DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:

Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas:

1. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone.

Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante uncomportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo, representación del mundo.

1. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. Ladisciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagación.
2. Construcción de una visión compartida.
3. Aprendizaje en equipo:
    generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual.
4. La quinta disciplina – pensamiento sistémico: en las organizaciones, esta presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

El conceptode METANOIA= un cambio de enfoque
. 

Su organización tiene problemas de aprendizaje:

. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:

• Yo soy mi puesto:

  
   nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad.

• Enemigo externo:

  
   todos tenemos la propensión a culpar a un agente externo cuando las cosas salen mal. La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.

• La ilusión de hacerse cargo:

  
   esta moda de ser pro activo, el entrar en acción sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que «alguien» haga algo, y espera que la solución caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una acción antes que estalle un alerta roja

• A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada:

  
  «soluciones tipo bombero » Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando.

• Fijación en los hechos

  
   quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan

• Parábola de la rana hervida:

  
  
  Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.

• La ilusión de que se aprende con la experiencia:

  
   se aprende con la experiencia, si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones.
• El mito de los equipos:
   se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multi funcionales que son cruciales para la organización.
• Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras creencias que no podemos percibir que solo son «creencias» y que no somos nosotros.

• Conclusiones del Juego:

  
  
• 1) la estructura influye sobre la conducta: «no se puede obtener la solución a un problema desde el mismo nivel de pensamiento que lo generó.» Einstein.
• 2) la estructura de los sistemas humanos es sutil, los sistemas humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos mentales)
  .
• 3) modelo de apalancamiento: buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema, a menudo estos puntos se logran mediante nuevos modos de pensar .
• juego de la cerveza, utilizado en diferentes casos de management demuestra que la función de cada uno en una organización consiste en «administrar su posición » de forma aislada, el objetivo de este juego es observar en la práctica, como su posición interactúa en el sistema general. Para mejorar su desempeño, los jugadores deben redefinir su esfera de influencia aquellas áreas donde sus actos influyen en las demás.

5º DISCIPLINA : PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Trabajar con las consultaras capacitando al personal para que ellos se conformen en los «agentes de cambio».

El pensamiento sistémico es:

disciplina para observar la totalidad, el sistema. marco para observar las interrelaciones. sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes. Ej: cuerpo humano. permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas. forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque:
Observar el sistema en vez de las partes. Siguiendo los lineamientos de causa y efecto. Las dos líneas rectas se convierten en un círculo. Las causas interactúan para crear un sistema o conjunto de variables que influyen mutuamente.

La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque.

Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa – efecto.

Visualizar procesos de cambio en vez de instantáneas

La práctica comienza con la aplicación del feedback o retroalimentación, este muestra como los actos pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse.

¿ Cómo leer un diagrama sistémico ?

La clave para ver la realidad del diagrama sistémico consiste en ver los círculos de influencia en vez de hacer la acostumbrada lectura lineal, en partes. Este es el primer paso para romper el mapa mental sustentado por el pensamiento lineal.

Uno de los conceptos más importantes y decisivos es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistémicos o estructuras genéricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras, patrones de conducta en nuestra vida personal y laboral.

Los arquetipos sistémicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la complejidad de problemas diferentes. El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver el punto de apalancamiento para efectuar el cambio.

Arquetipo Sistémico:

Límites de crecimiento

Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos ( manifestando un proceso compensador ) que eventualmente atentan contra el éxito, a largo plazo.

Principio de administración: no precipites el crecimiento, elimina primero los factores que limitan el crecimiento.

Ejemplo: toda organización crece por un tiempo pero deja de mejorar, los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los límites de crecimiento.

Arquetipo 1: El Principio de la palanca:

 La clave del pensamiento sistémico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

Intentamos una compensación mediante mayor esfuerzo, y hacemos más de lo mismo. Lamentablemente cuanto más movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador.

Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo.

1) Identificar proceso reforzador: ¿qué se esta modificando? 2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea.

3) realice el gráfico de la situación e identifique el punto de apalancamiento. No se trata de presionar mas, pues aumentaría la resistencia, es necesario debilitar la condición limitante.

Arquetipo 2: desplazamiento de la carga

La única solución fundamental implica un cambio. La solución rápida es tentadora ‘’ tapa agujeros ‘’ pero cada vez se necesitará mas presión para tapar el agujero.

Frente a un problema difícil de abordar, la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, o realiza problemas bien intencionados

Lamentablemente las soluciones fáciles solo retrasan la aparición de los síntomas (igual aparecen ) y dejan intacto el problema subyacente

Principio de administración: no le ponga curita a lo sintomático, de solución a las causas fundamentales del problema.

DISCIPLINAS CENTRALES PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN CON CAPACIDAD DE APRENDIZAJE:

Dominio personal:

La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no están motivados no se obtiene mejora alguna.

El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente reactiva.

Aprendizaje = expandir constantemente la tensión creativa. Expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de un aprendizaje generativo.

La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes características:

una visión que es una vocación y no solo una buena idea.ven la realidad como un aliado.han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de resistirla.se sienten conectadas con la vida misma.son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus zonas de crecimiento.

sienten una profunda confianza en si mismos.son comprometidos.poseen mayor iniciativa.aprenden con mayor rapidez.

La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes características:

una visión que es una vocación y no solo una buena idea.ven la realidad como un aliado.han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de resistirla.se sienten conectadas con la vida misma.son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus zonas de crecimiento.

sienten una profunda confianza en si mismos.son comprometidos.poseen mayor iniciativa.aprenden con mayor rapidez.

¿Es el dominio personal una paradoja? solo para aquellos que no ven que la recompensa esta en el viaje. El dominio personal es un arte de práctica continua.

Se sabe que la empresa funciona cuando la persona es responsable del sector y lidera a su equipo de trabajo.

MODELOS MENTALES:

Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir.

Pueden ser generalizaciones, teorías, opiniones, paradigmas, en general son inconsciente por lo cual no se revisan.

VISIÓN COMPARTIDA:

Una visión compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.

La visión compartida es esencial para la organización inteligente, dado que esta brinda concentración de energía para el aprendizaje

El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente.

Aprendizaje generativo = expandir la capacidad para accionar

Una visión compartida modifica la relación de la gente con la organización, establece un lazo común entre las partes, entre todos los participantes.

Trabajo en equipo:

Alineamiento: cuando los integrantes de un equipo actúan. En la mayoría de los equipos la energía de cada miembro se encauza en diferentes direcciones:

Cuando el equipo logra alinearse surge una dirección común y las energías se armonizan, hay menos desperdicio de energía, surge la sinergia.

 Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un microcosmos para aprender a través de la organización y llevarlo a la practica.

Dimensiones del trabajo en equipo:

pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser mas intensas que una.acción innovadora y coordinada. el equipo que aprende, enseña a otros equipos. aprender a dominar las prácticas de la discusión y el dialogo, el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar.
Disciplina del aprendizaje en equipo: diálogo y cooperación.

El eslabón perdido: la práctica

Practica del dialogo: se junta el grupo, se deben explicar las reglas básicas del diálogo. Se debe invitar al respetode estas reglas. Si alguien intenta suspender los supuestos, el equipo comprenderá que esta discutiendo y no dialogando. Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos y sutiles que sean esenciales para la labor en equipo.

Condiciones para el diálogo:

Apertura: implica hablar sin rodeos, significa cuestionarse el propio pensamiento. Hacer que la gente se siente en circulo y plantee en voz alta lo que  le preocupa.Apertura participativa: gerentes participativos, invitando a todos los niveles jerárquicos de la organización a dar su opinión.Apertura reflexiva: cuestionar nuestro propio pensamiento, reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo. Incluir la diferencia entre teoría expuesta y teoría en uso.

TEORÍA ORGANIZACIONAL:

Comprender la organización como un organismo vivo, donde cada órgano es necesario para el correcto funcionamiento del cuerpo total. Un sistema, donde se observa la interrelación e interdependencia de las partes.

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