Ventajas e Inconvenientes de la Integración Vertical

Reducción de Costes

• Aparición de economías de alcance o sinergias: aprovechamiento de recursos y capacidades, reduciendo los costes fijos (ej. instalaciones, transporte).
• Reducción de las existencias intermedias y simplificación del proceso con proveedores o clientes externos.
• Asumpción del margen que lleva asociada la actividad de proveedores y clientes.

Mejora de la Posición Competitiva (Ventajas Estratégicas)

• Facilita el acceso al suministro de factores (integración vertical hacia atrás) o garantiza una solución para sus productos (integración vertical hacia delante).
• Permite reforzar una estrategia de diferenciación de producto.
• Protege una tecnología avanzada.
• En industrias con un alto nivel de concentración (oligopolios), la integración vertical puede suponer un incremento del poder de la empresa en el mercado.
• Posibilidad de manipular los precios mediante «Squeeze de precios»: consiste en reducir el margen de una empresa competidora no integrada.
• La integración vertical puede crear barreras de entrada a la industria.
• Posibilidad de garantizar una salida para sus productos.

Inconvenientes

• El riesgo global de la empresa se incrementa.
• Eleva las barreras de salida de la industria.
• Falta de flexibilidad.
• El margen de proveedores o clientes no se adapta automáticamente.
• Existencia de diferencias en la escala óptima de operaciones en las distintas fases del proceso productivo.
• La complejidad organizativa se incrementa considerablemente en la empresa integrada.

Reestructuración Empresarial

La reestructuración puede producirse por el saneamiento o el abandono del negocio, y por la reestructuración de la cadena de negocio.

Saneamiento

Se produce cuando uno o varios negocios tienen resultados negativos, disminuyendo la rentabilidad global.

Causas de los Malos Resultados

• Dirección poco eficiente.
• Exceso de crecimiento.
• Estrategia competitiva inadecuada.
• Altos costes: exceso de costes indirectos.
• Nuevos competidores.
• Cambios estructurales de la demanda.
• Inercia organizativa.

El saneamiento implica el mantenimiento del negocio, mientras que el abandono supone la modificación del campo de actividad.

Opción del Saneamiento

Se considera viable cuando existen opciones de recuperar la rentabilidad, la causa de los malos resultados es identificable, la industria es atractiva, el negocio representa una parte importante de la cartera, o la dirección está en condiciones de corregir la situación.

Si la empresa opta por el saneamiento, puede tomar medidas como el cambio del equipo directivo, redefinición de la estrategia competitiva, venta de algunos activos, refinanciación de la deuda o reducción de costes.

Si no se opta por el saneamiento, aun siendo posible, y la empresa no tiene interés en el negocio, se opta por la desinversión o abandono.

Factores que Condicionan el Éxito de las Fusiones y Adquisiciones

1. Diseño de la Operación

• Selección de la empresa objetivo: si el acuerdo es amistoso, el proceso es sencillo. En caso contrario, el comprador tendrá que acudir a bancos de inversión, bufetes y consultoras.
• Obtención de la información (diligencias debidas, confidencialidad, carta de intenciones, fijación del precio, valor de los intangibles). Esta obtención de información se complica aún más cuando la fusión o adquisición es internacional.
• Negociación de las condiciones: identificación de una cantidad monetaria representativa de su valor real en ese momento. En fusiones, la valoración afecta a las dos empresas. En adquisiciones, solo es necesaria la valoración de la empresa objetivo, salvo que se pague total o parcialmente con acciones de la empresa compradora. El valor de mercado de la empresa objetivo tiende a subir por las expectativas favorables de reestructuración.
• Forma de financiación (efectivo, canje de acciones, emisión de obligaciones, LBO/MBO).

2. Integración Organizativa y Cultural

Crear un modelo de ajuste organizativo que contenga:

• Diseño organizativo: diseño de puestos de trabajo, grado de formalización de la conducta.
• Procesos administrativos: normalización de los procesos.
• Recursos humanos: selección, formación y adiestramiento del personal.
• Cultura organizativa: valores, creencias, hábitos y costumbres.

A mayor ajuste organizativo, más fácil será crear sinergias.

3. Integración Productiva

Objetivo: reducir costes e incrementar la creación de valor. Se debe tener en cuenta:

• Compatibilidad de las instalaciones productivas, tecnologías y sistemas informáticos.
• Obsolescencia de los equipos de la empresa adquirida.
• Dimensión de las distintas áreas de actividad de la empresa resultante.
• Posibilidad de integrar los canales de aprovisionamiento o distribución.
• Reciclaje del personal a las nuevas tareas.

4. Defensa de la Competencia

Las fusiones y adquisiciones están sujetas a la normativa de defensa de la competencia, con margen de discrecionalidad por los poderes públicos. En España, las fusiones y adquisiciones entre empresas del país son reguladas por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), y existe normativa legal de obligado cumplimiento para todos los estados miembros de la UE para evitar poner en peligro la libre competencia en el marco comunitario.

Razones de Internacionalización

Internas

• Reducción de costes.
• Tamaño mínimo eficiente.
• Búsqueda de recursos.
• Explotación de recursos y capacidades.
• Disminución del riesgo global.

Externas

• Ciclo de vida de la industria: la saturación del mercado nacional puede plantear la internacionalización.
• Demanda externa: otros mercados presentan una gran demanda potencial o insatisfecha.
• Seguir al cliente: las empresas deben seguir a sus clientes cuando éstos internacionalizan sus actividades.
• Presión competitiva: la internacionalización de los competidores nacionales fuerza a las empresas a extender sus actividades a nuevos países.
• Globalización de la industria: la empresa debe saber aprovechar las oportunidades o afrontar las amenazas de un mercado global.

Factores o Criterios de Globalización

1. Estructura de la Oferta

• Estructura competitiva: a menor número de competidores de tamaño más grande, la industria tiende a ser más global (mayor concentración en la oferta).
• Grado de especialización nacional: a mayor especialización, más global la empresa.

Tipos de Estructura de la Oferta

• Nacional: industria dominada por actores nacionales y/o existe una estructura competitiva fragmentada.
• Regional: la estructura oligopolística conduce a los oferentes a exportar a los mercados vecinos y/o existen actores multinacionales.
• Global: presencia de un número limitado de participantes dominantes que suministran a los principales segmentos del mercado en todo el mundo.

2. Accesibilidad al Mercado

• Barreras de entrada a un país: obstáculos que impiden empezar a competir en ese país. A medida que existen menos barreras de entrada, hablamos de mercados fáciles, moderadamente difíciles y difíciles.
• Similitud de la demanda: homogeneidad de las pautas de comportamiento de los clientes en los distintos países. A medida que las pautas de demanda sean más homogéneas, la industria tiende a ser más global.

Tipología de Industrias en Función de su Grado de Globalidad (Combinando 1 y 2)

• Industrias globales: pocos grandes competidores dominan la competencia mundial, la oferta es especializada, no existen barreras importantes al comercio internacional y los consumidores son similares en todos los países (ej. automoción).
• Industrias multipaís (multidomésticas, locales o no globales): numerosos participantes de dimensión reducida presentes en todos los países. El acceso a nuevos países es complicado por las altas barreras de entrada y la heterogeneidad de la demanda (ej. alimentación).
• Industrias potencialmente globales: algunos factores tienden a ser globales y otros locales, o todos los factores se sitúan en posiciones intermedias (mayoría de los sectores industriales).

4 Estrategias para Competir Internacionalmente

1. Estrategia Global

Prioriza la reducción de costes. La oficina central controla la forma de competir y busca un fuerte grado de coordinación entre las actividades. Los productos son estándar y las actividades de fabricación e I+D suelen estar centralizadas. Se pone énfasis en las economías de escala y en la transferencia de habilidades de la oficina central.

2. Estrategia Multipaís

Prioriza la diferenciación de la oferta para adaptar los productos a los mercados locales. Las decisiones se toman de manera descentralizada. La vinculación entre la oficina central y las unidades de negocio se limita a la transferencia de dividendos y beneficios.

Riesgos

• La adaptación local aumenta los costes.
• Puede fallar porque el cliente espera el producto original.
• Se consigue lentamente con el tiempo.
• Se pierde la posibilidad de compartir recursos y capacidades comunes.

3. Estrategia Transnacional

Híbrido que busca aprovechar las ventajas de la estrategia global y multipaís, equilibrando eficiencia, adaptación local y aprendizaje global. Los recursos y capacidades se dispersan según la localización más beneficiosa para cada actividad. Se busca que cada negocio piense globalmente y actúe localmente.

Riesgos

• La localización óptima no garantiza la calidad y el coste óptimos.
• La transferencia de conocimiento organizativo no es automática.

Cuando ambos objetivos (reducción de costes y adaptación local) no se pueden lograr, pero ambas presiones existen, se puede buscar una transición manteniendo una posición intermedia entre estrategia global y multipaís.

4. Estrategia Internacional

Para empresas sin presión para reducir costes ni para la adaptación local. Corresponde a empresas con un alto nivel de diferenciación del producto, muy apreciadas por los clientes en todo el mundo. El objetivo principal es explotar el conocimiento y/o las capacidades más valiosas de la empresa a nivel mundial.

Riesgos

• Tiende a ser menos eficiente.
• Puede suponer una importante falta de sensibilidad hacia lo local.

Reestructuración: Motivos y Estrategias

Motivos

• Estrategia de diversificación previa inadecuada.
• Aparición de importantes competidores en los negocios centrales.
• Problemas de agencia.
• Formas de cooperación.
• Desinversión en un negocio para financiar nuevas adquisiciones más rentables.

La reestructuración no implica necesariamente desinversión, sino que puede incluir tanto operaciones de abandono como de entrada en nuevos negocios.

Estrategias para el Abandono

1. Venta o desinversión: para recuperar la inversión realizada en el negocio. Puede ser una venta a otra empresa, a los directivos (MBO o spin-off), o a inversores independientes (Oferta Pública de Venta de acciones).
2. Cosecha: maximizar los flujos financieros a corto plazo mediante el cese de las inversiones en dicho negocio.
3. Liquidación: venta de los activos con valor en el mercado.

La Gestión del Cambio de la Cultura Organizativa: 2 Etapas

1. Análisis Cultural (Auditoría o Diagnóstico de la Cultura)

• Identificar la cultura actual: valores, creencias, jerarquización.

Análisis Comparativo de las Estrategias de Entrada

Factores que Condicionan la Decisión

• Riesgo-país elevado y distancia cultural amplia: método con poco compromiso de recursos.
• Tamaño del mercado mayor: inversión directa.
• Elevados costes de transporte o tipos de cambio desfavorables: métodos que permitan producir directamente en el mercado objetivo.
• Restricciones legales (ej. altos aranceles): estar presente en dichos países.
• Empresa con alta dotación de recursos y capacidades: presencia propia en los países de destino (mayor control).
• Empresa sin todos los recursos necesarios: alianzas o empresas conjuntas con socios locales.
• Empresas con tamaño reducido: métodos de escaso riesgo.
• Empresa con alta experiencia y habilidades: métodos de mayor compromiso.
• Altos costes de transacción: inversión directa.
• Si el argumento de la internacionalización es «seguir al cliente»: inversión directa.

Factores que Influyen en el Éxito del Proceso Estratégico (7S de McKinsey)

Existe un conjunto de factores que influyen en el cambio estratégico y organizativo de una empresa, lo que supone reconocer la complejidad de dichos cambios. Si bien la propia estrategia es uno de los factores incluidos, el resto nos remite directamente a problemas de implantación. Las 7 S están interconectadas y es difícil conseguir resultados significativos en un factor sin que se produzcan mejoras en los otros, lo que plantea la necesidad de ajustes o congruencia entre todos ellos. Muchas estrategias bien diseñadas pueden fracasar por la falta de atención a varios factores básicos. No es obvio saber cuál o cuáles de los siete factores serán más importantes o críticos en cada decisión o empresa.

Etiquetas: cultura organizativa, Estrategia empresarial, fusiones y adquisiciones, Gestión del cambio, integración vertical, internacionalización, reestructuración empresarial