PRINCIPALES ESCULAS ORGANIZACIÓN- se trata de definir una estructura empresarial. 

ESCUELAS DE PENSAMIENTO ORGANIZATIVO – La organización del trabajo en las empresas no comenzó a ser necesaria hasta el Siglo XIX, en la Revolución Industrial, que surge con la finalidad de aumentar la productividad. TIPOS:

Escuela clásica-  Esta escuela se centra en el estudio de las tareas de los trabajadores de las grandes fábricas, y su objetivo es lograr el incremento de la productividad de los mismos. Sus máximos representantes son: F.W. Taylor y H. Fayol. 

TAYLORISMO-  Trata de minimizar el número de movimientos y el tiempo de cada uno. Además, premiaba a los trabajadores más productivos. 

Los principios fundamentales de la organización científica del trabajo de Taylor son: 

División de la tarea y especialización. La división en tareas sencillas es clave porque lleva a la especialización de los trabajadores, que al realizar una tarea una y otra vez, cada vez la hacen mejor.

Incentivos para los trabajadores

Esta escuela recibe una serie de críticas: 

– Considera a los trabajadores como meras máquinas, sin tener en cuenta su faceta humana. 

– Una excesiva especialización convierte el trabajo en rutinario, monótono y aburrido, lo que desmotiva a los trabajadores. 

– Esta escuela considera que lo único que motiva a las personas es el dinero. 

FAYOL-Este autor utiliza un enfoque global: no sólo considera la organización de las tareas, sino de toda la empresa.

Los principios generales de administración más importantes son: Unidad de mando: cada trabajador debe recibir órdenes de una sola persona.

Unidad de dirección: para cada objetivo determinado se desarrolla un programa único con un único jefe. 
División del trabajo. 
Autoridad y responsabilidad: el que tiene autoridad da órdenes.

Escuela de relaciones humanas – La organización científica del trabajo tiene una visión mecanicista del hombre. Pero a partir de mediados del Siglo XX las empresas comienzan a ser más complejas, y su personal más cualificado, y las escuelas de pensamiento organizativas se centran en aspectos más humanos de los empleados, y consideran a la persona como el elemento más importante en la empresa. El origen de esta escuela es el estudio realizado por Elton Mayo, sobre un grupo de trabajadoras de un taller de Chicago. Hizo cambios en sus condiciones de trabajo: concedíó permisos, descansos, mejoró la luz en la fábrica, introdujo música, etc. Y comprobó que cada nueva mejora incrementaba la productividad de las trabajadoras. 

Las conclusiones fueron: 

Las relaciones humanas en el puesto de trabajo son fundamentales. Como regla general, las personas trabajan mejor en grupos que de manera aislada. 

Las personas no sólo tienen incentivos económicos, sino que tienen otras motivaciones sociales, como formar parte de un grupo o sentirse importante. 

El ser humano no puede ser programado como una máquina. 

En definitiva, para aumentar la productividad de los trabajadores es imprescindible prestarles atención y motivarles para que se sientan satisfechos.

ORGANIZACIÓN FORMAL- es el conjunto de relaciones entre las personas de una empresa que están definidas e implantadas de forma intencional y preestablecida por la dirección de la empresa. Las personas deben ajustarse a ella obligatoriamente. 

Es una organización de tipo jerárquico, lo que implica diferentes niveles de autoridad, mediante la cual se establece la cadena de mando.  En ella deben establecerse las responsabilidades que se asumen en cada puesto de trabajo, así como las diversas tareas que cada uno implica. 

También se establece la departamentalización, esto es cómo se constituyen cada uno de los departamentos de la empresa.

La estructura formal de la empresa se representa mediante un organigrama, que muestra la jerarquía de mando, las responsabilidades, las relaciones entre los distintos departamentos y los cauces formales de comunicación.

Existen dos tipos de relaciones que se representan en un organigrama: Relaciones lineales: reflejan la cadena de mando, es decir, la jerarquía, y se representan con líneas continuas. 

Relaciones de apoyo, asesoramiento o staff: realizan funciones de apoyo y asesoramiento, pero no tienen autoridad. Se representan con líneas discontinuas y horizontales.

Los organigramas pueden clasificarse según diversos criterios: En función de su finalidad, distinguimos organigramas informativos, que muestran una visión general y aparecen sólo las grandes unidades, y de análisis, en los que se ofrece toda la estructura organizativa con detalle. 

Por su extensión, encontramos organigramas generales, que muestran todos los departamentos, y los específicos, que contienen la estructura detallada de un departamento o unidad. 

Según el contenido, se dividen en estructurales, que muestran todos los departamentos y las relaciones entre sí, funcionales, que además indican las funciones de cada uno, y de personal en los que figuran los nombres y cargo que ocupan las personas que integran las unidades.

ORGANIZACIÓN INFORMAL-

En todo grupo humano se producen interdependencias y relaciones mutuas basadas en aspectos como la amistad, compañerismo, intereses comunes, etc. Así, dentro de la empresa también se entablan relaciones entre los grupos y las personas que trabajan en ella, que surgen de manera espontánea y sin planificación previa. Estas conforman la denominada organización o estructura informal, considerada como el conjunto de relaciones de tipo personal y social que surgen espontáneamente en el seno de la empresa. 

La estructura informal no tiene por qué coincidir con la estructura formal, de hecho, suele aparecer entre personas de distintos niveles y departamentos.  

Es importante por dos razones: 

La información entre las personas por los canales informales suele transmitirse de manera mucho más rápida que por los canales formales. Esta información no es oficial y a veces pueden surgir en forma de rumores o incluso noticias falsas.  

Suelen aparecer líderes informales, personas que son respetadas por sus compañeros y compañeras, y pueden influir en sus opiniones.  

Las relaciones en este tipo de estructura no aparecen escritas en ningún documento, pero como acabamos de ver son importantes porque influyen en la relación entre el personal de la empresa. Por ello el directivo que conoce la existencia de esta estructura debe sacar el máximo provecho para que actúe a favor de la empresa y mejore su funcionamiento. 

Al no ser una organización o estructura escrita, su representación gráfica es muy complicada, aunque existen varios intentos de sociogramas, pero con resultados poco satisfactorios.

COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA- La comunicación está presente en toda actividad humana. En el ámbito empresarial es imprescindible una buena y correcta comunicación entre todas las personas de una empresa para el logro de los objetivos. 

Un aspecto muy importante en la comunicación es la retroalimentación o feed-back, es decir, la respuesta del receptor del mensaje.

TIPOS DE COMUNICACIÓN- Según su ubicación: comunicación interna, aquella que se produce dentro de la empresa, entre personas que forman parte de ella; la comunicación externa, es la que se produce entre la empresa y el exterior 

Según el tipo de organización donde se produce: hablamos de comunicación formal, cuando se produce dentro de la organización formal; comunicación informal, como aquella que se produce en el seno de la organización informal. Los rumores son un tipo especial de comunicación informal que a veces puede distorsionar la realidad. 

Según la dirección en que se transmite: la comunicación vertical es aquella que sigue la escala jerárquica, a su vez puede ser ascendente  o descendente; la comunicación horizontal es la que se da entre personas de un mismo nivel jerárquico, y que por tanto suele ser entre personas de distinta área; la comunicación cruzada se da entre personas de distinto nivel jerárquico y distinta área.

CANALES DE COMUNICACIÓN-  Un canal es el medio a través del cual se transmite el mensaje. En una empresa pueden existir muchos tipos de canales, aunque entre los más importantes encontramos: reuniones de trabajo, buzones de sugerencias, círculos de calidad, entrevistas periódicas, circulares, correos electrónicos, eventos sociales, comunicados internos, publicaciones internas y tablones de anuncios. 

Algunos de ellos sirven para fomentar la participación de los trabajadores (como los círculos de calidad y buzones de sugerencias), y es interesante realizar reuniones periódicas de los directivos con los empleados para mejorar ciertos aspectos organizativos. 

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

Existen múltiples barreras que generan “ruido” y por tanto distorsionan la comunicación en la empresa: 

Barreras culturales: se producen cuando no se tiene asimilada la cultura organizativa, por tanto, no se está integrado en el proceso de comunicación. 

Barreras burocráticas: un exceso de trámites administrativos ralentiza la comunicación, que se hace menos fluida.

Sobrecarga de información: un exceso de información abruma y hace que no distinga lo importante de lo que no lo es. Actualmente pasa en todas las empresas gracias a Internet. 

Barreras personales: son las más numerosas. Surgen de los hábitos y carácterísticas de cada persona al emitir o recibir información.

MECANISMOS DE COORDINACIÓN- La organización del trabajo comprende el conjunto de mecanismos que permiten coordinar todos los medios a disposición de la empresa para que, con los mínimos costes y el mínimo esfuerzo, se obtengan los objetivos marcados. 

Adaptación mutua: En empresas pequeñas y con una estructura sencilla, la coordinación de las actividades puede realizarse de forma espontánea, sin reglas ni procedimientos, mediante la comunicación informal.

Supervisión directa: Conforme se adquiere mayor tamaño y complejidad en la estructura surge la necesidad de establecer otros mecanismos de organización y coordinación. La supervisión se utiliza en aquellos casos en los que se cuenta con jefes de departamentos o grupos de trabajo, a través de los cuales se centraliza la comunicación y se encargan de transmitir los objetivos, las normas y procedimientos de trabajo a sus subordinados.

Normalización: En aquellas empresas muy jerarquizadas la coordinación se realiza mediante la regulación de las actividades de la empresa. Antes de realizar las actividades se establecen unas normas y procedimientos estándar que detallan las tareas a realizar, en qué orden han de realizarse, de qué forma se van a desarrollar, y los criterios y técnicas de evaluación de los resultados obtenidos.

MODELOS DE AGRUPACIÓN-  Otra tarea importante en la organización empresarial es la departamentalización, que consiste en agrupar los puestos de trabajo similares en unidades organizativas de orden superior, llamadas departamentos. Existen diversos criterios para realizar esta agrupación:

Agrupación por funciones: consiste en agrupar puestos de trabajo con tareas o funciones similares en la misma unidad. Es el criterio más utilizado.

Agrupación por producto: se agrupan los puestos que realizan tareas relacionadas con un mismo producto o línea de productos. En este caso las unidades organizativas son más autónomas, lo que supone una ventaja, ya que si una de ellas falla, no tiene por qué afectar a las demás. Pero tiene como inconveniente un mayor coste que otros criterios, ya que deben existir los mismos puestos para cada producto

Agrupación por mercado o por cliente: los puestos se agrupan en función de las necesidades del cliente o grupo de clientes. Se usa cuando existe una gran diferencia entre las necesidades de distintos tipos de clientes. La ventaja es que se personaliza el servicio por cliente, pero tiene un elevado el inconveniente del coste al requerir personal para los distintos tipos de clientes.

Agrupación por procesos: el trabajo se organiza según las fases que componen la cadena de producción. Por ejemplo, una fábrica de tejidos tiene el departamento de tinte y el departamento de planchado. La ventaja es que se aprovecha la división del trabajo que aumenta la productividad. El inconveniente es que puede ser monótono para los trabajadores y trabajadoras.

Agrupación por área geográfica: se utiliza como criterio de agrupación el área geográfica donde opera la empresa. Es el más usado por compañías multinacionales. La ventaja es la de centrar los esfuerzos de venta en cada área pudiendo adaptarse a las necesidades de los clientes locales, pero por contra es más difícil la coordinación de las unidades desde la empresa matriz, y el elevado coste al duplicar funciones en cada país. 

Agrupación mixta: se utilizan diversos criterios de agrupación de forma sucesiva: primero un criterio, y a partir de éste se aplica un segundo criterio distinto,… Las combinaciones son múltiples y variadas. 

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA-  La estructura organizativa de una empresa es el conjunto de relaciones entre los elementos que la constituyen. Representa los puestos de trabajo, las responsabilidades que asumen los trabajadores, los distintos departamentos y la jerarquía. 

MODELO LINEAL O JERÁRQUICO  Esta estructura está basada en el principio de unidad de mando, todos los empleados tienen un único superior inmediato del que dependen y del que reciben órdenes.

Ventajas: la simplicidad, es fácil de entender; la autoridad y las tareas están bien definidas, cada persona sabe perfectamente a quien obedecer y ante quien tiene que responder; y la rapidez en la toma de decisiones. 

Inconvenientes: falta de especialización de los directivos, ya que abarcan muchos campos; excesiva concentración de la autoridad en los niveles superiores; la lentitud en las comunicaciones al tener que pasar por todos los niveles; y la falta de motivación del personal de niveles inferiores, al no participar en la toma de decisiones.

 MODELO FUNCIONAL- Esta estructura está basada en la división del trabajo y la especialización de las personas en cada una de las funciones de la empresa para aprovechar la experiencia. Los departamentos se organizan por funciones, donde los puestos de trabajo se agrupan por habilidades, conocimientos y experiencias similares.  

Ventajas: la empresa dispone de especialistas en cada una de las funciones; las comunicaciones son directas, sin intermediarios. 

Inconvenientes: los empleados reciben órdenes de varios jefes y, a veces pueden ser contradictorias, creándose conflictos de convivencia.

ASESORAMIENTO  Esta estructura es una mezcla de las anteriores. Se basa en una estructura central jerárquica, en la que se incluye el soporte por parte de los departamentos de asesoramiento especializados (staff) sin ningún tipo de autoridad, pero que ayudan y asesoran al resto de departamentos. 

Ventajas: se dispone de especialistas que asesoran en cuestiones específicas al resto de personal; se mantiene la relación de autoridad, por la cual cada persona responde ante un único mando. 

Inconvenientes: las decisiones son lentas al tener que consultar al personal de asesoramiento; pueden surgir conflictos entre los asesores especialistas y el resto de directivos; supone un aumento de los costes de la empresa.

MODELO MATRICIAL   Esta estructura consiste en combinar la agrupación por producto con la agrupación por función. Existe por tanto en este modelo una doble autoridad, cada persona tiene por un lado un jefe funcional, de la actividad que realiza, y por otro lado un jefe de producto. Ambos jefes o directores tienen que coordinarse para que la empresa funcione correctamente. 

Ventaja: es un modelo flexible que se adapta fácilmente. 

Inconvenientes: requiere una alta coordinación entre los directivos, y pueden surgir confusiones y conflictos entre los directivos funcionales y los de productos o proyectos; además al existir más directivos la gestión se hace más compleja y costosa.

MODELO EN COMITÉ    Se basa en la cooperación de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad, es decir, se comparten decisiones. Normalmente la decisión la toman conjuntamente los jefes de las distintas áreas o departamentos, con la finalidad de obtener una visión global de todos los aspectos que pueden afectar a una decisión. Desaparece por tanto la jerarquía.  

Ventajas: las decisiones se toman desde varios puntos de vista, lo cual da diversas perspectivas; y al participar muchas personas es motivador y la decisión se asume con mucha facilidad. 

Inconvenientes: se tarda mucho en tomar decisiones; pueden existir conflictos de autoridad.