismo definir el calendario de disponibilidad de recurso que impactara en la planificación final del proyecto conforme al cronograma.

(04) ESTIMAR DURACION DE ACTIVIDADES: es establecer aprox la cantidad de periodos de trabajo necesarios para realizar la actividad con recursos estimados.

Hay varias herramientas para ello: Juicio de expertos, estimación análoga (a partir de parámetros similares), Estimación paramétrica (a partir de datos históricos y dif variables relevantes) Método PERT (determina el rango aproximado de duración para una actividad a partir de la duración más probable (DMP),la duración optimista (DO) y al duración pesimista (DP). Este método determina la duración esperada (DE) de=(do+4dmp+dp)/6

(05) DESARROLLAR EL CRONOGRAMA: este proceso se nutre y retroalimenta a los 4 procesos anteriores. Consiste en determinar fechas de inicio y fin de las actividades en función al orden y duración determinados, los recursos disponibles y las restricciones detectadas. Uno de las herramientas más usadas es el CAMINO CRITICO, que se desarrolla a partir de la determinación de las actividades del proyecto, construcción del diagrama de RED, estimación de tiempos de cada actividad, identificación de cada camino posible dentro del diagrama de red, la suma de tiempos de cada uno de los caminos determinados.

Podemos adicionar las fechas de inicio y finalización de cada actividad y luego determinar las fechas de inicio y fin tardías y las holguras de cada actividad.

FECHA DE INICIO Y FINALIZACION (TEMPRANAS): se calculan a través del Diagrama de Red, sumando a cada fecha la duración de la actividad.

FECHA DE INICIO Y FIN TARDIAS: es el camino inverso. La diferencia entre las fechas de inicio temprana y tardía nos da la holgura de la actividad, que es la cantidad máxima de tiempo que puede excederse una actividad sin tener que extender la fecha de finalización.

CAMINO CRÍTICO: está compuesto por las actividades que de atrasarse atrasarían la finalización del proyecto. Para su cálculo, se debe identificar al camino que más tiempo demandara, que a su vez corresponde al menor tiempo en que puede finalizar el proyecto. Las actividades del camino crítico tienen holgura igual a cero, por lo tanto, son las actividades críticas.

El camino crítico determina la duración del proyecto, es el camino de mayor duración, cualquier atraso en alguna tarea de este, impacta en la fecha de finalización del proyecto, se compone de actividades de holgura nula, no necesariamente hay un camino crítico y cuanto más hay, mayor es el riesgo del proyecto.

DIAGRAMA DE GANTT: se utiliza para desarrollar el cronograma de actividades . Sobre el eje horizontal podemos ver las fechas de comienzo y fin de cada actividad y la duración de las tareas (largo de las barras) y en el eje vertical están cada una de las actividades planificadas.

Para poder realizar estas actividades se necesita contar con recursos, para asignarlos de manera eficiente se utiliza la NIVELACION DE RECURSOS. Este se utiliza cuando los recursos compartidos o críticos solo están disponibles por ciertos momentos o en cantidades limitadas o para mantener la utilización de recursos en un nivel constante. De esta forma se limita la fluctuación de recursos y una mejor utilización de los mismos. Esta herramienta junto al camino critico y determinación de holguras puede llevar a la aplicación de adelantos y retrasos en la secuencia de tareas y fechas de inicio y fin asociadas.

En síntesis, el cronograma de proyecto incluye todas las tareas a realizar, fechas de inicio y fin, recursos disponibles, calendarización y dependencias de cada tarea. También comprende los hitos (eventos significativos) del proyecto.

* PLANIFICACION DEL COSTO: consta de dos procesos

(01) Estimar los costos: es determinar el valor monetario de los recursos necesarios para completar las actividades y entregables. En este proceso es relevante la EDT y cronograma de actividades con recursos asignados. Las técnicas de estimación son como las de estimación de duración de actividades. La estimación puede ser descendente (top-down) asignando una proporción del costo total del proyecto a cada paquete de trabajo definido en la EDT o ascendente (bottom-up) estimando el valor de cada paquete de trabajo para obtener el costo total. Si el cronograma incluye los recursos podemos calcular el costo de cada una de las actividades y el costo de cada paquete de trabajo. Una estimación es buena si: ES AUDITABLE (verificable a través de un tercero), ES PRECISA (no incurre en sobreestimaciones para cubrirse) ES CONFIABLE (depende de supuestos debidamente documentados)

COSTOS DE NO CONFORMIDAD: están asociados al precio que se debe pagar por no cumplir con la calidad requerida del producto. Definen el valor de los esfuerzos realizados para prevenir problemas o defectos anticipadamente.

(02) DETERMINAR EL PRECUPUESTO: se suman las estimaciones de costos para establecer el presupuesto (la línea base de costo del proyecto). El plan de cuentas del proyecto se basa en el plan de cuentas de la organización. La cuenta de control es un punto de control de gestión donde se integran el alcance, presupuesto, costo real y cronograma y se comparan con el valor de la medición del desempeño.

DOS TIPOS DE RESERVAS: PARA CONTINGENCIAS: asignaciones monetarias para cubrir riesgos potenciales identificados y medidos durante el análisis de riesgos del proyecto. Se incluyen en la línea base del proyecto. PARA GESTION DEL PROYECTO: son para cubrir imprevistos no identificados en el análisis de riesgos y gralmente necesitan aprobación para su uso, está destinado a cambios no previstos.

* PLANIFICACION DEL RIESGO: el PMI define al riesgo como un evento o condición incierta que si sucede tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del proyecto. IRAM 17550 provee definición similar, es una contingencia de que suceda algo que tendrá impacto en los objetivos.

Los impactos pueden ser positivos o negativos

PLANIFICAR LA GESTION DE RIESGOS: definir cómo vamos a gestionar los riesgos, que recursos aplicar y como comunicar a la organización del proyecto. Se definen las herramientas y métodos a utilizar en la gestión de riesgos.

IDENTIFICAR LOS RIESGOS: es un proceso recurrente a lo largo del ciclo de vida del proyecto, ya que pueden aparecer nuevos en el transcurso del proyecto, es importante involucrar a los participantes del proyecto. Las herramientas son brainstorming, análisis FODA, etc. Las preguntas son cuando, donde, como y porque?

* ANALISIS CUALITATIVO: evalúa la prioridad de los riesgos usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto sobre los objetivos, también el plazo de respuesta y tolerancia al riesgo por parte de la organización. Por cada riesgo se hace una EVALUACION DE LA PROBABILIDAD de que se materialice el riesgo y una ESTIMACION DE LA IMPORTANCIA que es el resultado que podría ocasionar.

* ANALISIS CUANTITATIVO: en función al cualitativo, surge un listado de riesgos priorizados. Se asignan valores numéricos, es decir  monetario al impacto provocado por el potencial riesgo y un valor de ocurrencia (%) a la probabilidad de que se materialice. Para el análisis se usa al análisis de sensibilidad, cálculo del valor monetario esperado (VME), PERT, arboles de decisión y simulación Monte Carlo. Se determinan LOS RIESGOS QUE MERECEN UNA RESPUESTA, EL NIVEL DEL EXPOISION DEL PROYECTO, LA PROBABILIDAD CUANTIFICADA DE  LOS RIESGOS Y LAS RESERVAS DE COSTO Y TIEMPO.

* RESPUESTA A LOS RIESGOS: en este proceso se desarrollan opciones y acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos. Implica el desarrollo de estrategias para el abordaje de riesgos y el desarrollo de contingencia.

Existen cuatro estrategias de respuesta a los riesgos: EVITAR: eliminar por completo el riesgo identificado, que puede ser modificando los objetivos o cancelarlo. TRANSFERIR: trasladar a un tercero el impacto del riesgo, por ejemplo contratando un seguro. MITIGAR: es disminuir la probabilidad de ocurrencia del riesgo, por ejemplo introduciendo puntos de control adicionales. ACEPTAR: es no hacer nada, puede ser pasiva atendiendo el riesgo cuando surge o pasiva generando reservas de contingencia.

Antes de implementar la respuesta se debe verificar que se cumplan estos criterios: Apropiada a la magnitud del riesgo, posible realista y alcanzable, efectiva, guía de la acción, aceptada y consensuada, asignada a una persona específica y eficiente.

SE DEBE DESTACAR QUE CUALQUIER RESPUESTA A IMPLEMENTAR DEBE TENER UN COSTO MENOR AL IMPACTO ESTIMADO DEL RIESGO.

* SEGUIMIENTO Y CONTRO: luego de elaborado el plan, se pone en marcha y es necesario monitorear su avance para asegurar la consecución de los objetivos. El desempeño se observa y mide sistemáticamente, para identificar variaciones respecto al plan para la dirección. El control exige: VERIFICAR sistemáticamente lo realizado vs lo programado, CORREGIR oportunamente para evitar desvíos y recuperar capacidad de gestión y REPORGRAMAR para mantener metas originales o mejorarlas.

Es importante controlar el alcance, todo cambio al alcance debe ser evaluado y aprobado, ya que impacta en los entregables del proyecto.

Se realizan informes de desempeño de las actividades : La gestión del valor ganado (EVM-Evalued Value Management) es una herramienta importante para el control de proyectos, mide alcance, tiempo y costo.

Hay tres componentes clave para la medición de proyectos: VALOR PLANIFICADO (PV PLANNED VALUE) es el presupuesto determinado para una actividad, pte de trabajo o entregable,  VALOR GANADO (EV EARNED VALUE) valor de trabajo finalizado, es que expresa en función al grado de avance de cada componente y el presupuesto asignado y COSTO REAL (ACTUAL COST) es el costo realizado durante la ejecución de actividades. A partir de estos valores se pueden determinar variaciones / desvíos respecto a tiempos y costos.

VARIACION DEL CRONO (SV) = VALOR GANADO (EV) – VALOR PLANIFICADO (PV) si el resultado es + estamos adelantados y un valor cero es que el avance se hace según lo planificado.

VARIACION DEL COSTO (CV) = VALOR GANADO (EV) – COSTO REAL (AC) positivo estamos bien

Estos valores pueden convertirse en indicadores de desempeño

INDICE DE DESEMPEÑO DEL CRONO (SPI SCHEDULE PERFORMANCE INDEX) = EV / PV

INDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO (CPI COST PERFORMANCE INDEX) = EV /AC

Dentro de las estrategias para racionalizar costos: UTILIZAR RECURSOS + EFICIENTES, CAMBIO DE TECNOOGIAS Y REDISEÑO DE RPOCESOS, ELIMINAR DESPERDICIOS, REASIGNAR RECURSOS OCIOSOS, APROVECHAR CAPACIDAD SUBUTILIZADA, REVISAR PRECIOS DE INSUMOS Y SISTEMAS, ESTABLECER SISTEMAS DE ESTIMULO.

También se usa el camino crítico para el seguimiento y control del cronograma de act. El control de actividades críticas es indispensable para alinear el proyecto al plan.

Si se genere un desvío con respecto a fechas estipuladas, se utilizan la COMPRESION (adición de recursos para finalizar antes la actividad, aunque esto genere un incremento en el costo) y EJECUCION RAPIDA (superponer tareas que deberían realizarse secuencialmente, por ej. diseño y testeo de un producto a la vez, pero esto incrementa el riesgo de re trabajo.

ESTRATEGIAS PARA RECUPERAR TIEMPO: Intensificar recursos, Redefinir procesos para acelerar la actividad, Redefinir tecnología para hacer en menos tiempo, Reestructurar interdependencia de actividades, Anticipar iniciación de actividades futuras, Contratar realización de ciertas actividades (subcontratar)

CONTROL DE CALIDAD: es el proceso por el que se monitorea y registran los resultados de la ejecución de actividades de calidad, para evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. Las actividades de control de calidad identifican las causas de una calidad deficiente y recomiendan acciones para eliminarlas.

Para asegurar la calidad, se usan las auditorias de calidad y análisis de procesos, mediante herramientas como diagramas de causa y efecto, de flujo, histogramas y muestreos estadísticos.

MONITOREAR Y CONTROLAR RIESGOS es el proceso por el que se implementan planes de respuesta a riesgos, se monitorean riesgos residuales, se rastrean riesgos, se identifican nuevos, y se evalúa la efectividad del proceso de gestión de riesgos.

Podemos resumirlo como cuatro acciones principales: recepción de info, análisis de riesgo, toma de decisiones e implementación de la respuesta